書名：好主管不必是全才：全球領導力教練親授，經理人用整合力超越自我極限，打造高績效團隊

作者簡介

姓名：汪達．華勒斯Wanda T. Wallace
杜克大學心理學博士，領導力論壇（Leadership Forum Inc.）管理合夥人。她為高潛力領導者設計的課程有著很高的評價，開發結合實踐、對話、思想和行動的管理教育模式，告訴我們如何提高各方面溝通品質，藉著更好的對話來改善人際關係、團隊績效、影響力等等，從而帶來更好的表現。服務過的客戶包括ABB集團、安聯集團、英國石油、英國電信、花旗集團、德意志銀行、愛立信、克萊斯勒、福特汽車、高盛、葛蘭素史克公司、萬國卡車、ITT、LG、美林銀行、飛利浦、普華永道等。

譯者簡介

傅婧瑛
專職譯者。

書籍目錄

"推薦序

成為帶隊高手，連領域專家也樂於追隨──齊立文



前言

一種新的領導方式╱專業與整合的結合



第一章．最好的專家型領導者

基於專業的心態╱如何增加價值╱如何完成（正確的）工作╱如何與人互動╱他的世界的掌控者



第二章．領導者的四個挑戰

挑戰一：這個女人是誰？╱挑戰二：未知的派系╱挑戰三：你的副手在哪裡？╱挑戰四：應該有個流程



第三章．整合領導

公司對領導者的期望╱如何增加價值╱完成（正確的）工作╱如何與人互動



第四章．評估自己是怎樣的領導者

這些分數代表了什麼？╱你想朝哪個方向前進？



第五章．如何增加價值

安東尼的故事──從E型領導變為S型領導

改變練習

從增加有形價值，變為認可自己增加的無形價值

從管控品質與風險，變為管控戰略焦點與優先順序

從貢獻特定知識，變為貢獻營運影響力

從親自完成工作，變為透過團隊創造優勢

安東尼的啟示──團隊取得更好成績



第六章．如何完成（正確的）工作

改變工作方式的具體作法

從居中掌控，變為為團隊賦能

從依賴專業技能和連結，變為依靠廣泛的人脈

從深入研究，變為接受模稜兩可

從注意力高度集中，變為有能力經常轉換焦點

從做出正確決定，變為依靠良好的判斷前進

向前推進的凱倫



第七章．如何與人互動

S型領導者的頂點

從相信自己，變為信任更廣泛的人們

從依靠理性的討論，變為依靠人際關係和外交手段解決問題並影響結果

從針對事實對話，變為包含情緒交流

從古怪的性格被人接受，變為發掘自己的領導氣場

從因特定知識而領導，變為因能激勵他人而領導

卡爾掌握了激勵的藝術



第八章．性別與整合領導力

遊戲變了──從執行者變領導者╱舒適圈和玻璃天花板╱實現飛躍╱發展、培養做為整合者的能力和名聲╱顧問、導師、擁護者和舉薦人



第九章．經典專家角色中的整合領導者

「這取決於你」╱成功的條件╱S型領導者要做的事"

推薦序/導讀/自序

"'成為帶隊高手，連領域專家也樂於追隨



文╱齊立文 《經理人月刊》總編輯



我曾經看過國外一項調查，內容是上班族每個月大概會花十五個小時在「罵主管」，平均攤在三十天，相當於一個月裡，每天罵主管三十分鐘。

換個角度看，這些默默被罵的主管們，可能忍不住想回嘴，「有時間罵我，還不去好好工作！」而且相信他們不管在公開場合裡或暗地裡，說不定還花了不少時間在感嘆，自己的手下怎麼帶不動、教不會，還講不聽。

面對這種「上下交相怨」的難題，我傾向於把更多的權重和責任，劃歸到主管這一方。因為主管如果不會帶隊，就停留在傑出的個人貢獻者即可，可以為組織創造更高的價值。而既然承擔了主管的頭銜，權與責相伴相生，這個責，就是帶出好團隊，交出好績效。



