書名：蘋果、亞馬遜都在學的豐田進度管理：不白做、不閒晃、不過勞，再也不會說「來不及」

作者簡介

【作者簡介】
桑原晃彌
1956年生於日本廣島縣，畢業於慶應義塾大學。為經濟、經營管理專業新聞工作者。在業界報紙記者、就職諮詢顧問等領域累積實力後，成為獨立新聞工作者。
在推廣豐田生產系統而聲名大噪的Cultivating Management股份有限公司擔任顧問，採訪許多豐田生產系統的實行現場、直接受教於大野耐一等豐田人，並主導許多相關書籍與講義的製作。另一方面，他也以「以人為本的工作」為題，持續發布商業技巧、人才培育等相關訊息。
著有《開運！名經營者名言錄》（PHP研究所）、《創造Facebook的人︰馬克•祖克柏的工作術》（幻冬舍）、《華倫•巴菲特　創造巨富的七大法則》（朝日新聞出版）、《傑夫・貝佐斯創立亞馬遜的工作法》（講談社）等。

譯者簡介

李貞慧
臺大工商管理學系畢業，日本國立九州大學經濟學碩士，取得中國生產力中心第十屆中日同步口譯人才培訓研習班結業證書，擅長中日對譯，目前專職從事醫學、核能、光電、機械設備、電機工程、金融商業、美容等口、筆譯工作。
　　譯有《選股的技術》、《工作一定要用到的統計》、《股票一年買賣兩次，最賺》、《一人開公司也能搞定的財務管理實務》、《賺錢公司也會倒閉！讀財報最常犯的40個誤解》（以上皆為大是文化出版）。

書籍目錄

推薦序 主動創造時間，進度管理從改善流程開始╱江守智
前言　賈伯斯、貝佐斯都來學的進度管理法

第1章 不浪費時間的豐田做事觀念
1. 不要浪費對方的時間
2. 想快一點？不是過度使用身體，要檢視動作
3. 首先要自覺：哪個動作在浪費時間
4. 三要訣，找出手邊作業藏著哪些浪費
5. 「只有我知道」最害人浪費時間
6. 檢視你每天做的事——最常浪費而不自知
7. 一次下一串指令，部屬搞不清主管的優先次序
8. 反覆討論通常只得到藉口，要結果就動手

第2章 豐田人把時間用在哪裡？
1. 動手無須費時準備，實行才需要準備
2. 豐田一年實行五十幾萬個改善意見，員工提的
3. 沒有正確答案的事，怎麼找解答？
4. 人人動手打掃，是生產力第一要件
5. 「觀察」的時間不能省，怎麼觀察？
6. 問題一發生就當場逮住，絕不稍後處理
7. 時間用在讓部屬自己找解答
8. 花時間建立信賴關係
9. 以實驗做出典範，讓大家看著學習

第3章 主管如何縮短部屬工作時間？
1. 別從工作著手縮短時間，要從時間著手減少工作
2. 「等」的時間，要縮短到零為止
3. 讓大家不努力也能把工作做好
4. 設定誇張的目標，推大家跳脫一貫想法
5. 第一線人員反映的工作窒礙，當天就改善
6. 部屬來商量時，就停下手邊工作。
7. 建立一套標準作業表，讓工作狀況一目瞭然
8. 成功就橫向擴散，失敗就寫報告

第4章 一天就二十四小時，豐田卻能創造時間
1. 選擇能讓之後更輕鬆的道路
2. 用同樣的設備，賺同業兩、三倍的錢
3. 現有設備徹底改善，不領先投資設備
4. 不必花時間善後，這叫品質
5. 改善要趁著業績好，別等景氣差才做
6. 有些錢要花在沒用的地方
7. 公司大賺錢必產生贅肉，就立刻減肥
8. 現金超多卻不操作業外投資

第5章 豐田如何管理進度？
1. 絕不以平均值看待事情
2. 老手編制標準作業手冊讓新人上手
3. 太快反而浪費時間，及時才好
4. 數字目標是努力方向，別用來管理進度
5. 注意眼前徵兆，未來誰能預測？
6. 豐田從不進行大改革，而是天天小改
7. 不害怕顛覆決定，也容許朝令午改
8. 先要求成果，再要求時間

