書名：讓提案過：準確拿下客戶生意、順利向上報告與提升個人價值的關鍵祕技

作者簡介

姓名：鄭君平Oscar Cheng
《一擊必中！給職場人的簡報策略書》作者。擁有超過十年以上的簡報製作經驗，親身經歷過數千場以上的商業提案現場。
現職為台灣百大品牌集團總部，負責CRM系統與數據洞察分析、品牌溝通專案、數位內容行銷與高階主管專屬簡報幕僚，曾為企業CEO、總經理、高階經理人、業務與行銷單位主管等，客製專屬個人思維與風格的提案內容，擅長將思考、語言與文字轉化成為重點、視覺與圖像的內容呈現。期間獲得集團員工創意提案簡報競賽首獎。
過去成功拿下多個國際品牌合作提案、公司獲獎、品牌贊助機會、政府單位標案的商業提案主導者，相關文章報導見於《經理人》、商周.com、The NewsLens 關鍵評論網、INSIDE、《今周刊》等。

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相關著作：《一擊必中！給職場人的簡報策略書》

書籍目錄

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有感推薦 細讀此書，一定能讓你的提案能力比別人多走好幾步 林大班
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前言 未來，你更需要懂得「提案」這件事

第一章 箭術：達成設定目標（Achieve the Goal）
──如何「聚焦」精準提案目標與「收斂」正確的解答方向

1.1 如何設定讓對方有感的提案：從問題開始
¡問題意識就是主動挖掘問題的過程
¡如何盤整出對方的問題核心
1.2 問題是緣由，現況是起點，目標是終點
¡用一句話說清楚提案標題
1.3 提案就是一場供給與需求的生意
¡何謂商業提案的差異化
¡真實案例的做法，就是客戶的浮木
1.4 目標落地執行的三個關鍵：時間、數字、動作
¡持續在戰場上的人，才能不斷地累積經驗

第二章 蓋樓：建立信任關係（Relationship Building）
──如何「增進」與他人的溝通與「強化」自己的說服力

2.1 商業提案，就是找到溝通關係的交集點
¡溝通說服「三比」：百分比、比喻、比較
2.2 提案溝通，最怕一直講「我」
¡成功的溝通本質就是換位思考
¡如何提升換位思考的敏感度
2.3 向上提案，你需要多走一步
¡「先回答疑問，再提高期望」的溝通模式
¡老闆與主管，是要持續觀察、理解與表現的
2.4 對內報告的會議旅程
¡會議永遠都不會減少，但你可以有效地控制它

第三章 橋樑：縮短認知距離（Close the Gap）
──如何「簡化」重點的過程與「使用」準確的視覺呈現

3.1 重點呈現的第一步：先確認誰是重點
¡商業提案的開頭就是「前面就要講重點」
¡商業提案的結尾就是「後面就要給動機」
3.2 如何轉化繁複文字成為重點
¡如何將重點結構視覺化呈現
3.3 數字是所有提案都避不掉的元素
¡數字是有方向性的指引
¡圖表選擇很多，呈現出你要講的重點就好
3.4 如果數據沒有比較與引導，它就只是一個無意義的數據
¡對方看報表數據的習慣與形式為何
¡報表數據的三個內容呈現層次：資料、資訊、洞見
3.5 更專注於畫面內容的本質
¡提案版面呈現三要素：PGL
¡整份提案的所有物件，都要共享同一個顏色規則
¡除了主色與輔助色之外，其餘都使用黑、灰、白就好
¡圖字顏色的選擇搭配，是依據場合來調整