勝任現職而後升遷，升遷後卻不適任？

在讀這本書之前，建議讀者先把書蓋起來，靜心想一想，無論是你自己，或者是你身邊的主管，都是「憑什麼」升遷上去的？

出於成長的需求，個人和組織都不可避免地存在著「不進則退」（up or out）的邏輯。然而，同樣是對個人和組織來說，人員的升遷究竟是祝福或受苦，還真的是因人而異。

我想起了兩本書，可以與本書合併閱讀。第一本是《彼得原理》，作者勞倫斯．彼得（Laurence J. Peter）鮮活指陳出了一個令人一聽就很有感的職場現象：一個人會因為有能力勝任某項工作，因而被升遷到更高的職級，直到他或她在某個工作卡關，再也升不上去為止。這在某種程度上解釋了很多主管「不適任」的原因，畢竟他們是離開了他們曾經很擅長的領域，主動或被動地挑戰新的「不舒適區」。然而，「以個人來說，我們都會想爬上自己的不適任等級，我們認為似乎爬得越高、越多階級就越好，但是放眼四周，眼前所見卻全都是盲目晉升的悲慘受害者。」勞倫斯．彼得超過半個世紀前的觀察，至今依然發人深省。

另一本書，是著名企業教練馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith）寫的《UP學》。光看書名，你會以為作者是在教你職場升遷術（dos），但事實恰恰相反，書裡講的都是別做哪些事（don’ts），特別是關於職場人際關係的經營與維繫。原因不難想見，很多人升遷，都是因為專業能力很強，但是如果沒有儲備好下一階段所需的技能，不但爬不上去，很可能連做好現職的能力都會遭到懷疑。會做事，更要會做人，道理很簡單，但是說起來容易，做起來難，而且更多人還自我感覺良好，自以為很會做人，或是不會做人也沒關係，會做事就好。葛史密斯的提問，值得我們深思：「你願意晉升一位財務水平傑出，善於與外部的人打交道，又會管理一票優秀財會人才的人，還是一位極為聰明，卻不善社交，也不會帶人的人？」

要如何避免升遷後不適任的陷阱，導致曾經的人才變為庸才？本書提供了答案。



工作日趨複雜、變動快速，我該怎麼學帶人？

本書作者汪達．華勒斯曾經在杜克大學福夸商學院教書。離開校園後，過去二十餘年，都在從事領導諮詢服務。她在書中寫道，「走出象牙塔之後，我突然發現，經典理論有時不能解決現實中人們遇到的問題。」

華勒斯筆下的問題之一，也是全書的主題，就是當你想升遷或被升遷時，「你是否擔心自己被提升到了一個自己沒有能力做好的職位上？」

以我自己的媒體經驗來說，我最早是做新聞編譯，要跨到採訪和編輯時，我覺得都是陌生領域，必須重新學習。當上主管後，新的考驗又來了，我得看財報、面試人、帶團隊、建品牌、養人脈⋯⋯。隨著媒體不斷受到科技衝擊，近乎時時刻刻都在數位轉型，我還得跟著經營團隊一起看未來、想策略、做應變，同時在面對夥伴們的困惑或焦慮時，更要能夠激勵人、給答案。坦白說，就是工作的複雜度越來越高、改變的速度越來越快，但是我可以學習的時間卻越來越短。

在傳統的管理思維裡，工作者在組織裡的晉升之路，就是漸漸地從專才走向通才，組織也變成是由一位通曉管理知識技能的總經理（General Manager），帶領不同功能與部門的專家（Expert）。也因此，我們過去普遍認為，一個拿到MBA（企業管理碩士）的人，因為懂管理，所以可以空降當主管。當然，現在很多人不再這樣以為了。加拿大策略大師亨利．明茲伯格（Henry Mintzberg）還直接寫了一本叫做《Managers not MBA》的書。

如同本書的英文副標題「在專業時代領導」（Leading in the Age of Expertise），作者華勒斯認為，在知識經濟普及、組織扁平化以及政府加強監管的背景下，當代的專業經理人，不但自身必須是特定領域的專家，具備深度智慧，而且他們在晉升主管之後，還必須能夠培養廣度智慧，帶領跨領域的專家，不再有「樣樣通、樣樣鬆」的通才存在的空間。

