書名：讓部屬拿出能力的方法：明明有100分實力，卻只交出60分的成績，看淡獎金、不想升遷，這樣的部屬怎麼催出實力？

作者簡介

福山敦士
職涯教育研究家、GigSales（2023年更名為DORIRU）代表董事、慶應義塾高中講師（商業實踐講座）。
1989年出生於橫濱。大學畢業後，進入思數網路（CyberAgent）工作。不適應公司生活，每天過著業績不振的日子。後來下定決心改頭換面，進而改變了工作方式。25歲時，他就任為同集團公司（sirok）的董事兼銷售部門負責人；27歲時獨立創業，創立了數家企業，實行4次併購，對象均為上市公司。
與Showcase合併後，他被任命為該公司的董事，作為人力資源部負責人，他得徵才培訓、制定人事制度、舉辦企管研修等事宜。2020年，因併購而加入GigSales，2022年任命為代表董事。目前在慶應義塾高中、代代木課程教育綜合研究所等處擔任講師，為學生講授商業經營。
著作銷售累計超過12萬冊。學生時代一心一意投入在棒球上約16年，進入甲子園（日本棒球錦標賽）前8強，是3個孩子的爸爸。

譯者簡介

Yoshi
出生於臺中，畢業於國立臺灣大學日文學系。
2012年至日本留學後，留在日本工作至今，曾在經營女性向手遊、派愛族、廣告代理店等日本公司工作。目前為兼職日中翻譯。
譯有《棺姬嘉依卡》等書。

書籍目錄

推薦序一　以更加靈活和智慧的方式，引導年輕部屬╱她講
推薦序二　理解部屬想法，成為他們想追隨的主管╱劉奕酉
前言　讓部屬拿出能力的領導法

序章　新世代特質：只求不失敗，對成功無渴望
1主管願意指導，部屬也不想成長
2想被讚美，卻對升遷沒意願
3除非主管給指令，否則不多做
4想領導Z世代，先懂Z世代

第一章　這樣下指令，他才願意聽
1先告知這項工作的好處
2強加想法沒效，得讓部屬自我說服
3列出執行步驟，不是給心法
4光罵他懶沒用，你得這樣下指令
5年長部屬表現差，可以明說嗎？
6標準要簡單合理，然後靜待結果
7讚美，眼神比口頭更動人
8員工遲到或忘東忘西，當下提醒
9好主管都懂得自我宣傳

第二章　忙碌不是美德，你得停下腳步讓他問
1有些人就是會不停的抱怨
2先花15分鐘聽他講，再下指令
3共同討論，引導出潛在意見
4固定一段時間，特地留在座位等他問問題
5利用文字與部屬頻繁交流
6多問幾句「最近工作好嗎？」
7找個會議，專門用來交流資訊

第三章　新人成長要時間，你得不斷給機會
1他其實會做，只是做得還不夠好
2不談理論，直接讓他實際操作
3給部屬目標數字，他會想辦法達標
4目標設太高，人反而沒動力
5先說好棒，再點出問題
6告訴員工，萬一失敗，一起扛
7積極的將工作交辦出去
8一直考80分，贏過偶爾考100分的人

第四章　我的能力很強，部屬卻不想追隨？
1有名的選手，不一定是好教練
2你要提供機會，不能只在乎結果
3挾帶私情的決策最不該
4每件事都要盡快做決定
5怎麼讓部屬服氣？贏在專業
6建立信賴的最快方法：主動打招呼
7不能老推翻自己在會議上做出的決定
8讚美要有憑有據，不能憑感覺
9新員工沒經驗，你的指令要更明確

第五章　情緒化，你的領導就弱化
1部屬出錯，指責要對事不對人
2嚴以待成果，寬以待結果
3偶爾跟部屬聊聊你的興趣愛好
4不要將心情好壞帶到工作上
5部屬遇到問題，適時予以援手
6大方向不能說變就變，小地方要靈活調整

第六章　這樣帶人，部屬主動拿出能力
1人人都想跟隨被老闆重用的主管
2人脈是最好的助力
3跟部屬稍微分享私生活
4第一手消息，得靠跟人交流取得
5碰面三次以上，對方很難忘記你
6在社群平臺展現不工作時的自己
7部屬找你時，禁說「我很忙」

