書名：百億超業CEO教你帶領業務鐵軍：懂得帶團隊，從此不用自己做到死！

作者簡介

張強
去哪兒網總裁、旅悅集團CEO、中國飯店協會文旅（民宿）專業委員會主席、中國飯店協會副會長。
2006年加入阿里巴巴，期間成為阿里巴巴中國供應商全國業務冠軍，在阿里巴巴上市期間拍攝的價值觀影片《六脈神劍》中代表「激情」。
2011年加入美團網，擔任南四大區經理，負責的美團網三、四線城市的開發業務，占集團業績的45%。
2014年加入去哪兒網，擔任目的地服務事業部總經理，引進阿里巴巴的直銷文化和銷售體系，並與無線事業部配合，發展去哪兒網的無線業務。
2015年，由於在加入去哪兒網2年內，幫助公司建立強大的地面團隊，簽約數十萬家酒店，鋪設近萬人的地面推廣兼職網路，因此晉升為目的地事業群CEO、集團執行副總裁。
2016年晉升為去哪兒網集團COO，兼任去哪兒網大住宿事業部CEO。
2017年晉升為去哪兒網集團總裁，並出任旅悅集團CEO。
2019年當選為新一屆中國飯店協會文旅（民宿）專業委員會主席、中國飯店協會副會長。
著作有《業務成王術》。

書籍目錄

前言　業務銷售的問題八○%出於團隊管理，該怎麼改善？

第1章　能讓業務員甘願跟著打拚的主管，都得有什麼特色？
•頂尖業務的思考和行動，比一般人勤奮百倍
•好主管拚體力也拚腦力，讓自己成為MVP神隊友
•好主管絕不做2件事，而是打造3種工作氛圍
•好主管不會只發號施令，會自我管理樹立榜樣
•想擁有更高階的領導力，需要人情味、創造力……

第2章　超業CEO貫徹這套方法，就能制定決策到100%落地實踐
•管理的起點是有效決策，6點建議幫你提高決策品質
•部屬的執行力不佳？下指令時記得說明「為什麼」
•部屬做事意興闌珊？用3個技巧點燃他的工作動力
•為什麼重金聘請的人才，竟然造成團隊資源浪費？
•採行「二審終結」原則，讓成員勇敢表達不同意見

第3章　如何增強部屬求勝意志？掌握6關鍵把散沙變戰隊
•【追夢】將管理者個人夢想，轉化為團隊共同夢想
•【考核績效】依循4項原則制定KPI，讓目標具體可行
•【當教練】帶領團隊執行計畫時，該注意哪些重點？
•【溝通】以高能量語言和肢體動作，喚醒贏的本能
•【引導】強迫無法帶來成長！用這2招讓人自動自發
•【挑戰極限】為了鼓舞士氣拚業績，我都是這樣說……

第4章　如何為團隊儲備優秀人才？活用5技巧栽培部屬
•【成就員工】提升部屬的權限和賺錢本領，最能激發潛力
•【成就自己】主管也得成長，要把握帶領團隊的4個時機
•【識人】辨別員工的類型與職涯階段，指導才會準確到位
•【用人】藉由授權、輪調等3個手段，讓人才持續成長
•【養人】遵循「不拋棄、不放棄」原則，給部屬試錯的空間

第5章　工作重效率又顧氣氛，讓你的業務團隊更強韌
•新官上任不必三把火！應啟動組織的「系統良知」
•依據3項選才法則建立團隊，一上陣就引爆業績
•我投入50%精力培養部屬，用2個矩陣事半功倍
•有捨才有得，好主管會淘汰5種逆向而行的員工
•營造「情場」搏感情，讓員工樂在工作且績效高
•高效的流程是根本，觀摩XCRM管理系統怎麼做
•我建構企業教育體系，傳承業務鐵軍的精神

