書名：創業的100條潛規則：行家才知道，從發想、籌畫、募資到變現，矽谷成功訣竅一次到齊

作者簡介

藍迪・高米沙（Randy Komisar）
累積數十年創業經歷的創業投資家，著有《僧侶與謎語：一個虛擬執行長的創業智慧》（The Monk and the Riddle），談創業之靈魂精神。屢撰文探討領導創新，也是下列著作共同作者之一：《轉向Ｂ計畫》（Getting to Plan B），論創新管理；《我＊＊的超愛那家公司》（I F**king Love That Company），論消費性產品品牌建立。於史丹佛大學教授創業，穿梭各院校演說，不時受邀講演有關創業、創新、領導等主題。2005年加入凱鵬華盈（Kleiner Perkins Caufield & Byers）風險投資公司，專精早期投資案。在此之前，高米沙創立「虛擬執行長」角色，與創業家並肩，協助後者及其公司發揮潛能；此類新創公司包括WebTV、GlobalGiving（譯注：線上募款之網路公益平台）。他是克雷集團（Claris Corp.）創辦人之一，擔任過盧卡斯藝能遊戲工作室（ LucasArts Entertainment）及晶體動力遊戲工作室（Crystal Dynamics，譯注：以開發《古墓奇兵》聞名）的執行長。TiVo（譯注：美國數位錄影機，內建Linux作業系統，提供即時錄影、預約錄影等功能，曾獲艾美獎互動電視設計傑出成就獎）與Nest（譯注：谷歌旗下智慧家居品牌，原創辦人為蘋果iPod之父）的創始董事有他；做過GO Corp.財務長、蘋果公司的資深律師，此前曾自己開業，專長科技相關律法。他出任董事的公私企業有十來家，自駕國度（Roadtrip Nation，譯注：2004年開播之美國視頻節目）、歐瑞克女性領導董事會（Orrick Women’s Leadership Board，譯注：歐瑞克為一英國律師事務所，致力提高女性在企業間的比例及貢獻，故成立此董事會邀法商界傑出領導人形成）等皆曾受其建言所助。

簡圖恩・李埃傑斯曼（Jantoon Reigersman）
財務實戰經驗豐富，對新創公司與成長企業知之甚詳，任Leaf集團財務長，該集團公開上市（紐約證券交易所：LFGR），為一提供多平台服務的網路公司。職涯初期曾任Ogin Inc.公司財務長；曾為高盛歐洲特殊狀況集團（Goldman Sachs’ European Special Situations Group）投資人暨成員；也曾於摩根史坦利（Morgan Stanley）購併小組任投資銀行家。李埃傑斯曼且是九千公尺遠征（9000METER expedition）發起人，這是第一個挑戰人類征服垂直九千公尺能力的探險：潛入海平面152公尺以下，攀上標高8,848的聖母峰（Mount Everest）峰頂。他是財務領袖獎助課程（Finance Leaders Fellowship，譯注：由亞斯本研究所（Aspen Institute）成立之兩年課程，旨在培養促進國際社會的領袖人才，2016年開始，每期22個名額，學員由第三方推薦經研究院審核公布）初始課程學員之一，也是亞斯本全球領導網絡（Aspen Global Leadership Network）一名成員。

譯者簡介

劉凡恩
曾任職Kantar Worldpanel及A.C. Nielsen等市場行銷研究顧問公司，譯作有《遠離能量吸血鬼》、《如果父母老後難相處》、《航向成功企業的55種商業模式》、《無體行銷》、《死亡手術室》、《六頂思考帽》等數十本。
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書籍目錄

