書名：速刷任務，把部屬的速度催出來：盯哪才做哪，能不做就先擺著，如此機靈的人才怎麼變身積極？盯任務，別盯他。

作者簡介

橫山信弘（Yokoyama Nobuhiro）
現任日本知名企管顧問公司Attax Sales Associates董事長。
工作以「親自深入企業現場，絕對達成目標」為原則。12年間舉辦上千場的講座與研討會，傳達邏輯技術與方法。
為兩百多間企業，如NTT DOCOMO、軟銀、三得利等提供顧問服務，他自創的電子報「草創花傳」，在日本國內擁有超過四萬的讀者（以經營者、管理者居多）。
著有《購物氛圍的心理學》（大是文化出版）等書。
在本書披露的「速刷任務」，是作者在輔導眾多的企業中，用來有效提高產能的團隊管理方法。

譯者簡介

羅淑慧
國立高雄第一科技大學日文系畢業，曾任出版社編輯，2008年起專職翻譯。譯有《購物氛圍的心理學》、《照護爸媽，我得離職嗎？》、《拆解你的每一天》、《時間醫學調理法》、《收入增長10倍的致富行為》、《翻翻就會的管理學》（以上皆為大是文化出版）等書。

書籍目錄

推薦序　主管必備的創建高效率團隊工具書╱劉恭甫
前言　盯任務，別盯他

第1章　速度要多快，才是「速刷」？

一小時內完成任務，速度就算快
幹勁，做了某些事後才會產生的情緒
「誰想負責這案子？」沒人會理你
工時長不代表賣力
工作，不一定找「人」處理

第2章　把速度催出來的管理法

慢磨團隊的特徵，話比人多
精神喊話，喊爽而已
拆解任務是一種技能
速刷和慢磨的差異
管理「人」會出現的問題
我把員工放第一位，績效卻往下掉

第3章　速刷任務，由領導者開始做起

你做的是任務還是假任務？
領導者必備的量化技術

第4章　說太多或太少，都不是好溝通

長篇大論，降低生產效率
嚴禁冗長發言
高效表達的訣竅
簡潔，不代表省略
理由，絕對不能省略
「多、少、高、小」，都是爛表達
很難說清楚時，用寫的
溝通不良，是說話者的錯
整理資料，輔助說明

第5章　創建高效率團隊的方法

找出不必做的工作
八成會議都是多餘
畫出任務樹，釐清該做的事
一場會議只能談一個議題
開線上會議，要錄影
線上會議，大家更願意說真話

第6章　堅守規則，才能改變

破壞規則的就得接受處罰
製造剛剛好的緊張
遵守規定其實是一種能力
守則三重點
職場上，沒有「我以為」
組織規定會變，得隨時確認

第7章　唯有速刷，才能生存

改革，只多20％努力不夠
變革三步驟：解凍、變革、再凍結
為了成長，得先放棄一些優勢
每個人都要保有三種餘裕
以錢為起點
有錢之後，就有時間
有了錢跟時間，才能追求幸福

結語　我和我公司的代名詞：絕對達成

推薦序/導讀/自序

推薦序
主管必備的創建高效率團隊工具書

創新管理實戰研究中心執行長╱劉恭甫

主管在管理團隊時，往往認為：「必須以人為導向，才能建立高效率團隊。」而《速刷任務，把部屬的速度催出來》正好顛覆了長久以來的認知。
作者提到的「速刷任務」，是一種改良以工作優先的管理模式，不只能幫助主管減少煩惱，團隊裡每個成員也能產生成就感，進而創造驚人的產值。
我相當認同書中最重要的核心觀念：「唯有速刷，才能生存」。透過這種管理模式，可以有效幫助主管創建高效率團隊，即使時代不停的變化，也能展現出競爭力。本書可說是每位主管必備的管理實戰工具書。
此外，《速刷任務，把部屬的速度催出來》還推翻管理過程中常見的三個關鍵迷思：

工時長，就代表賣力嗎？
工時長不代表賣力，如果工作沒經過拆解，員工會因不知該從哪裡著手處理而動彈不得，結果嚴重降低工作效率。不過，只要建立速刷團隊，把計畫進一步細分成各個任務，並轉交給團隊成員處理，就可提升產能。

主管需要對部屬精神喊話？
其實，精神喊話只是喊爽而已。因為只靠精神論或感受來傳遞工作內容，無法讓部屬投入工作。主管必須把拆解視為一種技能，並告知部屬，任務是由輸入、處理、輸出等三步驟所構成（詳見五十七頁）。