推薦序/導讀/自序

前言　業務銷售的問題八○%出於團隊管理，該怎麼改善？

　　業務銷售是企業經營的核心環節，無論公司規模大小，只有做好業務銷售，才能確保產能，也才能持續收獲利潤，使企業長久發展。因此，對企業來說，銷售管理非常重要，對業務團隊主管來說，打造出高效協作且充滿鬥志的隊伍，是他們對企業的最大貢獻，也是個人專業的展現。
　　但是，管理業務團隊相當困難。根據調查，企業八○％的經營問題都源自於業務銷售，而業務團隊的管理問題就占了其中的八○％。由於業務團隊的人數通常比其他部門的人數還要多，管理的難度自然比較高，再加上市場競爭加劇，因此業務團隊不夠專業的情況會更為凸顯。如何解決這些問題，已是業務團隊主管急切尋找的答案。
　　雖然管理業務團隊並不容易，但也不是無法做到。我曾是阿里鐵軍的頂尖業務與業務團隊主管，之後陸續在美團網、去哪兒網、旅悅集團歷練，而且在擔任旅悅集團CEO的期間，帶領員工取得全球簽約兩千家、開業一千家飯店的成績。
在本書中，我結合自己在業務工作與團隊管理方面的經歷，總結出其基本邏輯與具體方法，為讀者解開「如何打造業務鐵軍」的難題。
　　對於管理業務團隊，我最深刻的領悟是：

　　•管理十至三十人的團隊，只要夠勤奮、肯付出，就能讓團隊成長起來。
　　•管理三十人以上的團隊，必須制定明確的制度，讓成員依據規則完成任務。
　　•管理一百人以上的團隊，要知道成員的長處與短處，幫助他們揚長避短，做適合自己的工作，將潛能發揮到極致。
　　•管理一千至兩千人的團隊，不要將重心放在工作的結果或過程，而是把焦點放在培育人才。
　　•管理兩千至三千人的團隊，要將理念和夢想視為行動的最高指導原則，傳遞給所有的成員，讓他們朝著同一方向前進。

等到管理更多人的時候，你可能已是一個事業部或一家公司的總經理，此時投資人、老闆、朋友、同事及部屬會提出各式各樣的看法。你要有邏輯地分析每個環節，然後訂定策略、建立資源、收穫結果，最後說服他們：我的決策是對的。
　　回顧我剛從頂尖業務晉升為業務主管時，認為只要不斷幫助團隊成員談案子、衝業績，就能帶好團隊。事實上，如果團隊成員只有個位數或三十人以下，你的確只需要用自己的能力、經驗及資源，協助他們拿下更多更大的案子，團隊業績就會越來越好，大家也會越來越願意追隨你。只不過，你會做得很累，得不到太多成就感，甚至覺得做個頂尖業務還比較快樂。
　　後來，當我陸續帶領三十人以上、一百人以上、甚至一千人以上的團隊時，發現無論管理者或領導者的能力多麼扎實、經驗多麼豐富、資源多麼強大，都不可能憑藉一己之力完成團隊目標。管理者要懂得發掘部屬的動力來源，讓每個人獲得有意義的發展，在工作中感到開心，這才是管理者最大的成就感。以我個人為例，我就是從「讓部屬獲得成功、持續成長，過著更好的生活」這件事中，獲得很大的樂趣。
主管最重要的工作不是打報表、盯進度、催業績，而是給部屬做榜樣，讓自己的工作態度影響一批人。許多企業只看重業績的好壞，只著重制定KPI，而我則是將五○％的精力放在「培養部屬」這方面。
　　相較於其他的業務類書籍，本書的獨特之處在於，提出個人的職場故事、經驗反思，並從中歸納出值得借鑑的業務技巧與管理策略。
無論是業務主管新手，還是帶領上百人或上千人團隊的業務領導者，甚至是懷抱夢想準備創業的業務高手，都可以從本書汲取養分，來調整自己日後前進的方向與步伐。