第七章　他其實看著你的背影成長
1邊學邊做，帶人也是
2跟高階管理層持續互動
3目標怎麼訂？讓部屬自己說
4.應酬不用全部到，先評估效益
5從電影和影集中學管理技巧

後記　好主管就是樂見部屬強過你

推薦序/導讀/自序

推薦序一
以更加靈活和智慧的方式，引導年輕部屬

《她講Channel》頻道YouTuber╱她講

一位好領導，需要有什麼先決條件？良好的溝通能力、優秀的決策，還是時間管理能力？當然，這些都是領導團隊時不可或缺的重要技能，但如果你問我，我會回答──保持不斷學習的心態。
無論我們身處哪裡，都需要不斷精進自己的領導方法，以適應千變萬化的工作環境和不同特質的部屬。尤其當我們在迎接Z世代（Generation Z，按：指1990年代中後期至2010年代初期出生的人）──這個充滿活力和創造力的一代時，確實需要多花時間學習並重新評估、調整領導方式。
我在日本大企業工作多年，時不時就會聽到前輩們忍不住感嘆：「為什麼這些以前我們會做的工作，現在的新鮮人都不肯做了？」、「現代年輕人太容易擺爛，一點責任感也沒有。」
我也曾帶過一位社會新鮮人，教導他星期幾的幾點，需要什麼資料，但期限一到，傳回來的簡報檔案有半數以上都是空白，僅回一句：「因為查不到，所以沒辦法做。」相信翻開本書的你，一定都吃過「用心帶領Z世代，結果卻不如所願」的苦。
這本書，就是為了主管而寫的。在這充滿挑戰的時代，我們需要以更加靈活和智慧的方式，來引導年輕部屬，激發他們的潛力，使他們成為組織的中堅力量。這並不容易，但絕對非常值得。
本書作者福山敦士用淺顯易懂的方式，帶領我們理解Z世代的特質，並列舉如何有效下指令，以確保他們能理解並執行任務的方法。同時也整理了與Z世代建立溝通和信任關係的方式，藉由與部屬一同設定目標，促進他們成長的技巧。
書中有一句話令我印象深刻，「沒有完全不會做事的部屬，他們只是尚未做好」。當時我面對那份空白簡報，非常震驚，很快就陷入他責思考──我以前可以做好的事情，為什麼他辦不到？是不是他對工作根本就不上心？我可以選擇以後都自己做。但在冷靜過後，我選擇聆聽。
現在的年輕人因為出生在有太多不確定性的瘋狂時代，所以學會保護自己，不在沒把握時出頭，以避免沒有必要的失敗。現今社會步調太快，所以他們希望，至少在自己的生活範圍內能有條有理。
為了對自己的未來負責，他們重視提升技能、閱歷，而不是依附在公司的體制內求升遷。對於這樣的年輕人，我們並沒有辦法「教會」他們什麼，我們只能用引導的方式，讓他們自己說服自己，執行任務、達到目標。這在本書裡都有詳細介紹。
後來，那位交空白簡報的新鮮人經過長期培訓，現在也擁有自己的團隊，偶爾遇到時會靦腆的笑著跟我說：「現在的年輕人真難帶哦。」
相信大家都同意，部屬成長需要時間；我認為主管也是，「沒有不會領導的主管，我們只是還沒準備好」。
希望這本書能成為你在領導路上的有力指引，我們的目標不僅是完成任務，更是要培養出優秀的團隊成員，幫助他們發揮最大的能力。讓我們與部屬一起成長，成就一個卓越和充滿潛力的團隊。


