書名：領導者的真正課題：建立關係、堅持理念、與人性關懷的藝術

作者簡介

姓名：麥克斯．帝普雷Max De Pree
赫曼米勒（Herman Miller）公司的榮譽董事長，該公司是辦公家具產業最重要的創新者，旗下有查爾斯．伊姆斯（Charles Eames）、喬治．尼爾森（George Nelson）、亞歷山大．吉拉德（Alexander Girard）、羅伯．普洛斯特（Robert Propst）等知名設計大師，該公司也多次獲選為《財星》全美二十五家最受推崇的企業之一，並曾獲選「全美百大理想職場」之一。

他曾擔任「彼得杜拉克非營利機構管理基金會」（Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management）諮詢委員會成員，並曾擔任福樂神學院（Fuller Theological Seminary）、希望學院（Hope College）及希望之語佈道會（Words of Hope）董事。他的著作還包括暢銷書《爵士領導》（Leadership Jazz）與《無權力領導》（Leading Without Power）等書，但是名氣最響亮的還是這本《領導者的真正課題》（Leadership is an Art），1987年一出版即蔚為風潮。

帝普雷曾經獲選《財星》雜誌的「全美商業名人堂」，並榮獲商業企業信託的終身成就獎。他一直致力於為營利與非營利事業培育未來的領袖。

譯者簡介

姓名：江麗美

中山大學外文系畢，美國科羅拉多大學新聞暨大眾傳播學院碩士。曾任美語中心教師、美國舊金山太平洋電視公司記者與編譯、民眾日報編譯等職。譯作包括《倍增利潤》、《加值談判》、《團隊EQ》、《有效求才》、《有效協商》、《瑪雅》、《媒體操控》、《A級人生》、《搶救亞當斯密》、《邊際謀殺》、《從負責到當責》、《當責，從停止抱怨開始》等書。

書籍目錄

作者序　　
前言：歷史、領導力與企業生活的願景　
引言　

第1章 工匠之死
領導者必須認定「人」的觀念。而認定人則要從了解人的天賦、才幹與技能的多樣性開始……

第2章 何謂領導？
領導者的第一要務是充分認清現實。最後一件事是說謝謝。在這中間，領導者必須成為一個僕人，一個債務人（受惠待報之人）。

第3章 以參與為前提
我相信現代最有效的管理法是參與式管理。第一步是要相信人的潛力……

第4章 工作者的權利
工作應該是，而且可以是有生產力又充滿報償，有意義又令人成長，令人覺得充實又滿足，能夠療傷又喜樂的。

第5章 流動式領導　　
那些確實地做出快速有效反應的人，是流動式領導人。在許多公司?，天天都有流動式領導人在不同的程度上採取主控權。

第6章 親密感　　
當你和工作之間有親密感，你就會了解，當你在訓練人們從事一項工作時，你不只是要教他們工作上的技巧，還要教他們其中的藝術。

第7章 資本主義的未來？　
在資本主義制度最初開始的兩百年，有個問題是，它是個排他性的制度──它主要是依照合約關係建立的，並且不論在過程中或依據貢獻分配成果時，將太多人排除在外。

第8章 巨人的故事　
巨人會給別人空間做為禮物。巨人會接快速球。巨人都有特殊的天賦。巨人會讓別人能夠表現出自己的天賦。

第9章 部落說書　
每一個家庭，每一所學校，每一家企業，每一個組織都需要部落說書者，否則將失去自己的歷史、傳承、以及屬於自己的價值。

第10章 誰才是老闆？　　
動力不是問題：員工都是滿懷動力來上班的。但是人需要解放、參與、負起責任、發揮潛力。我們相信，會有越來越多的員工老闆，他們將對抗自己是個無名小卒的挫折感，而贏得認同與意義。

第11章 溝通！　　
人人都有權利與義務，使得溝通變得簡潔而清晰。我們需要彼此知道真相，需要以禮相待，縱使有時真相令人感覺受到束縛，禮儀讓人覺得不便……

第12章 小便斗?的粉紅色冰塊　
一切事物都有惡化的傾向。領導人一定要學的一件事是，要認出即將來臨的惡化的信號……

第13章 關於績效檢討　　
在企業中，當原則與實務之間密切結合──或背道而馳──會立刻成為矚目的焦點。此時正是績效檢討的最佳時機……

第14章 執行長如何塑造環境　
我在思考建築物與企業文化之間的關係時，我會想想我自己對「文化」的定義。許多選項當中，我選擇這個說法：「文化，是文明的某個狀態或階段。」在我看來，這個定義和企業文化的概念有密切的連結……