後記
附錄 商業提案實戰金句

推薦序/導讀/自序

有感推薦
提案內容的能力，已成為個人在職場的競爭力

當君平邀我為這本新書寫序，我還在為他的第一本書《一擊必中！給職場人的簡報策略書》驚豔不已時，他竟然以「商業提案」再度出擊，想必這兩年來他積累的豐富歷練，激發了內心的思維，嘔心瀝血成就了這本職場必備的書籍。
與君平認識二十多年了，二○○一年他剛進入設計浩瀚的大海，在學院悠遊，靈魂卻潛藏著一股旺盛飢渴的求知慾。當年我還在忙於「生活工場」百家店的開幕中，君平與多數羞澀學生有不同的樣貌，親和力的笑容，言語幽默感性，他以積極的態度表達與我個人「現場提案」的懇求，哈哈……回想起那一幕，果然這小子很有才。多年後，他以獨特敏銳的思維，將商業的邏輯推理出這本精彩的作品，彷彿我們也來到現場，以專業、相信自己、不懼怕的態度，向許多商業鉅子、老闆們、高層主管提案，如同二十年前，十八歲的他在面對著我。
我個人職場生涯約四十年了，經歷從手寫簡報到科技工具的演進過程，版面設計的優化是最大的變化，不變的是設計提案者在「內容能力」與「編輯能力」的素養。如今，君平以一位感性設計師的背景加上理性思維寫出這本工具書，他總是以創意多變、鉅細靡遺描述製作簡報的獨特見解，在競爭激烈的商業世界裡，身處職場的我們，更需要一本如此專業的工具書來指引我們工作的方向。
在我人生中始終與「簡報提案」有不解之緣，早期學生時代的海報、壁報設計讓我成為永遠的學藝股長，也因為簡報設計能力，讓我寫了不少漂亮情書擄獲我太太的芳心。幾年後，在職場上，精美的設計得到上司的欣賞，歷經創辦「生活工場」、「品東西家居」、加拿大「MiiX Interiors」。二○二○年秋天回台，君平以他的簡報專業，協助我寫出「MiiX美氏家居商業計劃書」，讓我再度以精彩的提案獲取投資者的青睞，MiiX預計在二○二一年秋天開幕，相信因為這份簡報，能夠讓 MiiX影響更多人的生活家居美學。
二○二○年的這一場疫情，我身處在溫哥華，經歷了實體商業的關閉，「現場」面對面不再是唯一的溝通模式，網路視訊會議對職場生態的改變已成為溝通的慣性，因此如何設計出一個很有說服力的簡報提案，成為職場的必要工具，這本書更符合未來場景的需要。
總之，提案內容的能力，已成為個人在職場的競爭力，君平這本書的出現是值得推薦與令人期待的，期待大家擁有它，讓你我的思維透過提案影響更多的人！

鄧學中
生活工場創辦人




有感推薦
細讀此書，一定能讓你的提案能力比別人多走好幾步

Oscar 說「商業提案的現場，是一場競賽」，妙的是，書裡有超過一半的內容，談的都不是「現場」；巧的是，競賽會贏，也都是在「現場」之前、之外的「多走一步」。

為什麼條列重點的郵件沒人回？
為什麼呈現創意的簡報沒人聽？
為什麼費盡心思的提案沒有過？

經驗工作者應該都理解走錯路比走慢還傷，而雖然都知道要事前做功課了，該如何開始，有個人、有本書能領著我們走一段，還是挺不錯的。
此書有好的內容框架，好消化的文字，配上在工作日常會見到的真實案例，變成好吸收的知識。細讀此書，反思應用，一定能讓你的提案能力比別人多走好幾步。

林大班
寶渥創始合夥人




有感推薦
商業提案別只顧著炫技，記得要先修心

雖然提案跟寫企劃是我工作的日常，但是一拿到君平的新書，還是不得不佩服他一針見血的下標功力，光書名這簡單的幾個字就點破了企劃人每天燃燒靈感，卻不見得每次能夠成功擦出生意火花的無助，至少書名就已經有一種苦海明燈的救贖盼望。
這幾年我比較深度經營消費者數據跟CRM創新的相關領域，我發現只要談到CRM或是顧客關係管理，大部分的行銷人都能朗朗上口地訴說著該怎麼樣以「會員」為中心來思考品牌，或是企業的經營定位與數位轉型策略；那如果我們要管理的是客戶的商業需求呢？我們在面對品牌的商業挑戰跟需求的時候，該把什麼擺在中心？其實我覺得這個才是從商業洞察到商業提案能夠切中品牌需求的核心思考點。
京瓷的創辦人稻盛和夫不斷地提到「利他」這個概念，簡單來說，就是把客戶的需求與利益放在我們自己的利益之前來「優先」考量，君平在他這本書裡面不斷地拋出這樣的同理態度與讀者互動，這是一種與客戶所遭遇的商業問題「同心」而且「共感」的思考練習。畢竟，一場要能夠打動人心的商業提案，其實靠的並不只是華麗的文案與漂亮的視覺設計，而是要讓客戶真切地感受到你「看見」了問題、「看懂」了問題，並且透過簡報提案，證明你有能力跟承擔陪著客戶一起「解決」問題。
所以建議各位在讀這本書的時候，不要光從「技法」的角度去理解這本書，不妨試著從作者整理的案例與步驟中體會一下背後的思考「心法」，然後你就會發現這本書真的是一本不可多得的商業提案實戰秘笈！

