書名：超圖解公司數位經營：理論及實務案例

作者簡介

伍忠賢

現職：
企管經濟作家╱顧問╱演講者
夢想銀號科技公司首席顧問

學歷：
國立政治大學企管博士、經濟碩士及國際企業與貿易學士

經歷：
真理大學財務金融系助理教授
立萬利創新公司（3054）獨立董事三任
聯華食品公司（1231）財務經理
泰山企業（1218）董事長特別助理

著作：
逾100冊以上，撰寫3,000萬字，總銷量40萬本以上

書籍目錄

第一篇　數位經營導論
Chapter 1 從數位化到數位經營：美國零售公司數位轉型
1-1 政府、公司數位經營的必要條件：1990年起，網際網路
1-2 公司數位經營最大行業：零售型電子商務
1-3 行業數位經營的起源：1995年起，美國零售型電子商務
1-4 SWOT分析之優劣勢分析：商店與網路商店比較
1-5 近景：美國零售業產值
1-6 SWOT分析之機會威脅分析（OT analysis）I
1-7 SWOT分析之機會威脅分析（OT analysis）II
1-8 美國網路商店重創美國書店業、百貨業
1-9 美國零售業各業態中，零售型電子商務市占率進程
1-10 近景：美國零售型電子商務前十名
Chapter 2 數位經營對個人的重要性：工作、投資與生活
2-1 全景：政府、公司數位經營
2-2 近景：公司網路經營方式
2-3 學習公司數位經營的效益：就業
2-4 學習公司數位經營的重要性：金融投資
2-5 公司數位經營程度衡量
2-6 公司數位經營程度第二種衡量方式：以行銷組合來看
2-7 如何篩選市場調查報告：以公司數位轉型為例
2-8 一般公司數位轉型沒竅門：做好管理工作
2-9 公司為何、何時聘請企管、資訊顧問公司
2-10 公司數位經營的顧問公司

第二篇　數位經營規劃
Chapter 3 網路時代消費者行為：從商店到網路消費
3-1 全景：消費者消費行為
3-2 近景：2000年起，網路時代消費者行為
3-3 數位經營錯誤與正確用辭：兼論經營模式
3-4 全景：工業、服務業科技—行銷、零售與金融科技
3-5 新產品市場測試
3-6 消費者行為：商品性質與定價
3-7 網路商店直播主帶貨
3-8 近景：員工與顧客認同
3-9 特寫：美國超市、量販店消費者行為調查
3-10 特寫：顧客購買後之顧客認同

第三篇　美國零售一哥沃爾瑪數位轉型
Chapter 4 全球商店霸主沃爾瑪力抗電商一哥亞馬遜
4-1 全景：美國零售業中的零售型電子商務
4-2 沃爾瑪與亞馬遜經營績效
4-3 沃爾瑪數位轉型的策略管理
4-4 伍忠賢（2022）公司策略管理量表：以商店數位轉型為例
4-5 沃爾瑪與亞馬遜數位經營主管
4-6 伍忠賢（2022）資訊長能力量表
4-7 伍忠賢（2022）行銷長能力量表
4-8 員工對公司評分：沃爾瑪pk亞馬遜
4-9 近景：高中低三級主管領導能力評分
4-10 特寫：員工認同—沃爾瑪pk亞馬遜
4-11 超特寫：員工淨推薦分數
Chapter 5 沃爾瑪數位經營的策略、用人、網路商場
5-1 全景：美國零售型電子商務
5-2 近景：零售型電子商務在零售市占率
5-3 特寫：2022年美國零售產品結構
5-4 零售型電子商務產業分析I：創新擴散模型之運用
5-5 零售型電子商務產業分析II：市場結構
5-6 2014年沃爾瑪董明倫加速數位轉型
5-7 董明倫在電子商務的經營管理
5-8 沃爾瑪電子商務管理：用人
5-9 伍忠賢（2022）網路商場吸引力量表
5-10 沃爾瑪與亞馬遜網路廣場賣方報告：網路商店經營狀況
5-11 影響宅配費用三大因素
附錄 伍忠賢（2022）行銷組合力量表：運動鞋三強比較
Chapter 6 科技╱環境對零售業影響
6-1 全景：總體環境之四「科技╱環境」對公司經營影響
6-2 伍忠賢（2018）版：零售1.0∼4.0 I
6-3 零售1.0∼4.0 II：顧客旅程、體驗
6-4 顧客體驗五層級
6-5 人型服務機器人九成失敗
6-6 顧客認同五層級
6-7 顧客認同之五：顧客淨推薦分數
6-8 零售1.0∼4.0 III：公司角度
6-9 倉儲自動化的典範：亞馬遜
附錄 1995年起，美國零售型電子商務發展
Chapter 7 數位經營之科技：2014年起，沃爾瑪迎戰亞馬遜
7-1 伍忠賢（2022）公司策略管理成功機率量表
7-2 7S之1：策略
7-3 全景：技術取得方式
7-4 數位經營之外部成長方式
7-5 7S之2：組織設計
7-6 伍忠賢（2021）創新育成中心吸引力量表
7-7 7S之3：獎勵制度之研發費用與資本支出
7-8 亞馬遜的專利績效
7-9 伍忠賢（2022）網路購物顧客服務技術優勢量表
7-10 虛擬實境技術的運用
7-11 零售4.0：無收銀人員商店
Chapter 8 沃爾瑪運用人工智慧提升商店到零售4.0
8-1 全景：零售4.0—智慧零售
8-2 近景：人工智慧在經營時的運用
8-3 伍忠賢（2022）商店自動化程度量表
8-4 手機App：顧客語音下單
8-5 沃爾瑪pk亞馬遜顧客手機App
8-6 商店自助服務機（kiosk）
8-7 沃爾瑪的顧客自助服務機
8-8 商店自助結帳I：全景
8-9 商店自助結帳II：沃爾瑪
8-10 伍忠賢（2022）會員制吸引力量表
附錄 網路購物相對於商店購物的評分