第15章 製造一個副總裁，請拌勻　　
無論對人或對組織而言，選擇副總裁的決策過程都非常重要。我們不僅是在確立管理與領導能力的基調與方向，而且是很明確地在面對我們即將留傳給後輩的遺產。

第16章 為什麼我應該哭泣？
任何活在真實世界的人都知道，多的是哭泣的理由。領導者當然也會流淚，但不是因為挫折和懊惱……

第17章 優雅的標記　　
如果我們能認清事物的本質，不以偏概全，並且努力保持人的「可能性」──我們無論做為人、企業或組織，都會變得更好。

後記

推薦序/導讀/自序

作者序

　　《領導者的真正課題》（Leadership is an Art）一九八七年首次出版時，我剛從赫曼米勒公司執行長的職位上退休。往後的歲月?，我又擔任赫曼米勒的董事長八年之久。我逛到每一家書店，幾乎都會發現架上有個「領導」專區。好的壞的最高領導階層我們都見過了。我寫過四本書，教授過一些課程，而我對於指導年輕的領導人又特別積極。對我來說，教導年輕人是領導者最主要的義務。
　　擔任導師（mentor）充滿挑戰性，但也可以得到豐富的收穫。要當個好導師，我們就得花時間了解我們的指導對象的世界。要真的幫助到別人，這是唯一的方法。去觀察並且參與這個美妙的成熟過程，會讓你覺得一切努力都很值得。多年前我自己在接受卡爾．弗洛斯特（Carl Frost）、許大衛（David Hubbard）與彼得．杜拉克（Peter Drucker）的指導時，正是在汲取許多成功良師的教誨，只是當時我並沒有意識到這點。
　　我在撰寫這本書時，並不了解一個人在發展成為領導人的過程當中，與導師之間的關係有多麼重要。今天我則是確信這點的重要性，因此我建議你趕緊去找到一、兩位良師，引導你走過這條路，培養真正的領導能力。然後要記得，報答你的導師最好的方法，就是自己也成為別人的良師益友。
　　過去十五年來，這本書的讀者來信數量──以及這些信件?所透露的洞見與評語──都令我嘆為觀止。讀過這本書（並自己做主）的人數很驚人。有一位男士來信說，他的妻子送了一本給她的上司，以為那會對他有幫助，結果竟遭到開除！幸好她很快找到一份更好的工作。在軍中、教會、教育界與非營利世界的人們──許許多多的人都來信提問與評論。大多數人都贊同我的信念，相信領導是一個困難而重要的很根本的議題。我收到的信?，談得最多的，是人們如何與領導階層搏鬥。
　　在《領導者的真正課題》?，有許多個不同的主題。在這?，我想提出我認為最重要的三點，我認為它們是領導藝術的根本。過去幾年來，讀者也都認為這三項尤其重要。
　　其中之一是正直（integrity）。許多人都寫過它和領導之間的關聯。我們都知道，正直是自由市場制度賴以維繫的原則之一。我們大多了解，正直的原則對整個社會是有益的，而且它並不只是一個利他的概念──利他是非常個人主觀的想法。有時候，有些特質會被改變以適應領導者，但正直卻不容打折。有些領導者因為無法負起責任而備嚐苦果，我們的媒體報導已有很多這類的故事。有些領導者在欠缺正直之外，甚至無法了解自我節制在文明社會?的作用，而使情況更加嚴重。正直，多麼簡單，又多麼深奧。
　　有個特殊的技能是領導人在工作中必須為人表率的，即必須有能力建立並培養關係。我們的生活與工作中的各種團體與組織都是相互依存的，這種情況在今天更甚於以往。今日社會很少有人能夠獨行其是。當然，這意味著我們在運用我們的特殊天分與專長時，會受到我們在生活中所共事的人們的天分與技能的影響。因此，從技術上說，我們唯一能發揮潛力的機會，就是從我們的人際關係開始。另外，導師尤其能夠幫得上忙的地方，就是指導如何去創造人際關係。如你所知，人際關係最主要是跟心態有關。
　　讀者給我的第三項肯定，是在於建立社群的重要性。社群就是這一切發生的所在。在社群中，我們都有機會與機緣去盡量利用其中的資源。唯有在社群中，我們才能設定有意義的目標，評量我們的表現。唯有在社群中，我們才能成長茁壯，發揮我們的潛力。唯有在社群中，我們才能尊敬與尊重與感謝那些對我們的生命有所貢獻的人，而我們大家都是相互依存的。唯有在社群中，我們才能真正原諒彼此。唯有在社群中──無論是在公司、教會或球隊?──我們才能服務與了解其他人。真誠的領導者會認為自己有責任引導一個團體或組織，去打造他們想要的社群的樣貌。我們必須先知道自己想要成為什麼樣的人，才會知道我們的人生該怎麼做、怎麼過。
　　我真的希望你會在這本書中，自己找到這些主題，並且在上面更添枝葉。我希望你會發現這些主題對你有所幫助，並且能夠塑造它們，讓它們在你的領導人生的獨特架構中，能夠合你所用。
麥克斯．帝普雷
二○○三年十一月