夏雨農
電通集團 isobar 數據暨顧客關係行銷總經理

文章試閱

2.1 商業提案，就是找到溝通關係的交集點

一個成功的商業提案機會，幾乎都是建立於「關係」之上。
促使一個商業提案的契機，其實從開始提案之前就已經開始了，這一連串的前提，其實都來自於「關係」。
關係可能來自於以前雙方或第三方的連結，透過轉介或過往合作經驗上的印象、初次面對面交談接觸感受，或是經由網路搜尋後的主動聯絡等，以上這些都是初次「關係」的建立。
建立起初次的接觸關係之後，就會有商業提案的機會，並且藉由內容逐漸強化對方的信心，透過多次與決策者、執行單位主管與窗口接觸，持續堆疊出雙方的信任感。
商業提案目的終究是為了拿下生意，但千萬不要認為「關係」是生意合作的全部，不代表擁有關係就一定會拿下生意，雖然關係就像是一張VIP座位的門票，但並不是所有生意都要靠著關係生存，更不要覺得可以濫用「關係」的權利來拿下提案。

我曾參加過一場下午的商業提案會議經驗，讓我記憶深刻。在我剛進入會議室時，前來介紹提案的廠商代表，似乎已經與各部門主管都具有一定程度的認識，並且在提案之前的言談中，重複多次「提及」與多個部門的主管已熟識多年，整場提案的氛圍是以半聊天、半說明的方式進行，因此就在提案的過程中，提案者一邊說明內容，同時一邊吃著麵包（現場告訴主管因為自己中午還沒用餐，所以獲得主管的同意），但這樣的過程經驗，似乎就是提案者已經把「關係」凌駕於「內容」之上。
不可否認「關係」的確是促成生意的機會，但生意是這樣，彼此尊重方能互信。
因此在商業提案中，所謂建立信任感的基礎，不只是在前期關係的經營，後續在於溝通雙方的交集共識與回饋感受，這其中的重要關鍵，談的就是「溝通觀點的頻率是否相似」的細節。

溝通頻率的相似度，包含提案廠商（乙方）是否能夠真的聽懂客戶（甲方）現在所面對到的痛點、挑戰或問題，是否能夠使用淺顯易懂的方式讓對方聽懂，提供過往的專業經驗回饋給對方，是否能夠逐步地展現解決問題的邏輯與案例成效等，以上這些都是在增進彼此信任感的方式。
提案就是談人與人的溝通，而絕大多數的商業提案內容，達成共識其實就是磨合「溝通觀點」這件事的根本，包含如何說服原本不相信我們產品成效的客戶，藉由提案去認同我們的產品優點；我們提供給老闆選項，我們認為為何是這個答案；我們要說服想選另一個方案的主管，為何這個才是最佳的解決方案等，讓雙方都可以認可相同的價值與確認共同的目標方向。
如果你常需要與其他人「溝通觀點」，其實你很清楚「十個人來看同一件事情，就會有十種以上的觀點」。
因為每個人的環境背景都有所差異，在這麼多的變數影響之下，絕對不會出現完全相同思維的人。所以對於一個觀點的溝通，就是思考如何拉近雙方在觀點認知的「交集點」，就是讓兩條平行線找到交集點，進而建立起合作關係。

我們常聽到「平行宇宙」、「雞同鴨講」或「各說各話」，就是兩邊溝通都有在前進，但卻沒有交集，各自都有自己的邏輯論點，但在第三者以外的人來聽，卻感覺雙方是在講兩個完全沒有交集的論點。
每次為了要說服別人來證明自己的論點，我們會極盡所能並試圖把可能涵蓋的重點範圍全部說了一遍，但聽完後通常對方好像依舊保持自己的意見，絲毫沒有要接受或妥協，這其中有幾個非常重要的理由：