第6章 掌握時機，豐田的巧遲能省時省事
1. 將優點濃縮在「最初一分鐘」
2. 當方向正確，就該莽撞
3. 改善得到的餘裕，用來幹嘛？
4. 保持貪心

後記　感謝純豐田人給我的智慧
參考文獻

推薦序/導讀/自序

賈伯斯、貝佐斯都來學的進度管理法
說起來也是理所當然，就算有人要我們做事再快一點，動作也無法立刻快起來。那麼，在速度競爭之下的勝敗要素，到底是什麼？
直截了當的說，豐田（TOYOTA）生產系統的答案，就是「提高時間的品質」。僅僅是追求這個目標，就讓豐田在2015年創下汽車生產輛數世界第一、淨利2兆1,730億日圓（約新臺幣5,867億1,000萬元）的驚人業績。
有兩句話最適合用來形容豐田生產系統的時間品質。
第一句話，是在某位經營者很自豪的表示，自己公司的前置時間（Lead Time，由客戶下單到交貨所需的時間），由10天縮短成3天時，某位豐田人給他的建議。
「不要想成是3天，想成是72小時，如何？」
也就是改變時間單位的意思。要由10天縮短成3天，再進一步縮短為1天，一定很有壓力吧。可是如果想成是由24小時縮到23小時，或是由60分鐘縮短至59分鐘，或許又會湧出新的點子也不一定。不管多麼長的時間，如果看成是每一分、每一秒的累積，持續改善，就能完成相當多的事。
另一句話，是我聽豐田集團的某位幹部說的：「10年後，我要培育出不輸母公司豐田的員工給大家看。」
過去我曾經擔任聘僱與就業的顧問，整天思考要聘僱什麼大學的學生幾人，花時間慢慢培育人才的意願變得越來越低。公司也是一樣。在變化快速的現代社會中，公司逐漸變成只想著「聘僱」人才，而顧不到「培育」人才了。
在這樣的時代下，仍以十年為單位來培育人才的豐田生產系統，其思維給了我很大的衝擊。
培育人才需要很長的時間。對於這一點，豐田生產系統一點也不馬虎。一方面珍惜每一分、每一秒，但在應該花時間的地方，也毫不吝惜的投注時間，這就是豐田管理進度的做法。這也和認為時間就是生命、減少浪費就是充實自己的人生、尊重他人生命的人本主義有關。
我畢生的志業之一，就是研究史帝夫・賈伯斯（Steve Jobs，蘋果電腦創辦人）或傑佛瑞・貝佐斯（Jeff Bezos，亞馬遜創辦人）等功成名就的人。
有些人可能會覺得，這些人的成就，和重視團隊精神、抱著「比起1個人的100步，更重視100個人的1步」的豐田生產系統完全相反。不過其實他們都是這套系統的信徒。
賈伯斯在年輕時就學習豐田的進度管理，打造豐田生產系統的工廠，並挖角熟悉這套系統運作的提姆・庫克（Tim Cook，蘋果現任執行長），高調宣誓要追上麥克・戴爾（Michael Dell，戴爾創辦人）。
戴爾因為導入豐田接單生產，在電腦業界掀起一場銷售的革命；而貝佐斯也利用改善的想法，整頓亞馬遜龐大的物流，透過豐田生產系統「連問五次『為什麼』」的做法，跳躍性的改革服務和系統。本書也會根據這些海外人士的觀點，俯瞰豐田的生產管理，以求能有不同以往的新發現。
提到導入豐田生產系統、向豐田學習，很多人就會連想到「製造」。不過這套系統真正的精髓，其實在於支撐住豐田全球第一地位的進度管理。
不過這對於豐田來說，已經是太過於理所當然的存在，所以過去沒有書籍針對這一點，整理這套生產系統強大的密。本書則是第一本聚焦於豐田進度管理的書籍。

推薦序
主動創造時間，進度管理從改善流程開始

精實管理顧問╱江守智

作為一位以「精實管理」為專業的企業顧問，豐田（Toyota）確實是許多企業想要學習、效法的典範企業。只是因為臺日文化、產業屬性、產品特色不同，臺灣的企業確實很難照單全收。例如，當臺灣機械業想要學習豐田的做法時，就無法像豐田一樣，能夠平準化因應訂單起伏落差。又或者電子業採購端有最小採購量（MOQ）的問題，轉頭才發現日本企業有著千絲萬縷的供應鏈交叉持股的脈絡。然而，我在實際輔導過程中，常常告訴企業：「時間，才是最公平的單位。」而豐田在這一塊，也有好的觀念、手法與工具，非常值得臺灣的企業效法。
身為一位精實管理顧問，協助跨產業的眾多企業提升效率、降低成本、減少庫存、提升品質，我非常推薦這本書裡面的三個重點：