文章試閱

第1章　工匠之死

　　我的父親已是九十六歲高齡。他是赫曼米勒（Herman Miller）公司的創辦人，公司的許多價值體系與內在能量都是他的貢獻，這些珍貴遺產至今依然引領著我們。一九二○年代時的家具業，大多數工廠的機器都不是由電動馬達驅動，而是用中央傳動軸的滑輪。中央傳動軸是由蒸氣引擎帶動的。蒸氣引擎由鍋爐得到蒸氣。至於鍋爐的燃料，以我們工廠來說，則是機電室?出來的木屑或是其他廢棄物──好美的循環。
　　工匠負責監管這個循環，整個操作活動都靠他。他是關鍵人物。
　　有一天，工匠死了。
　　我父親當時還只是個年輕的經理人，不知道一個關鍵人物死去時，他該做些什麼，但他認為應當拜訪他的家屬。他到了那人家?，家屬帶他到客廳與眾人相聚。?頭有些教人覺得尷尬的對話──許多人都很熟悉的對話。
　　遺孀問我父親，她可不可以朗讀一些詩。他當然說好。她進去另一個房間，拿來一本線裝書，接下來她朗讀幾首寫得很美的詩，讀了好一會兒。她唸完之後，我的父親談到這些詩寫得有多美，並詢問詩人是誰。她回說是她的丈夫，也就是那位工匠，詩人就是他。
　　如今工匠過世將近六十年，我父親和許多公司的人還在想著：他是一個詩人而從事工匠的工作，還是他是一個會寫詩的工匠？
　　在我們的企業生活中，我們該從這故事中學習些什麼呢？除了那些財務比率與目標與參數與利潤之外，最重要的是，領導者必須認定「人」的觀念。而認定人則要從了解人的天賦、才幹與技能的多樣性開始。
　　了解與接納人的多樣性，我們就會明白，我們每一個人都是不可或缺的。它也會讓我們開始考慮接納別人的力量，承認自己不可能無所不知、無所不能。
　　單單是認清我們企業生活中的多樣面貌，就可以幫助我們將人們各式各樣的天賦串連起來，那是他們來到組織中工作與服務時就隨身攜帶的。公司擁有形形色色的人才，人人便能一展所長做出貢獻，使自己特殊的天賦成為企業運作的一部分。
　　認可公司?形形色色的人，有助於我們了解我們有什麼樣的需求，才能去追求職場上的機會、平等與認同。認可公司?的各種人才，會讓我們有機會實現意義、充實感與目的，這些並不單只屬於私生活領域，正如愛、美與喜樂。它還可以幫助我們了解，對許多人來說，目標與薪酬有著完全不同的意義。
　　歸根究柢，我們企業組織中，不僅確實存在著各種多樣性，而且就和工匠的故事一樣，往往不為人知。或者如另一位詩人湯瑪斯．葛雷（Thomas Gray）所說，才華可能無人留意，無人運用。