第四篇　美國餐飲二哥星巴克數位轉型
Chapter 9 星巴克與麥當勞數位經營SWOT分析與階段
9-1 全景：全球、美國速食業—產業分析的SWOT分析中的機會威脅分析、營收╱店數
9-2 麥當勞公司營收：二種角度
9-3 近景：2003年以來的麥當勞行銷管理
9-4 特寫：麥當勞財務、股市績效
9-5 近景：SWOT分析中的優勢劣勢分析（SW analysis）
9-6 7S之1：數位經營策略—星巴克與麥當勞數位經營路徑圖
9-7 全景：伍忠賢（2021）策略性資訊管理量表
9-8 近景：星巴克和麥當勞數位經營層級
9-9 近景：麥當勞數位經營二階段
9-10 公司數位經營程度績效評估：趨勢分析
Chapter 10 數位經營之策略、資本支出與用人
10-1 公司數位經營7S之0：數位經營目標—星巴克10分、麥當勞5至8分
10-2 成功企業7S之0：正確策略決策—董事會中科技董事席次
10-3 7S之1：策略—星巴克透過策略性資訊管理建構競爭優勢
10-4 2020年星巴克與麥當勞數位轉型績效比較
10-5 7S之2：組織設計—數位顧客服務相關組織
10-6 7S之3：資訊科技支出：金額—星巴克5分，麥當勞3.7分
10-7 7S之4：伍忠賢（2021）企業文化量表
10-8 7S之5：星巴克用人I
10-9 7S之5：星巴克用人II
Chapter 11 顧客服務行動App：星巴克個案分析
11-1 全景：2008年起，星巴克「數位經營」—兼論透過行銷科技進行數位行銷
11-2 全景：1994年起，星巴克解決尖峰時間顧客排隊太久問題—兼論服務行銷下的服務藍圖
11-3 星巴克的顧客服務行動App種類：2009年起，跟3G、4G與5G通訊世代發展
11-4 全景：伍忠賢（2021）公司對顧客服務行動App功能量表
11-5 伍忠賢（2021）顧客服務行動App使用性吸引力量表
11-6 星巴克行動App頁面
11-7 星巴克行動App核心、基本功能（第1∼3項）
11-8 星巴克App期望功能：星巴克忠誠計畫
11-9 星巴克App基本功能第3項：2011∼2016年手機支付