一、每個人都只有自己經驗的那一面
無論是針對一則新聞、一句話、一份圖表或一個評論，往往我們都習慣產生一個先入為主的「成見」，例如：談事業體的規模大小，你告訴對方這算是滿大的規模，但「滿大」到底有多大？每個人對規模大的想像不同。
企業家對於營收規模的認知，可能是數十億到數百億的規模，但對於初始創業者來說，年營收破億就是具有一定規模，對於一般小型生意，可能一年營收破千萬就已足夠。當每個人所面對的市場、經驗、眼界或視野都不相同時，我們常常太習慣只思考自己所會面對的那一個範圍，而忘記把其他面向一起囊括進來，所以過往經驗就成為一個限制的經驗框架。

二、每個人的感受程度差異性
職場上，每天都在溝通，無論是與外部廠商合作、面對多人會議、與老闆或主管進行報告等，因為每個人的背景、經驗、專業、說話、認知、價值觀、職位都不同，所以每個人對於「感受」很難有平等的標準。
例如談專業經驗，你告訴對方規則就是這樣，但對方沒有這種規則的經驗，所以無法確認這樣的規則到底能夠帶來什麼成效。這樣的經驗就沒有太強的說服效果，這也是溝通說服中最容易產生問題的地方。

三、每個人對於一件事情的標準都不相同
看到一件產品，廣告行銷上都是優點，所有消費者留言都是極佳五顆星，這樣的廣告你會相信嗎？或許有人相信，也有人會提出質疑，甚至有人根本不信任這種評分標準，尤其是消費者聲量當道的現在，「有正有反」才更能加深標準的衡量指標，如果沒有設定這樣的標準，就沒有強化差距的感受。
談到整體工作進度，你告訴對方現在正在進行步驟二，但對方根本不知道所謂的步驟二是在哪個階段？你認為的步驟二就是這裡，但這裡是哪裡？因為每個人對標準相對位置的認知程度不同，所以這也是造成認知誤差的問題。

在商業提案的情境，最常發生的狀況之一，就是通常握有決策權的人，卻有可能是最不瞭解事情全貌的人，甚至對於專有名詞、時程、執行細節完全不在意，但對於預算與成效方向卻是最具有影響力的，因此如何溝通觀點，讓決策者有感、讓決策者覺得有效、讓決策者感覺可以達成目標等，就成為找到交集點的關鍵。
而在這麼多的商業提案經驗中，如何快速找到觀點溝通的交集點，又能解決以上的認知問題，「三比」是我看到最常被拿來運用的手法。

■溝通說服「三比」：百分比、比喻、比較

很多人認為成功的溝通說服就是「要贏」。
在外演講的場合，有人感覺大家拍手叫好就是說服聽眾；在與別人溝通時，講贏對方或對方最後同意照你的想法做就是說服對方；在一場會議中與對方大聲辯論，最後可能對方講不贏或老闆拍板決定你的提案通過……。
只要事情照著你所想的進行，你就認為已經說服對方接受這樣的想法；你身為主管，交付任務給團隊成員，只要對方照著你的方式執行，某種程度上就代表你已經說服對方；報告給老闆，老闆沒有其他意見，就代表你說服老闆了……。
以上這些都可能只是「自我感受」的認知而已。

我認為溝通說服的前提是「對方要懂，才可能服」。
首先要懂，因為溝通說服的前提是對方要能先真正懂你所說的，進而理解與產生相似的感受，這也是為什麼一句名言、一段情境、一段文章，或某一段歌詞能打中你的感受，儘管你未必真的懂這一句話的實際含義，以及寫這一段歌詞的歌手真正想表達的含義，但你從前有相似的經驗去符合這樣的情境，所以你特別有感，也才會認同這句話。
我觀察擅長溝通說服的人，包括常需要表達一個思想或一件事情的講者、常需要說服客戶的提案者、常需要與大量不同層級溝通的創業者等，從每一個優秀的溝通者身上，我感受到如何清楚表達自己的思維，然後讓對方真的能聽懂，他們通常會使用幾種方式來溝通說服對方：

•在談數字時，他們在口頭談的同時，會促使你腦中產生的畫面逐漸清晰。
•在談情境時，他們使用生活中的場景，讓你身歷其境感受到一樣的位置。
•在談感受時，他們會放入另外一個元素，讓聽這個感受的你感覺更強烈。