在書中，華勒斯提出了兩種類型的領導力，分別是：專家型領導力（Expert Leadership；簡稱E型）和整合型領導力（Spanning Leadership；簡稱S型）。而且在現實環境中，當專家型領導者因為表現優異，被晉升為整合型領導者時，專業力和整合力兩者都不可偏廢。

再以我的編輯經歷為例，我早期做的都是紙媒，如今數位潮流勢不可擋，如果不加速學習數位科技相關知識，非但帶不動團隊，說不定連他們說什麼都聽不懂。因此，垂直的深度智慧，不可或缺。

與此同時，當組織的「跨部門」專案和對外的「跨產業」合作越來越多，或是組織輪調或再往上升遷，必須帶領「跨領域」的專業團隊，這時候就會需要整合力，鍛鍊自己的廣度智慧，才能夠帶給團隊所需的資源和支援。

在書裡的諸多案例裡，我最喜歡第三章出現的亞倫，他很知道自己會什麼、不會什麼，而且既能夠在專業領域擁有一批忠誠的追隨者，就連他完全是門外漢的技術領域，整個團隊也對他心服口服。

閱讀本書時，建議可以先翻到第四章，「評估自己是怎樣的領導者」，接著再牢記作者提出的領導力三面向：如何增加價值、如何完成（正確的）工作，以及如何與他人互動。

不管你是E型領導者或S型領導者，書裡面的架構都是依照這三個基本面向展開，分別列出E型和S型領導者，在每一個面向，各自該具備哪五項能力，並且提出了相應的練習課題。

如果你已經是E型領導者，或是職涯志在成為領域專家，第一章談的「成為最好的專家型領導者」很適合你。

要是你想要接受新的挑戰，那麼本書的其餘章節，都是在傳授如何從E型領導者，成功轉型為S型領導者。如同作者所說，「我見過太多的經理人陷入極度掙扎，無法突破專家型領導模式。⋯⋯他們被要求領導一群下屬，這些下屬對工作的了解遠比他們深入，知識遠比他們豐富。」如果這也是你的處境，這本書推薦給你。"

文章試閱

整合領導

想確定一家公司的職員對其領導者究竟有著怎樣的期待，並不是一件容易的事。在這個問題上，也許你能感同身受。有時經理希望你關注大局，有時他們又希望你了解所有細節。有時候高層自己都不知道想要什麼。然而，在如今的經濟環境中，有一個趨勢越發明顯：公司不希望晉升的領導者成為「全才」。
一九八○年代以前，很多公司仍然選擇全才型領導者，而且把全才主義當作信條。全才主義者聲稱，公司可以培養出眾多具有「可替代性」技能的經理人，這樣的人可以領導任何團隊，可以在需要時進入任何業務領域工作。這種假設的前提是，全才可以輕鬆學會某業務的特定知識，或者這些知識根本不重要。展現出潛力的個人需要接受大量綜合管理的培訓，中層管理人員數量龐大。公司通過綜合管理，創造了一條從個人貢獻者到團隊領導，再到經理部門領導的晉升之路。
然而，幾種力量聯合在一起，讓總經理的數量越來越少。首先，知識經濟的迅速崛起讓公司更加重視一個人掌握的知識、專業技能和經驗。其次，為了因應一九八○年代初、一九九○年代和二○○○年代初的幾次經濟衰退，各個公司都在強化自己的競爭力，往往會追求扁平式組織機構、減少等級制度，由此降低了中層管理人員的價值。「去層級化」成為流行語，機構精簡橫掃商業世界。百事公司和聯合利華過去被視為培養總經理的最佳學校，如今其員工規模也只有顛峰時期的一半。再者，每次金融危機後，政府都會加強監管。為了讓立法者、董事會及消費者滿意，公司需要讓專家擔任越來越高、越來越重要的職位。還有誰比一個經驗豐富且精通所在領域的專家更適合做領導者呢？
這個趨勢不斷發展，最終形成了現在的態勢。綜合型經理人越來越少，專家型經理人越來越多。很多公司的人力資源部門主管會告訴你，成為全才已經不再是進入高階主管的晉升途徑，因為很多管理職位不適合只能提供管理能力的人。公司需要且重視的是深度的專業技術知識。
這很容易讓人產生困惑。公司通常希望專家在晉升過程中仍然能做出個人貢獻。領導者有時會被稱作「選手╱教練」或「製作人╱經理」，人們期望他們花費一部分時間（很多情況下是大量時間），既能創造價值又能進行管理。一個經理擁有十三名下屬，這十三名下屬又分別擁有各自的團隊，這個經理可能仍然需要以個人貢獻者的身分創造價值。
我隨時都能見到以下這種情況。在倫敦的一家大型律師事務所裡，部門主管（放到公司背景下，職位僅比執行長低一級的人）仍然需要親自辦理案件、處理客戶的委託。還有一個例子，一家投資銀行交易部門的專家型經理除了管理自己的交易，還要領導紐約、倫敦和香港地區的辦公室，而且她的老闆不想讓她放棄每天早上七點半到下午三點的日常交易操作，他還讓她在交易時段外擠出時間進行管理。他提出的建議是「優先排序」，即每天早上跟進倫敦和香港的辦公室進展，大部分交易時段操作交易，剩餘工作時間處理管理事務。在他看來，她的專業能力過於寶貴，不應該把精力百分之百投到管理上。實際上，他的明確建議就是將八○%的工作時間用在專業領域，二○%用於管理。
這樣的工作安排與人們過去對公司領導者的概念有著天壤之別。正是因為這個原因，經理人通常不理解外界對他們的預期，或不知道外界對他們的衡量標準。