＜目錄＞
介紹
第一篇：蹲好馬步
規則1 創業從未這麼簡單；成功也從未如此艱難
規則2 盡量舉止正常
規則3 要成指數級倍數突破
規則4 小沒關係，野心要夠
規則5 失敗多半來自執行不力，而非創新不佳
規則6 一流點子出自真正玩家
規則7 技術通過驗證，再談做大
規則8 管理要吹毛求疵
規則9 目標市場：成長快，動能強
規則10 只找頂尖人才
規則11 仿效機師的飛行前檢查來面試
規則12 能大破大立者，即便兼差也強過全職充數者
規則13 帶隊如帶爵士樂團
規則14 不必提供免費午餐，工作有意義才是正道
規則15 最迷人的投資標的：專業團隊，目標一致
規則16 用財務數字說故事
規則17 兩份營運計畫：一個執行，一個夢想
規則18 所有財務數字及其相關性，了然於胸
規則19 淨利只是概念，現金流量才是真相
規則20 單位經濟效益（unit economics）點破幻象
規則21 好比營運資金是你唯一資金
規則22 採用最嚴格的財務紀律
規則23 節省再節省
規則24 要到達彼岸，得先知道彼岸在哪
規則25 小心衡量陷阱
規則26 營運受挫，即時大砍，不可遲疑
規則27 驚喜留到生日趴，別送股東這東西
規則28 一線生機：策略性轉型

第二篇：精挑細選投資人
規則29 陌生人給的錢不能拿
規則30 孵化器找投資人可以，發展業務不行
規則31 除非別無他法，別碰風險創投（venture capital）
規則32 要找風險創投，務必挑對型
規則33 面對投資人，認真做盡職調查（due diligence）
規則34 個人財富≠理想投資
規則35 找有營運腦袋的投資人
規則36 直接對上決策者
規則37 選穩定的投資人
規則38 挑能能協助你將來募資的投資人
規則39 謹慎管理投資者聯盟
規則40 資本密集新創，口袋要夠深
規則41 戰略型投資人不好惹

第三篇：理想募資
規則42 分階段籌資，步步消除風險
規則43 降低股權稀釋可能，不是募資目標
規則44 權宜之計，小心別成千古恨
規則45 根據狀況，追求成本最低的資金
規則46 留意風險債務（venture debt）陷阱
規則47 評估募資額度的四種方法
規則48 夢想性營運計畫隨身帶好
規則49 因消化不良失敗的新創事業比餓死的多
規則50 募資的腳步不能停歇
規則51 風險創投週期起伏
規則52 募資沒有你想的那麼快
規則53 簡報要能回答有關公司的一切基本問題
規則54 一切始於人性
規則55 簡報時，眼觀八方
規則56 用白皮書繼續深入
規則57 事先備妥融資文件
規則58 不成不罷休
規則59 前後一致才可能說服人
規則60 歧異過大的不同估值，可藉由里程碑化解
規則61 優先清算權（liquidation preferences）舉足輕重
規則62 吃閉門羹很正常，別放在心上

第四篇：打造及管理高效率董事會
規則63 董事會是審議機構，不是烏合之眾
規則64 利益衝突與衝突利益，大家避談之事
規則65 董事會要能發揮營運績效，莫只重管理
規則66 小比大美
規則67 領投投資人（lead investors）要求董事席次，先審核其資格
規則68 你需要一位首席董事
規則69 引進專業客觀的獨立董事
規則70 多元化的董事會，能造就競爭優勢
規則71 每位董事要信守投入相當時間
規則72 定期評估董事表現
規則73 財務長與董事會的特殊關係
規則74 創辦人應全力挑選最佳執行長
規則75 尋覓教練
規則76 會議效能是執行長之責
規則77 別對董事會「自吹自擂」
規則78 理想的董事會開會議程
規則79 全力準備董事會會議
規則80 善用日常管理資料
規則81 無異議通過太多決定，並非好徵兆
規則82 藉工作會議與委員會強化要務
規則83 董事會應該花時間認識團隊

第五篇：達成變現
規則84 打造永續事業，步步經營流動性
規則85 變現不僅止於首次公開募股（IPO）與購併
規則86 選擇上市，當心失足
規則87 投資人與公司方面期待的流動性不一
規則88 個人也需要變現性
規則89 公司估值有局部極大值（local maximum）
規則90 新創公司可以買，也可以賣
規則91 主動出擊尋找買家，別等他人來挑
規則92 想出售，先摸清決策者
規則93 找上對方之前，先確定彼此是否適合
規則94 了解買家併購史
規則95 提高曝光度
規則96 與潛在買家建立關係；別打冷電話
規則97 隨時準備妥當
規則98 成功絕非線性
規則99 鴻運當頭，別措手不及
規則100 熟記心法，靈活拆解