一、時間不只能被動節省，還能主動創造：
工作不是只能用加班對應，也不只是壓縮瑣碎時間，或是一味加快節奏而已。從這本書中，你能看到該怎麼分析作業流程，找出核心問題。然後，不單只是讓團隊成員接受指令，而是讓部屬自行思考，找出核心問題、一一改善。

二、進度不是靠控制、壓迫，要從流程改善：
進度來自於最終目的，所以數字只是方向，但還是要從長期目標來思考。甚至不搶先進行資本支出，而是希望以現有設備廠房提升競爭力。因為花錢終有限度，來自腦袋的改善才有無窮盡的可能。

三、管理不能只看細節，更要從大局著想：
作業端的細節就不用拖，因為得快點動手、「巧遲拙速」。但是在觀察的工作上要花時間，因為看得懂、看得清問題的本質，才能夠真正創造價值。
當我收到出版社的邀請，要為本次改版撰寫推薦序，雖然手邊有好幾件企業輔導案在忙，但還是馬上答應。因為我自己已經研讀過這本書好幾次，閱讀起來輕鬆不枯燥，非常適合各產業的不同階層管理者閱讀。　　
最後更想提一段因為這本書而促成的緣分。2017年年終，我正準備離開辦公室、正要關上大門時，卻聽到電話聲響起。
「您好，我找理事長。」電話那頭傳來有禮貌的詢問。
「不好意思，理事長不在，請問有什麼事？我可以代為轉達。」我回覆道。
「我們公司的董事長前陣子出國，在機場買了一本書，是由貴會理事長寫推薦序，他非常喜歡，因此想要與貴會理事長認識、交流。特別是文章裡面有一句：『聚焦是一種選擇，是為了有效利用時間所做出的取捨；而堅持則是透過時間的複利效果，讓聚焦的成果放大。』」
「真的嗎？這句是我幫理事長潤飾推薦序時，加上去的，很高興聽到董事長欣賞。」
原來這是一間南部的知名食品大廠，董事長更是跨足科技業、食品業的商界傳奇人物。後來我也因為這通電話，跟他結下不解之緣，從碰面認識，到前往公司演講，再以顧問身分負責公司的輔導改善，甚至還邀請董事長推薦我的第二本書，這一切都來自於本書。
這就是一本好書所帶來的正向循環，也期待正在閱讀的您，喜歡這本書。

文章試閱

想快一點？不是過度使用身體，要檢視動作

當我們因能力不足而苦惱時，其實大部分的原因都不在自己身上，而在於工作的架構。豐田生產系統告訴我們，不改變工作的架構，只是一個勁兒的自責，不可能提升效率。
例如，這套系統有一個說法是，把動作變成勞動。我們認為是工作的「動作」中，沒有附加價值的多餘動作出乎意料的多。如果不改善這些部分，就算忙得滿頭大汗，嘴裡唸著忙死了、糟了，也無法提升效率。
放著多餘、浪費的動作不管，只是催促部屬要「快一點」、「只要去做，一定做得到」，這不就是所謂錯誤的精神主義（Spiritualism）嗎？
豐田生產系統排斥這種精神主義，不論說得多有道理，也無法縮短時間。重要的是，要腳踏實地的減少浪費。
豐田進度管理中還有另一句名言：「時間是動作的影子。」這句話的意思是，如果要把時間視為問題來檢討，就要先徹底分析動作，並著眼於造成浪費的多餘動作。也就是說，要改善結果，就得回溯源頭，檢視造成這種結果的一連串流程，然後改善過程。
日本能率協會的技術顧問新鄉重夫，用一句話來說明這件事：「時間一點也不重要。只要改善動作，自然可以縮短時間。」
奠定豐田生產系統的人，就是曾經擔任豐田工廠廠長、副總經理的大野耐一。大野耐一在1950年代後期，曾經向一個人尋求建議，這個人就是新鄉重夫，由此可見上述這句話的重要。要減少時間的浪費，不是要看著碼錶倒數計時，而是要仔細審視動作。
不考慮工作的架構與過程，只是無理的要求「快還要更快」，這樣不過是增加勞動強度而已。
工作不是把時間切開來零售以換取金錢，也不是要過度使用身體以達成目標；為了讓工作能更輕鬆一點，就應該要發揮智慧。
這套系統的目標，就是以更快、更便宜的方式，製造更好的東西，其關鍵在於：在必要時、使用必需數量的必要物品。
聽起來很簡單，卻沒那麼容易實踐。汽車產業複雜且十分龐大，據說所用的零件多達3萬個、相關企業多達20萬家，而且還必須因應時刻都在改變的需求，以維持全球競爭優勢，所以得靠每一個人持續發揮智慧。
不要流於嘴巴講講的精神主義，也不要一味的增加勞動強度，而是要好好想想：「只要消除浪費，時間自然就會縮短。因此應該做些什麼才好？」改變工作的架構，才是關鍵所在。