　　　許多珠寶晶瑩，光亮剔透；
　　　深藏於海中無人發掘的黑暗洞穴：
　　　許多花兒綻放無人瞧見，
　　　甜香糟蹋在沙漠的空中。

　　當我們想到領導人，以及人們帶到企業與組織來的各種才華，我們就可以了解，領導的藝術就在於解放這些才華，使它們得以施展開來，並更加發光發熱。

第2章　何謂領導？

　　領導者的第一要務是充分認清現實。最後一件事是說謝謝。在這中間，領導者必須成為一個僕人，一個債務人（受惠待報之人）。總結來說，這就是一個高明的領導人成長的過程。
　　領導的概念，領導的點子，以及領導的作風，都是許多人思考、討論、寫作、教導與學習的主題。人們都在尋找及培養真正的領導者。但是領導並不是一個容易說明的主題。我有個朋友簡單說明領導人的特色為：「領導人不會施加痛苦；而是要承擔痛苦。」
　　努力思考領導的課題，並不是要創造出偉大或有群眾魅力或知名的領導人。要衡量領導能力，並不是看領導者本人的素質如何，而是要看整個團體的狀況。傑出的領導，最主要是表現在追隨者身上。追隨者是否發揮潛力？他們有沒有學到東西？他們做出了貢獻嗎？他們是否達成要求的目標？他們以風度面對改變嗎？能夠處理衝突嗎？
　　我想讓你用一個方式來思考領導的概念。試著這麼想一個領導者，以聖經作者路加的文字來說，領導者是「服事的人」（one who serves）。領導意味著虧欠（owe）組織某些事物。這是一種考量組織繼承人的方式，想到的是服務，而非擁有。羅伯．格林里夫（Robert Greenleaf）曾針對這個概念，寫過一本極為出色的書，《僕人領導學》（Servant Leadership）。
　　領導的藝術會要求我們從各種關係去思考這種「領袖即是僕人」的概念：從資產與遺產、動力與成效、禮貌與價值觀這些方面來看。
　　領導者應該要留下資產和遺產。首先，想想資產；領導人當然是要對資產負責的。領導人虧欠他們的組織一個健全的財務狀況，以及要維持財務健全所需的關係與商譽。領導人為了負起責任，必須帶給組織成員所需的，妥當的服務、產品、工具與儀器。在許多組織?，領導人還必須提供土地與設備。
　　但是領導人還虧欠些什麼呢？領導藝術家還需要負什麼責任？當然我們還得顧及人的管理。人是所有這一切的中心與精神。沒有了人，就不需要領袖了。領導人可以決定自己只要一心一意地努力留下資產給他們組織的接班人，或是更進一步，留下一些東西，那是生命中比較難得的跟品質有關的一面，領導人可以為許多人的生命提供更偉大的意義、更多的挑戰與更豐富的喜樂。
　　領導人除了對其組織的資產負責之外，還虧欠組織?的人員某些事物。領導人必須關注組織內的價值體系，因為組織內人員的運作方針，畢竟就是這個價值體系所導出的種種原則與標準。領導人必須清楚說明組織的價值觀。人們應該要能普遍了解並同意這些價值觀，並且據以決定他們的工作與個人行為。這個價值體系的基礎為何？人們如何表達這個體系？如何對它進行查核？這些都不是容易處理的問題。
　　領導人還要為未來的領導階層負起責任。他們必須找出未來的領導人，且培育他們。
　　領導人有責任建立起組織內對於品質的觀念，因為組織必須面對影響與改變。有效的領導人會鼓勵人們發表相反的意見，這是組織生命力的重要來源。我說的是領導人要如何滋養組織的根基，建立永續經營的意識，以及組織的文化。
　　領導人虧欠公司或組織一則盟約（covenant），因為，這些企業或組織到底就是一群人的組合。領導人虧欠組織一個新的參考點，讓人們知道在組織中一個真心關懷的人是什麼模樣，一個果決而又投入的人是什麼模樣。請注意我說的不是人們能做什麼──我們能成為什麼樣的人，才決定了我們能做些什麼。企業就和構成它們的人一樣，總是處於一種成為（becoming）的過程。盟約可以將人們結合在一起，讓他們能夠藉由滿足彼此的需求，而滿足了企業的需求。這方面我們的做法必須和所處的世界協調一致。
　　領導人還虧欠一種成熟度（maturity）。成熟度表現在一種自我價值感，一種歸屬感，一種期待感，一種責任感，一種可信賴感，以及一種平等感。
　　領導人虧欠公司慎思明辨（rationality）的能力。慎思明辨可以讓各種計畫與關係產生道理，並互相了解。它會帶來可見的秩序。唯有在慎思明辨的鮮明標記之下，我們才可能追求卓越，全力投入，發揮能力。一個理性的環境會重視信任與人性的尊嚴，在達成組織的目標之際，也提供人們成長發展與自我充實的機會。
　　對業界的認識，以及對公司財務的了解，都是必備的能力。唯有當一群人共享某些特定知識，並且能夠不斷地一同學習，他們才能夠保持生氣與活力。
　　領導人虧欠人們空間，自由層面的空間。有了自由，我們才能發揮自己的才華。我們需要給予彼此一些成長的空間，好讓我們能夠做自己，發展我們個自的能力。我們需要給彼此一些空間，那麼我們才能夠施與受一些美好的事物，例如構想、開放、尊嚴、喜樂、療癒及參與感。我們除了給彼此空間做為禮物之外，還需要給予彼此恩典與美，那是我們人人應得的。
　　另一個思考領導人虧欠什麼的方法，是提出這個問題：這個組織如果沒有了什麼，就不會是它本來的樣貌？