後記：基本原則
致謝

推薦序/導讀/自序

介紹╱矽谷贏家的成功創業祕笈

當今普世對創業之熱情令人無法不動容。當初二次世界大戰後，美國主要在官方資助下從事的各項研發，已開枝散葉成全球性的經濟現象。三十年前，創業家還是少數打破偶像主義者。站在矽谷第二波（首波是英特爾、美國國家半導體＜National Semiconductor＞等半導體企業，故名矽谷）浪頭的，是一群追求個人科技烏托邦的嬉皮。今日的創業家們一個比一個世故講究，簡報炫目，野心動輒數十億美元計算，而非數百萬；與他們相比，昔日那些花派嬉皮像是一派天真的理想主義者。

矽谷圖騰地位依然，創業旋風則在全球興起：斯德哥爾摩、柏林、劍橋、倫敦、特拉耶佛、邦加羅爾（Bangalore）、海德拉巴（Hyderabab）、北京、上海及更多。有聰明人就有新發明，而聰明人無所不在。矽谷這個名稱，其實也是誤稱；昔時從聖荷西（San Jose）北邊果園開展之地，如今涵蓋舊金山整個區域，還包括了奧克蘭。但創業不僅是發明；它是在有限資源下，由創新打造市場價值的最佳典範。儘管其他地方的快速趕上令人稱奇，矽谷作為矽谷，仍有其特出之處。

是風險創投嗎？是的，但……這個「但」字來自創投資金乃追隨著機會，並不能打造它。別處如百度及阿里巴巴、Skype及Spotify，當它們展現驚人的財務成果，投資者自會飛奔而去。

是面對風險的態度嗎？多少是……七十幾年下來，看待失敗，矽谷發展出一種很正向的觀點，它明白成功不在任何人的掌控中──除非你的失敗來自愚蠢、懶惰或犯罪──因此它不因失敗而處罰你，而是凝聚你辛苦得來的教訓，成就下一件大事。這也讓矽谷更了不起。以其他許多企業文化對照，你若失敗恐怕就不會再有機會。話說回來，中國、以色列、瑞典，甚至各處，那些充滿進取精神的創業家，難道不是具備同樣承受風險的能耐？

是身經百戰的人才嗎？是的，還有……這個「還有」的意思是，不光是最好的人才由世界各地湧向矽谷；成功者且會留在此地，繼續耕耘新一代的創業家。在歐洲，創業成功人士可能忙不迭退隱到法國南方，而在矽谷，贏者加倍下注，搖身化為天使投資人、風險創投家、董事、顧問、教練、導師等等。如果你走進沙丘路（Sand Hill Road）上一間風險創投公司，瞧見一位頭髮灰白、足蹬勃肯休閒鞋（Birkenstocks）的瘦削傢伙，正與一名身穿牛仔褲、襯衫下襬露出的年輕女性隔桌對談，她八成是創業家，正在從一位熟悉這條道路風景的導師身上取經。這位導師大概已經累積相當財富，不在乎這類談話可否帶來收入，而以分享自己披荊斬棘的經驗給雄心勃勃的創業新秀為滿足。

你可曾覺得，別人都知道什麼祕辛，卻不告訴你？無論跟資金、人才、智慧靠得多近，卻總是差那臨門一腳？能幫助創業者跨越這種迷惑的，就是矽谷優勢。祕訣不在大事，都是些小事──百戰累積的經驗，商場上的眉眉角角，贏家分享的這類智慧，不知怎地許多競逐者就是無法取得。

這就是我們出這本書的動機。

……

創業幾乎成了一種流行與生活型態，而非熱情。被問到有什麼計畫，太多年輕人總說自己打算創業，對那二字意味的一切卻毫無頭緒。他們想的是報導宣傳中的免費餐點、自由工作、開放的辦公空間、注重玩樂的夥伴，還有拿到金戒指的機會。然而，創業絕不只是過生活；創業是把有意義的創新帶入生活，由此打造高價值企業，是一件非常艱辛的事情。光有好點子還不夠，要懂得如何落實才算數。這正是本書的重點。