第五篇　公司（資訊）技術管理
Chapter 12 數位顧客服務：星巴克市場研究的消費者需求調查與上市前測試
12-1 手機App開發三階段市場調查
12-2 手機App紅與不紅的原因：社會「推—拉—繫住模型」運用
12-3 2009∼2017年星巴克四階段開發手機App
12-4 策略：在手機綁信用卡或金融卡（熱錢包）—蘋果公司是創新者
12-5 新產品過程詮釋星巴克App開發過程
12-6 星巴克新App市場測試：兼論App下載次數的功能以外因素
12-7 星巴克三種手機App各分三期測試市場
12-8 手機App全美上市：第一棒就是全壘打，第二棒也是
12-9 星巴克手機App期望功能：手機下單—2017年以後
12-10 星巴克顧客下單：語音下單
Chapter 13 公司數位經營的心臟：資訊管理部
13-1 全景：公司數位經營的引擎—資訊部
13-2 近景：星巴克資訊四部與國泰人壽五部比較
13-3 特寫I：星巴克資訊第一部—（資訊）技術服務部
13-4 特寫II：近景—星巴克資訊第二、三部；對內「管理功能」
13-5 特寫III：星巴克資訊第四部，對外的策略功能
13-6 伍忠賢（2021）（高階）主管能力量表
13-7 資訊系統開發流程：兼論蘋果公司iPod、iPhone軟體開發
13-8 三個系統開發部對各功能部門的資訊服務
13-9 星巴克跟手機App開發公司合作
13-10 星巴克手機App系統開發：敏捷開發
13-11 手機App開發公司：兼論手機App開發時的自動化測試
Chapter 14 星巴克第二、四資訊技術部：運用人工智慧、5G技術
14-1 全景：星巴克資訊四個部運用人工智慧、5G於各功能部門
14-2 行銷組合之第1P產品策略之一：環境
14-3 行銷組合之第1P產品組合之二：商品
14-4 行銷組合第4P實體配置策略之一：店址決策
14-5 行銷組合第1P產品策略之三：店員服務I
14-6 行銷組合第1P產品策略之三：店員服務II
14-7 商店菜單價目表的布置I：櫃檯後
14-8 全景：美國速食店縮短店內、得來速等待線方式
14-9 數位菜單面板：美國速食餐廳為例
14-10 商店菜單價目表的布置II：櫃檯後面
14-11 商店得來速的數位菜單面板
Chapter 15 數位經營績效衡量：星巴克領先麥當勞
15-1 全景：數位經營「投入－轉換－產出」衡量—兼論公司數位轉型績效衡量
15-2 全景：致命錯誤的數位成熟與準備程度用詞
15-3 公司數位成熟（或準備）程度綜合量表
15-4 轉換階段I：顧客數位服務生產能力
15-5 轉換階段II：數位服務生產能力量表
15-6 產出階段：公司某某成熟程度
15-7 公司數位「投入」與「產出」（消費者、財務績效）
15-8 消費者績效之二：顧客數位體驗評分
15-9 經營績效之財務績效之一：數位營收占營收比率
15-10 公司數位經營缺口分析：回饋修正

推薦序/導讀/自序

【用新方法打贏比賽】
　　「我追求的是有意義的勝利，用科學方法選球員，安排守備位置、打擊順序。」—比利．比恩（布萊德．彼特飾演），美國職業棒球聯盟奧克蘭市運動家隊（Athletics）總經理，2011年美國電影《魔球》（Moneyball）。
一、數位經營無所不在
　　兩個科技（1990年網路、2009年3月4G手機）促使政府、公司、個人，由傳統經營轉向數位經營，這個過程俗稱「數位轉型」。
　　在政府有許多名稱，例如：電子化政府（Electronic Government）、智慧國家（Smart Nation）、智慧城市（Smart City）；或是成立數位發展部主其事。在公司相關名稱則有電子商業（e-Business）、智慧公司（Smart Company）、網路下單商店消費（Online to Offline, O2O）。在公司，例如：透過臉書FB等去進行個人形象塑造，甚至當直播主、網路紅人，開創新人法。
二、本書目標讀者
　　政府、公司、個人數位轉型，涉及許多組織層級、功能部門，相關基層人員、主管以及學生皆適合閱讀本書。
三、本書特色：個案分析導向的實用實戰內容
　　本書共15章，套用「寓教於樂」觀念，以「個案分析說明理論」。有7章以全球咖啡店霸主星巴克一以貫之，主要說明其店的數位經營；其中有2章詳細說明（資訊）技術長下轄四個資訊部（細列各部下轄三處，處下轄三組）的組織設計、分工。有3章則詳述全球營收最大綜合量販店、超市—美國沃爾瑪（Walmart）數位轉型，以因應全球電商一哥亞馬遜公司的蠶食鯨吞。
　　本書能完成，感謝兩方人士。點子來源為資訊工業策進會地方創生服務處處長周樹林（2022年2月上任），於2020年9月啟發我寫出《公司數位轉型》的題材。在相關知識方面，策略管理來自策略管理大師司徒達賢教授；資訊管理來自中國時報總管理處研究員階段（1987年9月∼1988年6月）的經歷；行銷則是高熊飛教授等。