文章試閱

第2章　超業CEO貫徹這套方法，就能制定決策到100%落地實踐

　　決策是管理的心臟，管理是由一系列的決策所組成。管理就是決策。
——諾貝爾經濟學獎得主　赫伯特．賽門

■管理的起點是有效決策，6點建議幫你提高決策品質
　　在管理上千人的團隊之後，我發現管理者與部屬的最大差別就在於做決策。在任何工作展開之前，我都要仔細分析任務內容和外在環境條件，然後找尋最合適的方法，再交由部屬去執行。所以，我認為有效管理的起點就是有效決策。
　　決策是指管理者識別問題、解決問題，並且利用機會的過程。管理者做出的決策是否有效，會直接影響部屬的行為，甚至是團隊的存亡。美國管理學家、諾貝爾經濟學獎得主赫伯特．賽門曾說：「決策是管理的心臟，管理是由一系列的決策所組成。管理就是決策。」但是，在實際的管理現場，由於工作繁忙，很少管理者能夠做到積極思考、有效決策。
　　我剛當上大區經理時，也不太重視做決策這件事，畢竟每天有那麼多事情要忙，要見那麼多人、說那麼多話，上一秒與部屬商討任務，下一秒盤算如何開拓新市場，哪有時間坐下來深入思考，甚至花上幾天制定決策呢？
　　加拿大管理學大師亨利．明茲伯格在其著作《管理工作的本質》裡，針對「管理者」提出這樣的看法：「管理者就像雜耍藝人，會同時把許多問題拋到空中。這些問題會在預定的時間內掉下來，然後在瞬間獲得能量，又重新回到空中。在此同時，新的問題已經在一旁排隊等候，不時會有舊問題被拋棄，新問題被添加進來。」管理者在這樣複雜的處境中要做出有效決策，實在不是一件容易的事情。
　　儘管如此，如果你坐在管理的位置上，卻不能做出有效決策，這代表你和團隊都走在錯誤的方向上。如此一來，你們越忙碌，產出的績效反而越低。
　　業務團隊管理者必須學會快速思考、快速制定有效決策的方法。對此，我想分享以下六點建議。

●想提高做決策的效率，要先了解問題
　　管理者遇到問題時，不要慌張盲目行動，而是要先了解問題本質。唯有如此，才能釐清決策的思路和方向，然後快速高效地做出決策。
　　在管理工作上遇到的問題，通常可以分成四類：

　　•第一類：在團隊或整個行業普遍存在的問題。
•第二類：就團隊而言並不常見，但在該行業普遍存在的問題。
•第三類：無論團隊、企業或整個行業，都沒有發生過的特殊問題。
•第四類：第一次遇見、但較為普通的問題。

　　除了第三類之外，其他類別的問題往往都有普遍適用的解決方案。由於它們發生的頻率較高，大多是別人已找到解法，或是自己也曾解決的問題，因此管理者可以憑藉過去的經驗，迅速做出決策。至於第三類特殊問題，管理者要花更多時間和精力進行分析，尋找解決問題的有效方法。

●最好的決策是由最了解問題的人制定
　　要針對某個問題做出決策，最好的方式是讓最接近問題、最了解問題的人（以下稱員工A）來制定決策。不過，這裡的「制定」並不是由員工A說了算，因為正確的決策需要經過全面斟酌。
管理者可以召開一次團隊成員的決策會議，先由員工A發表看法，再讓大家自由討論。如果員工A的決策合理，就要全力支持；如果員工A的決策欠佳，可以整合其他成員的看法，進一步優化並確定最終的決策。

●考慮團隊成員，讓他們參與決策過程
　　決策從團隊裡面產出，最終要回到團隊裡面執行。因此，想要做出正確有效的決策，管理者必須深入認識每個成員、了解團隊運作的現狀。一旦脫離了團隊，再好的決策也是無效。
　　讓團隊成員參與做決策的過程，是確保決策有效的重要條件，其原因在於，不論你做出什麼決策，一定會有人抱持相反意見，但如果這個決策是由大家參與制定，反對的聲音就會減少。
　　當然，這不表示所有人都會接受或認同最終的決策，但是管理者只要確保多數人可以接受即可。雖然少部分人不認同，但是透過參與討論，這些人可以充分了解決策產生的過程，進而為執行做好準備。

●好決策的重點是解決問題，而不是受人歡迎
　　「如何判斷決策是否正確？」是很多管理者都想知道的答案。不少管理者在做決策時會考慮：「老闆會不會覺得這個決策不對」、「市場部門可能無法接受這個決策」、「部屬會不會反對這個決策」等等。事實上，即使我們做出所有人都滿意的決策，也不代表一定正確。
　　要判斷一項決策是否正確，應該從問題本身來看，而不是問題之外的人。所以，在做決策時，首先要關注的是這個決策能不能解決問題，而不是其他人喜不喜歡。