創業者踏錯一步，都有可能受到強烈矚目，背後自有其道理。這些錯誤或越界，影響的不只是他們自己；而是仰賴其創新、數百萬人的生計，還有為此投下美金數千萬、甚至數億的投資人。若某人拿一輛破舊的本田學開車，這輛本田勢必將一身傷痕；如果拿法拉利來學開車，法拉利八成也會坑坑疤疤，只是這些坑疤十分昂貴，後果不堪，令人無法忍受。當今創業者也不能奢談錯中學；他們需要經驗及智慧的協助，而且愈早愈好。

所以，我們要為創業人坦率直言。以我們數十年兩邊跨界──起先也是尋求忠告的創業者，近來扮演導師，為那希望撥雲見日的人指點迷津──所得，分享「祕訣」和經驗法則。不妨將本書視為教戰手冊，讓你一窺風險創投家及董事們的思緒，找出更理想的合作之道。我們期盼能加速你的領悟，減少幾道傷疤。

所有創業者面對的課題，本書都有涵括，尤其草創時期會碰到的：規畫及簡報、投資者及董事會成員、募資和流動性、管理和經營。暢談創業的經歷與論述滿坑滿谷，我們則凝煉精華，成就一百條規則。你或許略有所知，但還沒能集結全部要素，整合為扎實戰略。除非你已經是老鳥。想贏，就得熟悉各種險境。本書能夠幫你做到。

這些洞見雖以「規則」稱之，但我們很清楚，絕對沒有一體適用所有狀況的不滅原則，每種情況各自有異。話雖如此，這些規則歷經千錘百鍊及時間考驗，不僅是不錯的建議，更是最高的指導原則。一個個認識、深入、變化、打破──但你絕對不可忽視。它們能協助你突破困境，迎風向上。

本書總共分為五個篇章：蹲好馬步；正確挑選投資人；理想募資；打造及管理高效能的董事會；實現變現──透過優異的阻截擒抱技巧，即可大有轉機的幾個領域。來自三代創業體驗，直言無諱，揭開內幕──這是我們撰寫此書的宗旨。閱讀順序隨意、進補時間隨時。無論你是創業者、管理者、投資者、董事會成員或商學院學生，只要你曾經疑惑：這幕後究竟藏有什麼，怎樣才能掌控局勢，克服萬難？本書就是你需要的教戰手冊。

文章試閱

規則3　要成指數級倍數突破

如果你想改變現狀，就得給人們願意改變行為的理由。你最大的挑戰來自顧客安於「夠好了」的慣性。成功的新創，要能給市場或產品帶來至少十倍的改善；我們稱此為「指數級」貢獻因子。雖說起碼十倍，百倍自然更佳。

要是不瞄準指數級這種目標，別想說服投資人與顧客。哪方面得做出十倍改進？這要看你做哪方面的生意。如果你的產品是讓市場既有產品提高表現，那就試著提高指數級倍數來擄獲顧客。如果你想降價以鞏固市場地位，好好研發一個能夠以指數級躍升顧客價值主張的計畫。記住：顧客壓根兒不認識你；跟你的投資者和員工一樣，他們要有足夠的理由轉向你。在一股腦抄襲的跟風中，創業者太常忘記這樁基本原則。指數級突破不容易做到，但假如你真的做不到，先想清楚，再決定要不要踏入那個人滿為患的市場。

瞄準指數級突破還有一個好處：標靶變寬變大，不再細如牛眼。如果想以只是夠好的創新來穿針，可能完全穿過不去；如果改瞄指數級突破的靶，就算射偏一半，也許仍在場上。

規則12　能大破大立者，即便兼差也強過全職充數者

新創公司的資源極其有限，尤其是錢。想跟有規模的企業搶人，很難。應徵者當中，你常發現有能力讓公司飛躍的人才，他們卻沒被公司不確定的美好未來打動。你會怎麼做？就這麼放棄一個顛覆者（game changer），退而求其次地聘用你請得起的最佳人才？

