書名：MIT麻省理工資料變現入門課：從必備知識到實務案例，教你善用組織資料創造績效與價值，資訊時代下從基層、管理者到企業家都該懂的關鍵思維

作者簡介

姓名：芭芭拉．維克森Barbara H. Wixom
麻省理工學院史隆管理學院資訊系統研究中心（MIT CISR）首席研究科學家、MIT CISR數據研究諮詢委員會創始人，以及麻省理工學院史隆線上短期課程資料貨幣化策略教員總監。



姓名：辛西婭．貝斯Cynthia M. Beath
德州大學奧斯汀分校麥庫姆斯商學院名譽退休教授。在開始她的學術生涯之前，她在私人企業擔任多個資訊系統開發和諮詢職位。



姓名：萊斯利．歐文斯Leslie Owens
麻省理工學院史隆管理學院資訊系統研究中心前執行總監和高級講師。此前，她曾擔任富雷斯特（Forrester）研究公司的副總裁和研究總監，以及亞培公司（Abbott）的經理。

譯者簡介

姓名：余韋達

自由譯者。清大外語系畢業。譯有《Instagram崛起的內幕與代價》、《在大滅絕來臨前》、《你可以不必理性，做出人生最好決定》、《大修復》等書。譯作賜教：[email protected]

書籍目錄

系列序
序

前　言：資料是每個人的事
第一章：資料變現
第二章：數據變現能力
第三章：用資料來改善
第四章：用資料來包裝
第五章：銷售資訊解決方案
第六章：見造資料民主組織
第七章：資料變現策略
第八章：將你的數據變現

致　謝
附　錄：能力評量表
註　釋

文章試閱

〈第一章 資料變現〉

如果我無法用變現的角度說明一項提案的價值，那就是願望清單——僅僅是份願望清單而已。
——吉萬．瑞巴（Jeevan Rebba），大塚製藥公司

近年來，工作形式有很大的變化。管理者引入新的工作方式，幫助員工創新，而不只是打卡上下班，例如，繪製客戶旅程圖（customer journey）能幫助人們理解客戶觀點並改善客戶體驗；設計思考可以激發人們用創意解決問題，讓產品變得吸引人；「測試並學習」（test and learn）的做法則支持人們敢於去承擔執行小規模概念的微量風險，而這些概念有潛力發展成大事業。

這些新的工作形式為員工創造出直接為組織成功帶來貢獻的機會。不論所屬團隊或任職年資，如今員工更關注自己的工作如何影響整個組織，以及其工作方式的改變可能帶來什麼回報。以CarMax為例，其所有員工都能將自己的工作與CarMax的使命之一相連結：要不就努力賣出更多汽車，否則就努力收購更多汽車。擁有這般明確的目標，讓公司各部門中有創造力的人才可以發揮想像力，思考如何改變自己的工作內容來達成CarMax的使命，例如，銷售人員可以假設，若改善他們辨別商機的方式能賣出更多輛車，進而透過小規模實驗來證明這個想法正確。

像CarMax這種現代組織，能讓員工取用的資料資產對新工作模式至關重要。資料資產提供單一事實來源（single source of truth）；且不斷有大量的新資料加入其中，這些資料通常來自於社群媒體、行動裝置、人工智慧（AI）和物聯網（IoT）。組織成員——透過財務和社會責任的角度——利用資料資產來衡量、驗證、報告、說服和提醒。建立資料資產是為了變現。

本書呈現了許多組織積極追求資料變現的案例。在過去十年，微軟利用資料將其商業模式從產品導向轉為雲端服務導向，股價因而飆升。西班牙對外銀行（Banco Bilbao Vizcaya Argentaria，BBVA）利用資料成為數位優先的金融服務公司。截至二○二一年，這家銀行連續五年榮獲富雷斯特（Forrester）所頒發的「歐洲行動銀行數位體驗綜合評比」獎項。最後是百事公司（PepsiCo）使用資料找到並滿足細微的市場需求，並與零售商從原先的交易關係轉變為合作夥伴關係。上述三個組織及其資料變現的歷程，將分別在第二、三、四章中詳細介紹。那麼，什麼是資料變現？

資料變現就是將資料轉化為金錢。金錢是所有組織——無論其是否以營利為目
的——的關鍵資源。組織需要來自客戶、捐贈者或公民的金錢，且需要謹慎管理這些金錢。組織使用資料不只是為了創造有價值的利益（客戶和員工滿意度、品牌資本、如願強化產品、精簡流程或公民福利）還需要決心實現財務價值——金錢——以改善其財務表現。