●制定執行決策的計畫，讓部屬行動起來
　　決策只有真正落實執行，才能有效解決問題，推動團隊發展。我曾遇過一件事：某個公司經理為了解決一個問題，聘請著名的顧問公司來制定決策，之後特地召集團隊成員開會，動員大家積極執行。但是，會議結束後，大家還是各自為政，沒有人為此展開行動。結果，這個大費周章制定出的決策，不僅沒有推動公司發展，反而浪費資源。
　　部屬不積極執行決策的原因，一方面可能是沒有參與制定決策的過程，另一方面是缺乏明確的執行計畫。管理者在最終決策確定後，要著手制定明確的執行計畫，將計畫拆分成具體的任務和行動，分配給團隊每個成員。
　　在這個過程中，管理者必須考慮以下五個問題，才能讓計畫有條理且順利地進行。

　　1. 哪些人必須清楚了解這項決策。例如：與執行決策相關的部門經理、主管及員工。
　　2. 執行這項決策需要採取哪些行動。例如：召開部門會議，制定執行計畫，並分配任務。
　　3. 需要哪些人採取行動。不同任務要安排不同的人執行，管理者應清楚知道，執行這項決策要動用哪些員工，例如：五名業務員和一名售後服務人員。
　　4. 要以何種方式採取行動。管理者不僅要清楚哪些人必須採取行動，還要考慮他們以何種方式行動，例如：A負責寫方案，B和C負責市場業務，D負責售後服務。
　　5. 採取這些行動需要哪些資源和資訊。為了高效地展開行動，管理者應確保員工在行動前，已得到需要的資源和資訊，例如：管理者要說明可申請的活動經費。

●執行的同時要收集回饋，持續調整決策
　　在執行決策的過程中，難免會出現各種問題。因此，管理者要收集員工或市場的回饋資訊，不斷地優化決策，以徹底解決問題。
　　具體來說，管理者要積極追蹤執行的進度，即時收集回饋，然後根據這些資料判斷決策是否正確。如果資料表明決策錯誤，管理者應立即調整。如果資料顯示當前沒有問題，管理者要繼續追蹤記錄，不能掉以輕心。
　　無論決策是大是小，管理者都要謹慎對待，因為一個錯誤的小決策可能會引發一系列大問題。企業和團隊的運作仰賴正確有效的決策，因此管理者必備的技能之一，就是根據回饋持續調整決策。


■部屬的執行力不佳？下指令時記得說明「為什麼」
　　任何目標、制度及計畫都必須切實執行，否則只是紙上談兵。我在美團網帶團隊的幾年中，對此有深刻的感悟。我原本以為，管理就是告訴部屬：任務是什麼、要怎麼做，但實際上，如果要提高部屬的執行力，與其告訴他們「要做什麼」，還不如告訴他們「為什麼做」。
　　不少管理者在發現部屬執行力不佳時，會抱怨他們的能力太差或是不夠勤奮。但事實上，管理者不能只將矛頭指向部屬，而是要反思自己的管理方式。
　　我發現，部屬無法完成任務，很多時候是出於兩種原因：一是他們根本不知道工作的方法，二是他們知道方法，卻不清楚如何實際運用。
　　大多數管理者在安排任務時，會丟下一句：「你去完成這個任務」、「這個客戶交給你，必須完成簽約」。然而，部屬接收任務後，根本不知道從何下手。
　　當然，有的管理者會指導部屬，告知具體的工作方法，這解決部屬的第一個問題——不知道怎麼做。但是，掌握方法不代表能實際運用，於是導致第二個問題——不清楚如何實際運用。這種情況的根本原因在於，你只告訴部屬要做什麼，卻沒告知為什麼做。
　　所以，無論是安排任務還是指導部屬，管理者除了告知「要做什麼」，更要解釋「為什麼做」。如此一來，可以得到以下好處。