所謂的顛覆者，能夠隻手擎天、幫你消除火燙風險。工程面缺的那片要素，他們有；行銷面遇到瓶頸，他們滿腹錦囊；他們也會激勵大夥並肩締造更棒的成績；他們美妙的經驗結合能力，讓你的困境迎刃而解。顛覆者的履歷、推薦人或某種歷練也許亮眼，但另外還有某種東西指出，他們絕不只是另一個普通人。

有時，你必須找一個能夠全力以赴且全年無休的好手，因為這麼多工作就是得完成。但有時候，找個兼職的顛覆者也許更理想，而且是有可能：你可以搭配一名資淺員工與其共事，汲取經驗及判斷。有些顛覆者也許想要有彈性的工作，也許正在職涯轉換，如果你能為他量身打造職位功能，盡可能學得其本事，那就可以雙贏。

財務部是開始的好地方。財務功能是提供即時有用的財務營運資訊與全公司內幕訊息，目的在於告知，並規範經營表現。如果你的財務部未能提供這等輔助，你就必須做出改變。創辦人經常犯一個錯，以為軟體工程師一定要找很有經驗、行銷業務一定要最厲害的，而財務人員將就即可。

財務包含兩個關鍵：財務申報（financial reporting，又叫作會計紀錄監督，accounting and controls，聚焦公司近期表現）與規畫（亦稱「預測、規畫與分析」，FP&A，聚焦公司目標、追蹤進展）。你也許認為，既然還沒有收入，財務部便宜行事即可，反正只是做一些成本會計。然而，規畫功能對公司初期的幫助最大，這種人要形塑公司，檢驗假設。透過數字與分析，他們強烈影響策略，是你重要決策的試金石。能否擬定足以贏得續航資金的營運計畫，他們也是重要角色。

你不用請最貴的財務來做這些──很多老鳥能兼任，你的董事會可以幫忙找到。矽谷有些獵才公司，專門外包兼職的高階財務專才。其他地方，你不妨探向剛退休、想找個像你公司這種彈性工作的資深專家。

這不僅適用於財務。現在有專門代找各種角色的獵才公司，也許你還不需要全職行銷總監，只想找個資淺員工負責相關事宜，其實不妨考慮請個願意兼職的高手，幫你處理只有經驗才能化解的複雜問題。就算你還沒安插真正的業務，也可以考慮請個兼差的業務好手，為公司迅速擴張所需畫出藍圖。別省這筆錢，你需要最厲害的動腦人，發揮創意吧。

規則16　用財務數字說故事

財務報表可看出生意及公司的重要情報。在那些數字背後，藏有團隊與機會的無邊內幕，好投資人就靠研讀這些維生。現金流量表不僅說明公司賺多少現金或根本沒賺、能否償債及支付其他款項，也透露公司如何分派資源（如工程多些、行銷少些），如何使力（如著力於大顧客）。它直指真相，點出公司宣稱──我們以驚人速度成長！──與實際情形的差距：公司花巨額吸收非策略或不經濟的顧客。它亮出錯誤經濟──例如一邊控制員工人數，卻又提高約聘費用。它令人質疑關鍵指標──例如你把增加的顧客成本慢慢挪去品牌行銷，是為了符合前者預估數字嗎？它揭露你策略的重大謬誤，例如重視年訂閱遠超過月訂閱，會增加遞延收入，卻需要更長的時間攤提，導致帳面營收下滑。拿出你的預算，我們就能講出你的策略。

從損益表可看出顧客願意掏多少錢買你的產品或服務、製造單位成本、毛利率，及相關營業費用。資產負債表明白呈現公司的資產負債情形。而在這一切底下，是對初期創業公司特別重要的種種假設，那比預測來得重要。問對問題、正確挑戰假設，比找出特定答案還有用。

新創公司不致一夕之間把錢用完。只要用心讀取這些數字，就能預見徵兆。草創業者最好從兩方面緊盯燒錢狀況，一是營運──錢跑到哪裡去，二是差異──現金實際支出與當初計畫或預期的差別何在。一段時間下來，這兩邊產生的趨勢就能讓你跟團隊知道該聚焦何處，如何改進，還能促使你策略思考。財務呈現的反饋，是做方向修正、整體微調的無價參考。別只按月登錄數字；仔細審視，汲取改善營運的重要線索。