反覆多問「為什麼」
結果不如預期時，就回溯至源頭找出原因，這是豐田的開山祖師豐田佐吉過去一直使用的方法。
豐田佐吉申請了84件日本專利、13件外國專利，創立豐田紡織（現TOYOTA 紡織）、豐田自動織機製作所（現豐田自動織機）等公司，支撐了日本的主要產業――纖維業。
然而豐田佐吉熱衷於發明自動織布機的時代，是日本的明治時期（1868年至1912年）。當時資金不足，技術和基礎建設也匱乏，老是無法織出優良的布匹。回溯源頭後才發現，原來問題在於，在日本取得的絲線，都是品質惡劣的絲線。
豐田佐吉發現，如果沒有品質優良的絲線，研究也不會有進展，而且就算真的打造出優良的自動織布機，還是有其極限，所以決定自行生產絲線。
他叫來左右手，也就是過去曾被派去美國調查產業情況的西川秋次（後來成為豐田紡織董事、豐田自動車工業監察人等），委託他去辦一件事：「我找遍全日本，也找不到需要的絲線。你可以在這裡成立紡紗事業，為我生產品質優良的絲線嗎？」
豐田自動紡織工廠因此誕生。為了取得品質優良的綿線而創立的紡紗事業，和利用高性能自動織布機的織布事業相輔相成，加上第一次世界大戰帶來的戰爭景氣，讓豐田紡織的業績扶搖直上。
當事情發展不如預期時，反覆多問幾次為什麼、回溯源頭，找出核心的真正原因並加以改善，這就是豐田生產系統的傳統。
一般管理學所提倡的是５W１H，亦即「When、Where、Who、What、Why、How」（何時、何地、誰、什麼、為什麼、如何），但有人說豐田的這套系統則是「Why、Why、Why、Why、Why、How」，可見這是多麼根深蒂固的傳統。


反覆討論通常只得到藉口，要結果就動手

「立刻進行」、「先做看看」，可說是商場上必勝的條件，不過總是有兩件事困擾著我們：

ヾ大事很難輕易的說做就做。
ゝ進行得不順利時，又無法回頭，讓人很困擾。

其實有一個訣竅，可以一次解決這兩種困擾，那就是一開始的行動要從小處著手。
某公司試圖導入豐田生產系統，但來自四面八方的反對聲浪，導致改善進度不如預期。反對的意見不外乎是「萬一失敗了，怎麼辦」、「至今為止都很順利，所以沒有必要改」、「預算不夠」、「沒有前例」等。
一旦陷入要改還是不改的議論，通常不改的一派都會占優勢。因為每個人對於改變都會覺得不安，最好是一切照舊，這是人之常情。討論怎麼改還比較有建設性，如果只是反覆爭論要改還是不改、陷入膠著，可說是浪費時間。
所以該公司總經理想到的解決方案，就是成立「立刻執行課」。
他將改善分成要花大錢的重大改善，以及不太花錢的小改善，然後分別處理如下，成效十分顯著：

ヾ要花錢的重大改善，就花時間好好討論。
ゝ不太花錢的小改善就立刻執行，之後再討論。

透過「立刻執行課」，也可以讓主張不要改的反對陣營人士，看到現場與實物的實況，藉此讓他們提出更具體的糾正改善意見，而不僅僅是紙上談兵的反對。
改善某個地方，然後再將其放上檯面供大家檢視。如果有問題，就再改善；如果沒有問題，照這樣繼續執行即可。
重大改善如果分割成小改善，也可以立刻執行，因為是小改善，就算不順利也可以回頭。雖然豐田生產系統強調萬一不順利，就要再進一步改善，不過隨著時機和場合的不同，就算做出撤退的決定也無妨。
持續累積這項作業後，一開始持反對意見的人，也會慢慢改變主意，發現到改善也是一件好事，於是該公司在導入豐田的這套系統上，便開始確實的步上軌道了。