如何增加價值
多年來，安東尼一直在一家全球金融服務公司中擔任專家型型領導者，備受尊重和推崇。該企業高層均視他為結構性融資領域的專家，即運用複雜的金融產品幫助客戶籌集資金。安東尼擅長與客戶打交道，而且因為幾項重大交易而聞名。下屬喜歡向他彙報工作，因為他們從中能學到大量有用的知識。他被看作優秀的經理人，能夠發現並培養人才。
安東尼很想承擔更重要的角色，因此在得到晉升時，他非常高興。然而，沒過多久，問題就接踵而至。
安東尼負責主管一個更大的團隊，其中既有他的老下屬，也有管理流通交易的新團隊。之前，在安東尼看來，領導一個團隊並增加其價值，必須指導其他人了解自身專業的基本原理，因此他需要幫助其他人解決交易中的困難點，回答有關市場趨勢的問題，或面對面地向客戶分享他的深度知識。然而，在新職位中，他不能再這麼做了。
老團隊似乎將他排除在日常工作之外，除非到最終批准的階段，否則不會再找他商量新交易。流通交易團隊仍然極度忠於他們自己的領導者，而這個人以鐵腕控制著所有工作。安東尼對流通交易一無所知，也不知道如何與那個團隊合作，或者領導他們。他不僅覺得自己被忽視，變得微不足道，而且覺得自己很脆弱：他擔心如果交易出問題，自己會被追究責任。
因此，當流通交易部門的主管提到與一個客戶之間出現了嚴重問題時，安東尼突然警惕起來。這個客戶覺得自己沒有及時收到相關交易資訊。安東尼提出自己願意向客戶說明，但流通交易部門主管卻說他能處理好問題。安東尼並不相信他的說法。安東尼認為自己應該介入，但不知道該在哪裡介入，也不知道怎麼介入——即便介入了，他也不知道如何幫助團隊解決問題。
我很了解安東尼，很清楚他的適應能力，然而，這次我明確感覺他疑慮重重。壓力越大，他在與團隊、上司和客戶打交道時效率就越低。如果能快速掌握增加價值的新方法，他就能獲得成功；如果找不到，他就處在懸崖邊緣。公司高層試圖讓他安心，認可他對整個團隊及公司的價值，並且表示未來他會領導更大的團隊，但安東尼懷疑他們只是在安撫他而已。
安東尼對自身價值的認知需要在四個重要方面做出改變：他要學會認可自己增加的無形價值，接受策略重點，對公司的營運影響力做出貢獻，以及透過團隊製造優勢。