規則29　陌生人給的錢不能拿

老媽說得對：提防要送你東西的陌生人。資本市場過熱時，你可能會遇到一堆想藉你成功而飛黃騰達的投資客。別提報酬就像真的獨角獸那樣無從捉摸──投資人為了能沾上偶爾出現的巨大成功，就是敢投下大把賭注。可悲的是，絕大多數的新創公司終其有限的十年生涯，連向自己那幾位夥伴募來的本金都無法償還。儘管媒體一堆聳動報導，但究竟哪些新創真正賺錢，實在令人玩味。大多數創業者倒了、大多數創投失敗了，然而勝出的吸引力實在太強，那僅有的幾個幸運兒就是會讓一般人把持不住。投資組合報酬落後的絕望賭徒，不禁把錢投向名目市值龐大的明日之星，儘管眼前還看不到半點生意。撲克牌中，當「底池在望賠率」（poto odds）──底池籌碼相對於跟注所需籌碼──使玩家迷惑到一個程度，他們便理智盡失，完全忘了能贏的真實機率，那就值得擔心了。

你要盡其所能，提高自己晉身幸運贏家的機會。先仔細挑選夥伴，那正是初期投資人：你的夥伴。他們帶來的不只是現金，還有經驗及關係。如果還有技巧與判斷力，則其影響無遠弗屆。你得將種子栽入沃土，竭力營造成功的最佳環境。投資人與董事們是關鍵要素，精心挑選每位關係人，造就條件激勵他們主動為你做更多、走更遠。

別二話不說就接受第一個上門的投資人。充分了解你的全部選項，最好的創業者總是費時盡心，遠在需錢孔急之前，便先跟潛投資人打好交道。他們每天都在籌資，雖然還沒開口要支票。如此為之，找到最速配對象的機會自然大增。卓越的募資人總是率先發制，絕不被動而為。還有，他們絕對不跟陌生人拿錢。

規則31　除非別無他法，別碰風險創投（venture capital）

在媒體不斷炒作風險創投、新創公司、所謂獨角獸之下，你會以為創投就是公司募資的最佳選擇。畢竟，相較貸款或親友等資金來源，創投家深知創業種種及風險，能提供多於金錢的援助幫助公司成長。有時候，創投家因報酬傑出而大紅大紫，彷彿成功果實是他們一手打造，那就好比足球員達陣時，高層包廂裡的名流跟著手舞足蹈（如果你不熟悉美式足球：那是球員得分後激烈捶胸、比手劃腳做出各式滑稽舞步之時）。但，你要提高警覺。

記住：創投不是免費給你資金的，代價便是取得你的公司相當比例的股權。免不了的是，你賣出愈少，他們持股愈少，恐怕你得到他們給予的時間與「附加價值」的關注也就愈少。所以，即便吸引到好的創投，你也要有心理準備將割捨公司的一塊肉。你不只在籌錢，你也在出售擁有權。

隨著那個擁有權而來的，是一堆治理條款與特許權。創投將控制你能不能做哪些事情，諸如賣掉公司或發行新股。你會被要求慢慢執行你的認股權，以平衡你跟他們所獲得的獎勵，儘管實際上，那些股分早就是你的。

更常見的，領投創投會要求董事會席次。而且，他們也經常打造出一個讓你剩沒多少投票權的董事會。身為董事會成員，他們將握有一堆管控你日常行事的權力，甚至包括把你開除、找人頂替你的位置。你不只是替自己增添夥伴，你是在為自己僱老闆。

創投從獲利豐厚的投資，分配股票與現金給它有限合夥人投資者──即那些捐贈、退休基金、有錢金主。不這麼做，他們拿不到下次的資金；那些資金將要用來投資更多新創。當你接受了創投，也就同時接受了這個責任：在某個合理期間內──比方四年到六年，將以公開發行股票或現金給予投資者變現性。要是你沒興趣追求變現性，或還不確定是否要往這個方向走，你就不適合找創投。