行不通才放棄，好過贏得爭論啥也不做
豐田喜一郎表示，先做看看的重要性，是自己和父親豐田佐吉比較之後所體會到的。豐田佐吉因為家境貧困，只有小學畢業的學歷，是實幹派的人。相對的，豐田喜一郎則是東京帝國大學（現東京大學）工學院畢業，之後還進入同大學法學院學習的理論派。
因此，每次只要一起爭論，贏的一定會是喜一郎，他也一直以為先討論、後實踐才對。
可是有一天，喜一郎的想法改變了，他這麼說：「我和父親因為某件事發生爭論，而我贏了――我判斷那件事並沒有立刻實行的價值。那時因為父親說『反正先做再說』，所以我不得不去做。沒想到出乎我的意料之外，竟然得到不錯的成果。從那之後，我就不再以討論為優先了。」
豐田生產系統在進行重要大事時非常謹慎（請參閱第2章）。但只要不是大事，這套系統就倡導「先實行看看再說」，比起討論，更重視實行。
最要不得的是，把時間浪費在「改，還是不改」的無謂爭論中，更糟糕的是，自己什麼都不做，卻說得一口「不做的好藉口」。豐田生產系統認為，這種人什麼事都做不成。
我想，各位小時候都曾練習騎腳踏車。重重的摔車、痛過之後，最好再立刻騎上腳踏車，這樣一來就可以消除恐懼的感覺，學會騎腳踏車的訣竅。
如果在感受到痛的時候，就放棄騎腳踏車，那麼一輩子都不可能學會。什麼都不做、只會反對的人，不就像是放棄學騎腳踏車的人嗎？


時間用在讓部屬自己找解答

好的主管不會說教，相對的，他會提供有吸引力的提示，詢問：「你覺得如何？」然後等待部屬的意見。此外，好主管也不會給答案；他會提供建議、數字等，很有耐心的協助部屬自行找出解答。換言之，好主管會在部屬身上花時間。
關於豐田的人才培育，某位豐田人曾這麼說：「要說什麼是必要的，其實就是自己去找出解答。進行改善時，人們會希望盡快得到解答，所以在指導部屬時，要有點耐心，問問他：『你覺得如何？』然後加上『這個解答比豐田生產系統的想法更進一步了』、『這反而是退步了』等評語，讓部屬理解。」
如果只是追求縮短工作時間，下命令指揮部屬那裡要這樣做、這裡這麼做就好，反而比較有效率。
然而，豐田生產系統絕對否定這種做法，認為「別搞得像個虎媽」。先讓部屬自己思考，當他有了主意，就提供建議；有時也放手讓部屬去做，然後視結果再讓他去思考，這就是豐田進度管理的做法。
至於為什麼要用這麼花時間的方法，某位豐田的優秀人才E先生，提供了他年輕時的經驗。
當時主管命令E先生去進行某項改善。他雖然想出了幾個方案，卻無法鎖定一個方案來實施，結果主管什麼都沒說，只是指出每一個方案的優、缺點。E先生因此得以鎖定一個方案，完成改善的任務。
當他去報告工作狀況，結果主管問他：「你看到結果了嗎？」E先生於是再回到現場，又發現還有幾個問題，就再次著手改善。
之後他再向主管報告，這次主管問他：「你可有把這個改善『橫展』？」所謂的橫展，指的是橫向擴散，也就是將成功的改善經驗，推廣到其他產線與部門。據說E先生當時也不禁覺得：「這樣下去，真是沒完沒了啊。」
這樣來回不知幾次之後，有一天，E先生突然對於自己想到的改善方案有了信心，開始認為「就照自己的想法做看看」，而不再事事請教主管的意見，後來E先生終於可以很有自信的依照自己的想法，去推動改善對策。
同時，主管交辦的課題也越來越困難，不過最後E先生終於可以說：「培育人才時要逐步提高目標，一開始從『去修正這個製程』開始，然後變成『去修正這條產線』，甚至是『修正這個工廠』，最後是『讓那家公司由虧轉盈』，逐步提高門檻。因為我受過大野先生的訓練，現在就算叫我去重整某家虧損的公司，我也不會驚慌失措。」