推薦序二
理解部屬想法，成為他們想追隨的主管

鉑澈行銷顧問策略長╱劉奕酉

我擅長數據思考、商務簡報與問題解決，也提供思考、表達與問題的培訓與顧問服務。以前在和客戶開會時，我都習慣為對方點一杯黑咖啡，卻也因此差點搞砸一件生意，原以為是對重要客戶的善意舉動，沒想到卻成為誤會的導火線。
「你不知道我對咖啡過敏嗎？」我還真不知道，也沒想過這個問題。後來查詢資料，才知道對咖啡過敏者可能誘發蕁麻疹。從那次之後，我都會格外留意對方的習慣偏好；即使無法提前得知，我也會先準備一杯溫開水，再詢問對方有無其他需求。
別遞咖啡給想喝水的人，是我體悟到的一個道理。無論是簡報提案、議題溝通，還是問題解決，先搞清楚對方期望、容易接受的方式，才能找到有效的方法。當然，培育部屬也是如此。
作者福山敦士在書中提出了一個棘手的職場管理難題：現代員工越來越難管理，既不懂得自動自發，教了半天也沒有一點長進，真的不知道該怎麼辦才好。也許，你只是沒有搞懂部屬的想法，用錯了方式來對待他們。
作者開門見山點出，隨著網路與科技的進步，改變了社會與職涯的發展，也影響每個人對於工作的看法與期待。重視個人特質，專注在自己喜歡、擅長的事情上，也能接受多樣化，可說是大多數年輕工作者的特質，如果還跳脫不出傳統的指導方式，別說提升員工能力了，恐怕連為你做事都不願意。那麼，主管又該怎麼做？
「想領導部屬，你得先成為讓他們願意跟隨的主管。」書裡提出七個方法，解決主管培育與指導時常見的困境，比方說，明明已經教過，為什麼還是沒有進步？給了獎金和升遷誘因，為什麼仍不願多成長？這些問題的答案，你都可以在書中找到。
這些方法其實都傳達著一個重要觀念：試著去理解眼前的部屬，不要有先入為主的觀念；避免本位主義的態度，認為他們都應該和自己一樣。
當你理解了部屬，聰明的你應該就知道該如何做了。

文章試閱

前言　讓部屬拿出能力的領導法

「部屬沒成長」、「不會自動自發」、「完全搞不懂他在想些什麼」、「身為一個主管，該怎麼管理底下員工才好……」， 你是不是也在煩惱該怎麼管理團隊？
日本企業在此之前，都是採取年功序列制（譯注：為日本的一種企業文化，以年資和職位論資排輩，訂定標準化的薪水。通常搭配終身雇用的觀念，鼓勵員工在同一公司累積年資到退休），指導的方式，也是自己當初如何接受主管指導，再用相同方式教導團隊。然而，時至今日，你要帶領的人有些年紀未必比自己小，有的可能還比你擁有更多不同經驗和成就。
此外，隨著網路興起，也逐漸影響到社會，大家的成長環境完全不同了，因此，想要提升Z世代（按：指1990年代中後期至2010年代初期出生的人）部屬能力的話，以前那套傳統指導方式，已經不可行。
Z世代部屬在能力和知識量方面和我們有很大的差異，他們可能參與過實習或擁有學生創業等經歷，即便是剛畢業的新進員工，他所擁有的知識和經驗，也往往勝於各位當年的情況。
重視個人特質，接受多樣性，此乃時代潮流；找工作時專注於自己喜歡、擅長的事情，這種方式逐漸成為新的準則。想要理解在這種時代下長大的人，並引導其拿出能力，你需要以「成為Z世代主管」為目標。
所謂的Z世代主管，就是有領導力的人，例如，當要達成某個業績目標時，不僅會自己去推銷，還會帶領團隊一起提高銷售額，或是把老闆拉進來一起參與銷售活動，或是編組預算等。可以在必要時給予靈活判斷和指示，讓組織獲得最好成果的人，正是現今所需要的主管類型。
我從小就在打棒球，總共打了16年，高中時，我曾站上甲子園的投手丘，帶領我的球隊打進前8強。大學畢業後，我進入網路廣告代理商思數網路（CyberAgent），並在二十多歲時，成為該公司的董事。我從很早以前就有跟年長部屬、年輕主管一起工作的經驗，二十多歲快三十歲時，我開始創建好幾個事業，並將其轉賣給上市公司，同時我也在高中、大學、補習班擔任講師，並從2021年開始在慶應高中擔任講師，講授商業課程。
我經常跟十幾歲的年輕人接觸與共事，並親身感受到了時代變化。目前，我一邊從事教育工作，也在一家旨在上市的初創公司GigSales（按：2023年更名為 DORIRU）擔任經理人，管理一個約有兩百人的組織，成員大部分是二十至三十多歲的年輕人。
根據這些經驗，本書將會介紹Z世代主管該有的樣貌、具體指導方式、可實踐的想法，以及各式各樣的技巧。
現在的工作方式越來越多樣化，不可能永遠只跟同一批人一起工作，Z世代通常希望主管可以用更好的方式，引導彼此發揮能力。本書的目的在於幫助主管改變自己，當你透過自我管理而變得不一樣時，你的部屬也會有所改進，整個組織也會跟著進步。具體技巧，就讓我們透過本書一起學習！