從增加有形價值，變為認可自己增加的無形價值
大家可以先想想幾個問題：

你擔心變成可被放棄的人嗎？
你是否懷疑自己的實質作用？
你擔心自己不再能做出獨特的貢獻嗎？

如果做出肯定的回答，你就需要了解自己能在哪些方面增加無形價值。
在專家世界裡，你很清楚自己能在哪些方面增加價值：你是專家，你掌握如何完成工作的知識。而在整合者的世界裡，你能增加的價值實際上並不那麼確定。
想知道整合力如何增加價值，就需要思考，除了專業知識外，還需要什麼才能讓公司和團隊繼續前進。在其他領導者身上，往往比在你身上更容易看到這種價值。回想一下自己推崇的高層領導在主持會議時的情況，思考一下這個領導者在推動議題時所扮演的角色。這就是整合者最能增加價值的地方。
作為整合者，你將接觸到公司的各個部門。因此，在需要解決問題時，你會知道（或者應該知道）尋求哪個部門的幫助，知道如何向不同部門遊說有助於自己團隊的解決方案。你可以接觸決策者，影響他們的決定，理解他們看待問題和機會的角度。你能確認優先事項，從戰略角度將不同要點串聯在一起。你也能幫助團隊成員構建人脈，並贏得更高的聲譽。
個人獨特增值點練習：詢問經理、導師或支持者，看看在他們眼中，你的整合力在什麼地方發揮了重大作用。他們希望你能讓團隊具備哪些尚未擁有的特質？
貢獻練習：假設一下，如果自己不是以整合者的身分出席會議，那麼最終決策會有多大的不同？開會時，你會怎樣發言，持有怎樣的觀點？對於解決問題，你會如何提供幫助？參加完這些會議後，你將向自己的團隊傳達什麼資訊？如果不參與會議，你的團隊和公司會錯過什麼？
你的團隊價值練習：詢問團隊成員他們最需要你提供哪些方面的幫助，認真留意他們提到的那些無法估價的特性。他們也許想透過你的人脈結識某個人；也許需要某個人分擔他們的擔憂；也許需要有人能代表他們與更高層管理團隊抗爭；也許需要獲得他人的指點，以便更清楚自己下一步該怎麼想、怎麼做。
團隊發展練習：思考一下，為了推動職業生涯繼續向前發展，團隊成員需要培養什麼能力。為了幫助團隊成員成長發展，誰應該成為榜樣、傳聲筒或幫助團隊成員發展的小老師？在公司中，誰需要知道每個團隊成員每天在做什麼且具有什麼能力？你如何推動這樣的互動？
在逐漸意識到其他資深領導者所增加的價值後，安東尼逐漸明白，自己需要在團隊和公司中擔任怎樣的角色。在和教練交流的時候，他坦言自己內心深處一直存在著某種恐懼，害怕自己變成無關緊要的人，這種體認才直擊要害。我問安東尼，他認為誰為公司創造了最大的價值，我鼓勵在他公司高層中尋找這個人。他提到了兩個名字：他老闆的老闆，以及他老闆的一個同事。接著，我讓他解釋一下，這些人有什麼不同凡響的地方？安東尼列出了諸如平易近人、激勵其他人做更多的事（特別是在對方即將放棄時）、利用自己的人脈為其他人創造機會等。終於恍然大悟，安東尼意識到了其他增加價值的方法。然而，他接著表示：「不過，老闆的老闆所做的事我肯定做不到。」對此我回答：「現在還不行，可是如果在這方面努力，你終究能做到。」

從親自完成工作，變為透過其他人創造優勢
有任務需要完成時，你是否認為自己能更快、更好地完成工作，進而親自動手？
如果沒有親自處理細節問題，你是否擔心自己無法回答公司高層提出的問題？
明知下屬有能力，你是否也會親自動手？
如果不親自動手，你是否會產生自己隨時可能被拋棄的感覺？

如果你對上述問題都做出了肯定的回答，可能就需要換一個角度思考如何增加價值的問題：創造對他人的影響力。影響力具有重要意義，因為依靠其他人，你能做到的事情要遠超一個人的單打獨鬥。利用影響力時，實際上你也培養了公司其他人的能力，為他們留出了提高能力、做出更大貢獻的空間。因為這些原因，能創造影響力的人才是公司最有價值的領導者。
依靠影響力並不等於拋棄責任或放任你的團隊，關鍵在於將正確的團隊擺在合適的位置，並監控流程。