而以上這些方式，我將區分成「百分比、比喻、比較」三個面向來說明。

一、把事情「百分比化」，就容易找到遵循的脈絡
數字的百分比，絕對是所有人心中都有的一把量尺。
藉由數字的百分比，就可以達成在腦中「被實體化」的形式。
這是非常容易理解的溝通方式之一，它可以被用來樹立標準，同時又可以如蛋糕般切割出塊狀邏輯來。你會發現很多工作、目標與方向，甚至是執行程度、目標比重等，有些無法使用可數的形容詞，其實都可以用百分比去定義。
百分比衡量的標準，幾乎都來自於以前的經驗，例如「一百分是滿分，六十分是及格」、「一至五分，一分為最不重要，五分為最重要」、「1%至100%的排名區間」、「一倍、一點五倍與二倍的業績成長」等數字，以上都是可以清楚感受「數字的相對位置」。
「80╱20法則」（The 80╱20 Rule），也就是帕列托法則（Pareto Principle），是由義大利經濟學者帕列托（Vilfredo Pareto）所提出來的理論，他研究十九世紀英國人的財富和受益的模式時，觀察到大部分的財富，流向少數人的手裡，也就是我們常聽到的「20%的人口享有80%的財富」。但如果只說了「大部分的財富，流向少數人的手裡」，你無法衡量也不太會有感「大部分」與「少數人」到底是多少，因為你完全抓不到彼此的關係位置，但如果使用「20%的人口享有80%的財富」，你腦海中是不是馬上就會跑出相對位置與比例的關係，簡單且清楚。

我曾經看過一段訪談，是城邦集團首席執行長何飛鵬社長與商周集團郭奕伶執行長，兩位在一場對談中，談到關於培養主管這件事，內容有幾個論點，都使用了百分比化的概念來談，這都讓觀看者可以更清楚地瞭解講者的意思：

「我（何社長）在訂目標時，根據每個人給我的目標，再加上20%；你既可挑起一百斤，最後做到一百斤有什麼好驕傲的？這就是你的實力；但我給你一百二十斤，你勉力完成後會很驕傲。」

「（主管）剛上任時，一定要先完成短期目標，但也要分一點時間去想明年以及後年要做的目標；我每年都是七三開，70%的目標今年要完成，20%的目標是明年，10%的目標是想三年以後。」

100%與120%，你非常清楚所增加的五分之一業績或是任務總量的一點二倍，感覺上就是需要再努力一點。但如果說了要給每個人設定一個「遠大」目標，這個詞該怎麼定義？有些人認為101%就是遠大的目標，有些人認為110%就足以代表更遠的目標，有些人覺得150%才是所謂「有點遠的目標」，但透過百分比式的形容，你就會很清楚範圍。 短、中、長期的目標亦是，例如工作時間、目標比例、營收成長，若以「七：二：一」這樣的形式作為說明，都能讓人快速找到比例與位置。
當然我們不只可以把目標過程百分比化，也可以把時間百分比化，更可以把思考百分比化，透過這樣的方式，可以很快讓人找到可遵循的路徑。

二、一個好的溝通者，一定很懂得比喻
通常在進行外部商業提案溝通或內部報告的時候，一定會出現很多因為雙方專業經驗的差異、專有名詞或流程而產生的認知誤差狀況。
儘管你認為是很容易懂的名詞（因為你已經在這個專業領域許久時間），但對於完全沒有經驗的其他人來說，那就是一個充滿問號的名詞，因此如何快速找出讓對方能夠聽懂的意義轉換，就是「比喻」的溝通優勢。

「比喻溝通的方式，就是找出生活的共同情節。」

關於執行流程的比喻，如果是廣告投放的階段，我們可能會說目前還在確認產品優勢，接著準備廣告素材討論，再來才會進行投放測試，這三個階段，對於廣告投放流程沒有概念的人來說，這些過程就是有聽但沒有真正懂。
但如果將每個階段，使用蓋房子與室內設計的進度作為比喻就會非常清晰：目前這個階段就像把房屋樑柱先定位架好，才能開始規劃內部的格局，待規劃完成之後就開始進場施工，完成之後再把傢俱搬入，對方就會很清楚「原來是到這樣的階段」。
諾貝爾經濟學獎得主詹姆斯．托賓（James Tobin）說過：「不要把所有的雞蛋全都放在一個籃子裡。」這就是非常經典的比喻，也是被非常多產業領域使用的一句話。
如果直接告訴大家，不要把所有資金都拿來買同一種產業或類型的股票，可能對於完全沒有購買股票經驗的人來說，就會產生不懂、不解為什麼不行的疑問。但如果使用將雞蛋平均分散在不同的籃子中，來說明萬一有一籃的雞蛋摔破，至少保有另一籃雞蛋，比喻如果持有不同產業類型的股票，萬一某產業股票都下跌，雖然整體獲益會減低，但至少不會陣亡，這樣的比喻就會很清楚背後所要強調的意思。