書摘
光罵他懶沒用，你得這樣下指令

主管的職責是關注、指導並引領員工朝正確的方向前進。
部屬走錯路時，他不太有感覺，因此，主管需要出聲提醒，並協助修正軌道。
但是，如果一上來就嚴厲警告的話，Z世代會士氣低落，因此，作為教練方式的一環，你可以先傳達你的期望，藉此引導對方，也就是將期望值可視化。
所謂的期望值可視化，是指量化（數值化）你的期望。如果你只是說一句「加油吧！」底下的人會不知道該努力到哪種程度才好，反而造成認知上的差距，從而導致溝通上的齟齬。因此，你得持續用數值來表示。
舉例來說，如果是銷售員的話，與其責罵：「你怎麼達不到績效！」倒不如說：「以目標是十而言，你現在的行動量只有一。你有什麼看法？」這麼一來，部屬就能明白自己行動力不足，也能清楚看到自己該做什麼。
如果需要跟其他人比較時，與其說「他比你做得更多」，不如說「以目標是十而言，他的行動量也有十唷！」利用數字，屬員也會知道他必須採取行動來彌補不足處。重點在讓對方意識到需要改進的地方，並適當敦促他採取下一步。
能引領部屬走到下一步，才是有效指導，與其讓員工失去幹勁，不如用數字點出問題，讓他們察覺不足並調整。

POINT：用數字表示目標和行動力，讓部屬察覺不足處。


固定一段時間，特地留在座位等他問問題

主管坐在自己的座位上，員工方便找主管商量和報告。
盡量待在自己的位子上，是一種簡單又有效的方法，可以展示出你隨時都很歡迎任何人來找你的態度。
尤其近幾年來的主管（中階主管職），經常扮演選手兼教練的角色，大部分時間都被工作追著跑，底下的人也往往不知道何時可以找主管討論，導致無法解決手邊問題。
Z世代比較偏向找適當時機匯報，加上害怕犯錯，所以出現問題時，不會立即找主管商量，反而讓問題拖太久，主管發現時便會抱怨「為什麼不早點告訴我！」
每天工作都會發生各式各樣的難題，主管的職責是要問出現在碰到什麼麻煩，並加以解決，且越快越好。這時如果主管都不在自己座位上的話，事情就會被拖得更久。
此外，主管應當以當前情況來下決策，如果你不能掌握相關資訊，那你所做出的決定，精準度便會降低，這也是你為什麼應該多待在自己的位子上。

忙碌不是一種美德
你得把工作分派下去，而不是每件業務都事必躬親。當然，你只需要交辦一些出去，好讓自己能留在座位上就好。
許多主管沒辦法把工作發下去，我覺得是因為大家認為忙碌是一種美德，我也會這樣，我要看到當日行程表排得很滿，心裡才會放心，但主管其實應該把時間用來聆聽員工煩惱、下達指示。
你若是重新思考自己應該做些什麼，才能做出對公司有利的決策，答案自然會浮現在你眼前──待在現場掌握情況。
如果你不盯著現場，便無法準確知道現況和傳達訊息，最終便很難做到與公司共享資訊。理想情況是，由主管在工作第一線，由管理階層鳥瞰全局並做出決策。
話雖如此，主管要做許多事，有時會長時間找不到人，我建議將時間點最佳化──確保雙方清楚了解何時可以商量。比方說，你們可以共享一個線上日曆，並標明何時可以聯繫，或者設定一個時段，比如「每週五的這個時間」，也是不錯的方法。我也會在每週五提前預留一段時間，員工便可以盡情問問題。

POINT：定一段時間，特地留在位子上讓部屬問問題。

行銷計劃

推薦者
《她講Channel》頻道YouTuber╱她講
策略思維商學院院長╱孫治華
鉑澈行銷顧問策略長╱劉奕酉