將正確的團隊擺在合適的位置
為了創造影響力，你需要為每個團隊成員指定兩三件任務。評估每個成員推進這些任務的難易程度，給出回饋意見，制訂人員發展計畫。如果他們在執行任務時忽略某些事或發生錯誤，一定要壓抑自己插手的衝動，否則只會強化團隊成員對你的依賴，把所有難題都直接丟給你。相反地，你應該要求團隊成員發現並獨立解決問題。的確，短期內這確實會耗費很多時間，然而著眼未來，你將因此節省更多時間。
如果你覺得自己需要採取更為極端的操作，比如換掉一個人，那就不要拖延，立刻動手。手法要盡可能仁慈些，但必須動手。經理人們經常說，他們最大的遺憾就是沒有盡快採取行動。
如何確定自己擁有正確的團隊？透過以下兩個練習，你將很容易找到這個問題的答案。
能力差距練習：評估一下，如果你徹底擺脫專家角色，那麼團隊成員需要哪些技術能力才能補上來。明確包括自己在內，哪些人擁有這樣的能力。差距是什麼？需要做什麼才能培養某個人填補差距？值得為此付出努力嗎？
誰在哪裡練習：確定一個人是否處於正確的位置。比如，一個IT部門的主管接手了一個團隊，該團隊在交貨方面口碑極差。在這個團隊中，有一名成員儘管技術合格，但在面對客戶時一直有負面經歷。將他調到其他職位，面對完全不同的客戶後，整個團隊取得了輝煌的成績。在這個案例中，主管首先對一個人的能力有準確地把握，同時還知道客戶關係出問題的原因。你要確保（公司內外的）客戶都認同你做出的任何改變。

監控流程
對於一個習慣於靠專業能力領導的經理人，在創造影響力時往往存在兩方面的擔憂：如果依靠別人，我怎麼保證不出現損失巨大或讓人尷尬的錯誤？我又怎麼知道團隊在做什麼、專案的進展，以及如何回答公司高層提出的問題？
你可以透過確定並監控重點指標來消除這些擔憂。這些指標一般是財務指標，也可以是客戶滿意度、成本率、淨推薦值、品質標準、員工留任率和錄取率等其他指標。選擇什麼指標，取決於企業當下最重視什麼。
制定那些容易獲得並能滿足需求的指標，搞得太複雜會讓自己陷入麻煩，將指標數量限制在有限的範圍內。比如，一九九○年代，為了改善投遞效果，聯邦快遞公司（FedEx）設計了一個簡單的指標，這個指標只計算五個常見的配送點錯誤。利用這個指標，只用一個日常數字就能監控、對比所有網點的資料。指標一定要聚焦在少數重大和重要的事情上。當高層要求了解公司的即時狀態時，你就可以很快地掌握各項工作的進展。
放手練習：列出自己負責的所有專案和任務，確定每個專案和任務的「放手」程度及原因。為每個專案確定一個可用於監控的指標，確保一切朝正確的方向發展。和自己的上司討論這個想法，以此確定自己的直覺是否合理。
創造影響力還意味著，即便團隊成員的專業能力不如你，也要給予他們更大的發揮空間，讓他們有機會提升自身能力。我的意思當然不是讓你無條件地相信每一個人。你必須驗證團隊說的一切，比如和其他部門的同事交流，了解情況。如果同事的說法與團隊一致，你就可以信任團隊。如果不一致，你就需要親自了解細節，找出事情的真相。
驗證練習：列出十項你需要從團隊了解的事情，包含事實、衡量標準、障礙和勝出點。每一項旁邊列出哪些資訊和觀點能夠驗證或表明出現了大範圍的失真情況。同時，注明自己私下可以和哪些人討論這些話題，以驗證從團隊成員獲得的資訊，然後和這些人交流一下。
參加任何會議時，都至少帶上一個團隊成員。這樣做有多個目的：一是讓團隊有機會在整合型領導者在場的情況下完成任務，為整個團隊贏得更好的聲譽；另一方面也能讓團隊成員獲取新技能，獲得成長。
開會時少說話，讓團隊成員獲得更多說話的機會。觀察並記錄團隊成員發言時的表現。重要會議結束後，將你對他們的看法回饋給對方，以此增強他們的信心，提高他們的能力。