●好處1：部屬清楚你的指令
　　管理者的角色是上傳下達，既要接收上司的指令，也要將指令轉化成部屬能理解的語言，讓他們去執行。但是，不少管理者把自己當成上司的傳聲筒，只會原封不動把指令傳達給部屬，卻沒有解釋指令背後的理由。如果部屬發出質疑，這些管理者只會說：「這是上層的指令，你們照做就對了。」部屬雖然接受指令去執行任務，但是不理解「為什麼做」，於是執行過程中很容易出現問題。
　　我在美團網擔任大區經理時，接觸過不少團隊的管理者，經常一起談論管理方面的心得。有一次，某位大區經理告訴我一件事。他負責的團隊一直無法提升業績，令他十分困擾。他反覆向團隊成員強調：「要搞定客戶，你們必須懂得站在客戶的立場去思考。」部屬聽完他的建議後，儘管改變做法，成效卻不明顯。
　　為什麼會這樣？我們分析後發現，雖然部屬知道要站在客戶的立場思考，但是他們不明白「站在客戶的立場思考」與「搞定客戶」之間有什麼關聯，所以無法採取有效的行動，最終很難完成任務。
　　管理者應告訴部屬，要懂得站在客戶的立場去思考，因為能否成交與能否滿足客戶需求有關，而客戶的需求與他們的性格、年齡及愛好等有關。舉例來說，假設你是化妝品店的銷售員，若是只將利潤高的保養品推薦給客戶，成交率不會太高，若是根據客戶的膚質，推薦能滿足客戶需求的保養品，成交率就會提高。
　　如果管理者只是下指令：「要懂得站在客戶的立場去思考」，部屬很難明白自己應該注意客戶的性格、年齡及愛好等資訊。如果管理者解釋交辦背後的理由，部屬就會理解指令、接收指令，然後改變自己的行為，順利完成任務。

●好處2：部屬找到存在感和自我價值
　　相較於一九七○、八○年代出生的員工，一九九○年代出生（又稱九○後）的員工更重視存在感和自我價值，也就是說，他們之所以會有動力去做某件事，是因為在這件事情上找到存在感和自我價值。
　　因此，在以九○後為核心成員的業務團隊中，管理者分配工作時，要明確告訴部屬做這項任務的理由、最終目的，以及帶來的價值與意義。要讓他們知道，完成這件任務是自身價值的展現。
　　我帶領的業務團隊曾接獲一項任務，要到某區域與一家飯店簽訂合作契約。對方還沒有與其他旅遊平台合作，這表示我們有機會捷足先登。
　　我將這項任務交給一名部屬，語重心長地對他說：「這次如果能達成簽約，等於我們開拓了一個新大陸，公司的市場競爭力會變得更強，團隊的效益也會更高，而你將是邁出這一步的大功臣。這個任務交給你，我相信你可以完成。」這些話清楚表明了為什麼要做這項任務、這項任務的艱巨，以及完成這項任務會展現出的個人價值。
　　部屬得到這些資訊之後，一定會全力以赴完成任務。上述那些話的效果，遠比「去搞定這家飯店」還要強上百倍。

●好處3：部屬的能力快速成長
　　不少管理者為了提高部屬的執行力，會傳授工作方法，但是當部屬想深入了解「為什麼這樣做」，他們卻說：「你知道這些就夠了。」這些管理者會有所保留，無非是考慮兩點：一是擔心部屬掌握太多工作方法，若是日後離職，會對團隊乃至企業造成傷害；二是擔心「教會徒弟，餓死師傅」。
　　我身為管理者非常理解這兩種疑慮，但是這些思維顯然過於狹隘，除了會限制部屬的成長，挫損他們的積極性，也會阻礙團隊發展。如果團隊的運作狀況不理想，管理者可能連自己的位置都保不住，因此管理者要把眼光放遠，讓部屬了解任務背後的價值、意義及目的。部屬在心中有數之後，就會放手去做，並且做得更好。
事實上，當部屬掌握技巧和方法，工作效率就會提高，團隊績效也不斷提升。而且，只有培養部屬成長，管理者才有機會晉升到更高職位，所以我一直強調「為什麼」比「做什麼」更重要。
當我只告訴部屬如何做，他們只會聽從命令，按部就班完成任務，即便最後能在期限內交出成果，也很難有突出的表現。相反地，當我告訴部屬為什麼這樣做，他們會進一步思考做這件事的價值、意義及目的，然後主動尋找更高效的方法，進而完成任務。很多時候，部屬的創造力和想像力都超出預期，讓我相當滿意。
我始終堅信，如果只告訴部屬做什麼，他們只能成為普通員工。如果告訴部屬為什麼，就會刺激他們思考並積極行動，成為高效優秀的員工。我的目標是，讓團隊每位成員都成為高效優秀的員工。