伍忠賢 PhD, ARM
謹誌於臺灣新北市新店區臺北小城社區
2023年12月

文章試閱

2-1 全景：政府、公司數位經營
—數位轉型只是過程
　　2009年11月，全球第一支4G手機上市，2015年起，智慧型手機成為個人生活一部分。2019年3月起，第一支5G手機上市，更是加快數位科技（digital technology）設備的普及。全球各國政府、公司（甚至攤販）、公益組織（NGO）在網路（internet）或線上（online）或數位（digital）經營。
一、2022年人手一支智慧型手機
　　4G手機可以上網，對兒童到青年，可以打電玩，對所有人來說，可以上社群網站（IG、Meta、抖音），對大人來說，可以叫車、點外送。全球智慧型手機普及率（penetration rate，滲透率）很快拉高，由右圖可見，以全球人口來說，在2015年25.7%，到2016年近50%，每二個人便有一支，2023年預測80.7億人、85.75%。
　　非洲、南亞、中南美洲等新興國家近30億人，主要使用兩種智慧型手機：工業國家人民的二手機和低價手機（印度有陽春型智慧型手機，30美元）。
二、數位經營是「必須作的」
　　人手一機，這龐大的商機，拉動「法人」必須數位經營，下列調查是在美國作的，2011年時，智慧型手機滲透率28%。
　　• 時：2013年10月7日。
　　• 地：美國麻州劍橋市。
　　• 人：美國麻州理工大學、法國凱捷顧問公司（Capgemini）。
　　• 事：在麻州理工大學出版MIT Sloan Management Review（可視為哈佛大學《哈佛商業評論》月刊對手）上文章“Embracing Digital Technology：A New Strategic Imperative”，450家公司，1,559位受訪者，五個關鍵數字中第一個是78%，認為數位轉型「至關重要」（important）。
三、網路經營主體：二大類，法人與自然人
　　1. 法人（法人是本書的焦點）
　　• 公法人：包括右下表第二欄中第三中類，常見的政府，從中央政府到村里幹事，都透過網路（尤其手機LINE 群組）經營。
　　• 私法人：由表第二欄可見，私法人分兩中類，其中營利社團法人（公司、商號）是本書重點。
　　2. 自然人：自然人也經營網路，例如：個人式的零售型電子商務，大部分「直播主」經營「元」（Meta，2021年10月30日臉書公司改名）等社群媒體，打造個人形象，以求業績、交友等。

2-2 近景：公司網路經營方式
　　任何法人網路經營，一定有個網路「平台」（platform），最常見的硬體是伺服器，由網路平台為基礎的商業交易合稱「平台經濟」（platform economy），在網路經營時代，以服務業來說，依交易標的是產品或服務，分成兩種經營方式（business model），本單元說明。
一、全景
　　伍忠賢（2021）以「網路下單，外送交貨」的網路經營占營收比重三分法。
　　1. 網路經營營收占營收67%以上：稱為純粹網路經營pure player 或pure play disruption。
　　2. 網路經營營收占營收34∼66%：這又稱為「虛實整合」等，但實務上幾乎不存在。
　　3. 網路經營營收占營收33%以下：傳統經營公司，這主要指「實體」商店（brick-and-mortar，磚和水泥漿）。
二、近景一：商品交易，以零售型電子商務為例
　　電子商務（electronic commerce 或ecommerce）這可分二大類。
　　1. 中間品的網路交易， 稱為「企業對企業電子商務」（business to business e-commerce, B2B）。
　　2. 消費品的網路交易，稱為「零售型電子商務」（retail ecommerce或business to consumer ecommerco, B2C），這是本書重點。
三、近景二：服務業中的服務稱為「訂閱」經濟
　　1. 訂閱經濟（subscription economy）：數位商品（digital product），以每月訂閱為主，俗稱「訂閱經濟」，常見的如右表中所述，這字在商品方面稱為「預先購買」。
　　2. 訂閱經濟下分支共享經濟（sharing economy）：以住、行為例，租旅館、租計程車，皆有共享平台（sharing platform）仲介。