我曾在一次公開演講的場合中，聽到紅面棋王周俊勳分享自己當上世界冠軍的那場棋局。他談到他拿到世界冠軍的最後一盤棋局是三搶二的賽制，原本第二局就可以拿下卻反被逆轉，結果到了最後關鍵的第三局，他贏過對手「半目棋」而獲得世界冠軍。
他問現場的聽眾：「在圍棋的棋局中，大家知道贏過半目棋的概念是什麼嗎？」
現場他用一個很有畫面的比喻來說明：「圍棋贏半目棋，就像兩個在跑馬拉松的選手，在最後通過終點線的那個瞬間，贏過對手0.001秒的感受。」
如果你對於圍棋沒有研究，大概很難感受到所謂贏「半目棋」的差距，但藉由剛剛的比喻，腦海中是不是就有瞬間浮現，兩個跑者在最後終點線的那個慢速時刻，有個選手就比對方快了一點點超過終點線的畫面，你馬上就會知道半目棋的勝利是多麼令人振奮。
一個好的比喻，你馬上就會有感受，也就拉近對方與你的認知距離。

三、比較是商業提案中不敗的手法
比較，顧名思義，就是把兩種不同的物件或情況擺在一起對比。
在商業提案中，「比較」可應用在各種元素上，從價格、功能、規格、外觀、效益到趨勢、服務、軟體等都適用，尤其輔以「時間軸」加強說明趨勢的變化、服務的體現、產品的使用優劣、業績的成長、人員效率值的變化等。
在 TED（Ideas Worth Spreading）的演講中，你幾乎可以在每一場中找到「對比」的手法，其中最容易感受對比的就是「先給問題，再給答案」、「先給失敗，再給成功」、使用兩張照片表現「現在與過去」的變化趨勢、引導我們可能會走向「再生或滅絕」的結果、產生兩種行為「極度恐慌或過度冷靜」的差異，而這也是為什麼這些橋段與故事，自然就會讓你極度有感。
比較的使用情境，重點在於你要突顯幾個元素或事件來決定，因為商業提案中往往不太可能呈現「很多」重點，通常一定會有一至二項主要核心重點呈現，或是使用構面作為基準，來比較出三項以上的數值或事件。

ヾ完全聚焦在一個詞、一句話或一件事
聚焦單一主題的方式，就像有一盞聚光燈打在一個主角身上，利用明暗、圖片或顏色的比較去突顯主題，無論是一段文字、一個聲音、一個圖案都可以適用。

【例如】
現今所有品牌都面臨客源短缺的困境，但我們有一個兼具省20%成本與人力的解決方案，那就是「 」！

ゝ把兩個元素、事件或數值放在一起看
這個模式是最常使用的形式，無論是在線上廣告、門市、行銷活動等，包含之前與之後（Before & After），使用前與使用後、業績比較圖表、競爭對手比較到去年與今年的總營收或利潤比較，這樣的視覺呈現會讓人立即有感。

ゞ利用基準點，權衡出差異性
通常會運用在具有需要較長時間思考或是比較多個對象的情境，例如以速度、價格、品質的標準去檢視，對於客戶而言，自然而然就會產生一個權衡標準（Benchmark）。

【例如】
餐廳菜單，最常見的會有「松、竹、梅」套餐，松餐三千元、竹餐二千元、梅餐一千元，用金額的區間感受差異。
方案A、方案B、方案C的廣告提案，在品牌風格設定上，一個維持現有風格，一個稍微突破，一個完全跳脫；在報價設定上，一個最便宜，一個最貴，另一個中等價格但多了加值服務，以上這些都是利用基準來產生差異。

相信只要善加運用以上的觀點溝通方式，都能讓雙方在認知距離與頻率更接近一些。