如今，不同種類的組織關注各式各樣的「財務表現」，哪項數字能向世界展示出你的組織可以持續保持高效率和高效能？可能是組織的淨現金流量、淨收入、非限定用途淨收入（如果是非營利組織的話）或其他衡量效率和效能的指標。在本書中，財務表現指的是收入和支出間的差距。

「創造有價值的利益」和「將這些利益轉換為金錢」兩者有著天壤之別。我們將前者稱為價值創造（value creation），其意思是：創造出令人嚮往且有可能納入財務表現的利益。這些利益是資料提案的常見目標：更精簡的流程、更順暢的供應鏈、員工的滿意度或客戶想要的產品。本書主要探討如何從資料中創造價值。
我們會將後者稱為價值實現（value realization），其意思是：將這些提案創造的價值轉換為金錢，或簡而言之，增加收入或削減支出。價值實現讓資料變現得以落實。從資料實現價值是指將創造的價值（成果或客戶價值）轉換為金錢，或直接透過販賣資料獲得金錢。資料變現的終極目標是改善財務表現——削減成本或增加收入。專注於價值實現會提高對資料投資的回報率，並確保組織不會錯失任何賺錢的機會。因此，儘管本書主要探討的是如何創造價值，但仍須謹記必須將已創造的價值實現。

用資料創造價值

過去幾十年中，組織在「從資料創造價值」這方面已然擁有許多收穫，但最重要的收穫是：若想用資料創造價值，個人或系統必須採取原本不會採取的行動。資料需要被用來改變做某事的方法或創造新事物。創造新價值的是更好的流程和產品，而非資料本身。這個概念是資料價值創造過程的核心，通常被稱為「資料－洞見－行動」（datainsight-action）。在這個過程中，人（或者系統）用資料得出洞見，而洞見指引行動，行動則帶來有價值的結果。如圖一．一所示，要先有資料、洞見和行動，才有可能創造價值：長出有價值的果實前，果樹需要足夠的土壤和養分、適量的陽光，以及細心澆水。

如果資料價值創造的過程遭逢中斷或停滯——可能種子種得很好，但沒有陽光或水——那麼相關的投資就只是沉沒成本。要先有完整的「資料－洞見－行動」過程才能創造價值，這是資料變現的基本概念，而你可能在資料相關的研討會、課程或活動裡聽過它——這是本書的核心概念。

用資料實現價值
用資料創造價值只是必需條件，但仍未臻完美。最後一步是確保創造出的任何價
值——無論是更好還是全新的事物——都能對組織的財務表現有所貢獻。換句話說，「創造出的價值」需要轉化為金錢，這個步驟就是價值實現。除非財務價值已經實現，否則資料變現未盡完成的話，組織的經營成本反而更高。

試想一下：水果不能把自己摘下，留在樹上的水果，既不能食用也無法銷售。如圖一．二所示，栽種果樹的目的是讓人們享受其果實。

價值實現可以一蹴而就，或分兩步驟進行。在單一步驟的過程裡，資料被用來換取某種形式的金錢，從銷售資料獲得的金錢是真實且可計算的。試想一間像尼爾森（Nielsen）般的資訊企業，向電視聯播網銷售客戶行為資料。尼爾森為資料定價，電視聯播網則支付相應的費用，資料的價值在交易中得以實現。

如果價值實現的過程要先創造具有內在價值的事物，然後再從中獲得財務價值的
話，就是兩步驟的價值實現過程。第一步的價值創造是資料變現提案的成果，但第二步的價值實現可能需要多方利害關係人的參與。第二步的責任可能落在高階管理者或領導者身上，因為需要更高層級的權力。舉例來說，假設招聘團隊利用資料改善新進員工到職流程的效率，這是第一步，效率提升本身就有其價值。關鍵的第二步發生在把效率轉化為金錢時，譬如削減人力並降低新員工入職作業的預算。當組織擁有的資源多於維持日常營運所需，則會被稱為「寬裕資源」（slack）。因此，更有效率的新流程所創造的寬裕資源會被除去，因而改善組織的財務。

也許有另一項資料變現提案帶來客戶所重視的產品改進內容。在這種情境下，第二步就需要產品負責人提高產品價格以反映價值的提升，讓額外的收入流入損益表。

第二步——實現價值——往往是最棘手的部分，削減預算和重新定價並非人人都能做到。假設組織不急於削減開支或不願提高價格，在這種情況下，流程負責人可能就只會讓員工來利用寬裕資源，或者要產品負責人讓客戶免費享有產品改善的價值。在某些情境下，這麼做可能是眾望所歸，但若是沒能除去資料變現提案
所產生的寬裕資源，或者未能從客戶端提取產品的額外價值，這項資料變現的提案就無法為組織的財務表現作出貢獻，因此不算是成功的資料變現。