還有，創投強烈傾向於擴大規模，或許這也是你找創投的第一個原因。但再想清楚，你把所有的蛋擺在同一個籃子，創投則是有各種組合的蛋，他們不斷追逐獨角獸與黑天鵝以彌補其他破掉的蛋。沒錯，創投或許樂意在你的公司賭一把，說不定有機會為其投資組合注入可觀報酬。理論上聽起來不錯，但如果你的眼光比他們長遠，這一路下去對於應承受多少風險，該多快進行擴張，便可預見會產生多少歧見。

最後再問問自己：公司這個階段，是否真能善用創投？假如你無需憑藉機構資金之力便能化解「旁人懷疑之大信念」（你對公司生死攸關的假設）的風險，那可能先別考慮創投會比較好──換言之，你可以自資（self-fund）成長。如果沒有接受創投挹注，而早期努力不見成效，你可以輕鬆退場。反之，如果公司漸上軌道，也更能以理想條件吸引一流的創投。

儘管他們當初說得天花亂墜，為公司帶來的不只資金等等，許多創投並未實現那些「附加價值服務」。他們的行銷術語，別全部信以為真。不過，最棒的創投業者確實能在許多方面帶來對手難以企及的優勢，包括招募人才、策略結盟、募集更多資本貸款、提升能見度、建立你的可信度，確保他們在你需要時，真能滿足你的需求。

創投可能很善變。他們必須管理一堆投資組合，自得把時間、金錢、關注力放在報酬最高的新創，而不是擺在那些苦苦尋覓方向者身上。當初開支票時，他們確實愛你，一旦風向不對，他們仍會在那兒嗎？如果不，那可是會對員工、潛在投資人、其他關係人送出負面訊息的。

或許你有辦法取得其他比較容易管理的資金，像是願意即時或提前付費的顧客，如果能夠迅速取得正現金流量，不致偏離核心策略，拖延發展腳步，那就沒什麼必要找創投募資，因為連帶可能產生的問題其實不少；或許你能找到一家錢很多、點子很爛的公司合併，以你的優異點子把它帶往新的方向；或許你能透過群眾募資，獲得足夠的錢來證明自己的信念。總之，取得資金的管道所在多有。

事實是，多數新創公司從沒接受創投，而另一方面，多數估值很高的成功新創則有。即便不靠創投而發展經年的新創公司，也常在自己對擴張及變現性的看法與對方符合的時間點，接納了創投。

創投可帶來經驗、關係、指導及無價的技巧，讓信念變成一門生意，引導創業者成為一名領袖。對公司而言，或許不是完美選擇，卻是最佳方案。所以，謹慎選擇，弄清楚自己會得到什麼。

規則38　挑能協助你將來募資的投資人

一個審慎規畫的首次募資，可為後續募資奠定大好基礎。要知道，每次募資不僅只是籌得可貴資本，也是在為公司增添傳播生力軍及更多資金潛在來源。內部知情者透露的情報，極有助於打響你的名號，在後輪帶進好投資人。品味相近的投資者多半相識，自動形成同盟，相互交換標的與投資消息。如果可能，初期募資輪就引進一流創投進入你的董事會，他們的網絡即可加入後輪募資。

話雖如此，也許你認為更理想的情況是由一位初期領投投資人包辦你未來所有資金需求，讓你省下冗長的寶貴時間──也就是一次購足的意思。而這麼做，也許你可以比較專注於經營，卻也引發投資者過於單一化的問題，你只能聽見一種聲音，你與公司投射出的形象也只有一種。無論這位投資者多優秀，三個臭皮匠也勝過一個諸葛亮。再說，萬一情況變糟，你能仰賴的只有一家公司與它的感受，欠缺多元角度的觀點，投資基礎也顯得窄化。倘若你需要時，這家單一投資者無法或不願意出手，你馬上得面臨財務風險。只有一位投資人，後輪募資也將缺乏市場壓力訂出合理價格及條件。

WhatsApp每輪募資都由紅杉資本（Sequoia Capital）領投，最終答應臉書以近兩百億美元併購，沒有人說這有何不妥之處。但仍要提醒你，為求方便而付出的代價可能過高，建立有效結盟，之後總會有好處。