不需要完成所有任務。
創建高效率團隊第一步，就是找出不必做的工作。怎麼知道哪些工作可以不做？藉由畫出任務樹，便可釐清真正該做的事。

本書用案例與步驟貫穿全書，以淺顯易懂的技巧輔助說明，我讀完後印象最深刻的，就是作者運用「速刷會議」有效打破上面三個迷思。速刷會議分成下列四個部分：

樹根：與成員共享實現目標的目的。
樹幹：確認實現目標的細節。
樹枝：決定達成目標應做的事。
樹葉：決定執行計畫的負責人。

工作最重要的是完成任務的步驟。正因為搞錯步驟，才無法解決問題。
如果想創建高效率團隊，就需要懂得如何把工作拆解成最小單位的課題。而本書正是能幫助你快速學習的必備寶典！



前言
盯任務，別盯他

你的部屬是否充滿活力？是否感受到工作價值和成就感？
有些部屬不管面對什麼事都能自發行動，有些部屬被動等待指令，有的則是堅持己見、擅作主張。
我是一名顧問，主要的工作就是親臨工作現場，促使企業達成目標。從事這項工作16年來，我深刻體會到，每個組織領導者因面臨各種煩惱而感到焦慮，隨著時間推移，這份痛苦不斷加深，甚至到了難以解決的地步……相信拿起本書的你，也有相同感受。
我想給碰到領導困難的主管一個建議：不要再緊盯著部屬了。
凡事都以員工為中心，你跟部屬工作時就能感到愉悅嗎？會因此對工作充滿熱情嗎？
現在不妨停止思考這些事情了。
看到我這麼說，或許有人會問：「主管應該把目光投向哪裡？」
我的答案是「任務」。
我將在後文詳細說明，簡單來說，所謂的任務，是指由最終目標拆解而成的多個小目標。主管要帶領團隊聚焦於組織該做的任務，當然，這並不代表主管不用關心部屬。而是指你應該用更正確的方式來完成該做的事，以達成組織目標。
光是把目光放在任務上，你的團隊就能高效率達成目標，不但部屬內心變得餘裕，更從工作上獲得成就感。
這是我從客戶身上學到的改變思維的重要性。

逆向思考改變我的想法

約13年前，我總感覺很疲累。雖然我會在週末參加經理人研討會，但我沒有打入這個圈子，幾乎都是自己一個人坐著。
就算有人主動攀談：「橫山先生，你看起來好像很累？」
我也只是冷冷的回答：「對啊。」因為工作讓我精疲力盡，連回話的力氣都沒有。
某天，我和參加研討會的夥伴共進午餐，那時比我年輕約五歲的企業老闆說：「我會在投宿飯店的泳池游泳好幾公里，如果沒有泳池，我就會在飯店周邊跑步十公里以上。」
一開始還以為我聽錯了，我問：「你經常到外地出差，怎麼還有力氣做運動？雖然我也想鍛鍊身體，不過太累了，根本沒辦法像你這樣。」
結果對方回道：「橫山先生，你不要想『因為疲累而沒辦法運動』，而要想『因為運動，才能得到不會疲累的身體』。」
在這之前，我不曾逆向思考過，所以他說的那番話，瞬間影響了我。
現在我年過五十，工作量遠比當時多出更多，卻過著充滿活力的生活。雖然運動量比不上那位大老闆，不過，我現在每天都能堅持運動。
同理，部屬並不是因為對工作感到興奮才做出成果，而是因為完成眼前的任務，有機會做出成果，他才能真正的享受工作，進而感受到成就感。
這十幾年來，我一直非常重視這樣的逆向思考。

成就感，得完成之後才能感受

接下來，我想問問身為主管的你，什麼是成就感？
所謂的成就感，是指做完某件事情後感受到的價值，所以。我們說的「獲得成就感」必定是過去式。
也就是說，如果還沒開始做，就先思考「價值」、「成就」，就會使人陷入無盡的煩惱中。
如前文所提，我們該先把目光放在任務上，按部就班的完成一個又一個任務，取得成果，長期下來，部屬便能感受到自己的努力是值得的。
價值和成就不是「因」，而是「果」。當部屬逐一解決眼前該做的事並實現目標，從中獲得成就，他們就能感受到工作的價值和意義。
我的工作是幫助客戶企業實現目標，所以我總是把重點放在組織的目標上。雖然也會考慮到企業員工的價值與成就，但我不會把它當成最終目的來協助客戶解決問題。
當一間公司擁有明確目標，團隊裡的每一個人會很自然的聚集起來，朝同個方向前進，快速且有效率的逐一完成任務，組織因此成長，變得更加茁壯。
「雖然過程辛苦，不過，最終還是達成目標，這讓我很有成就感。」
「獲得客戶的肯定，所有辛苦都是值得的。」
像這樣，當員工感受到工作價值，便會興起「做這件事是值得的」的想法。
近年來，商業人士的工作環境在各個方面都有了巨大的變化。如果忽略這點，就沒辦法談論本書觀點。所以，我希望先聊聊這個話題。
2019年5月，日本經濟團體聯合會（按：簡稱經團聯，由企業組成之業界團體，其目標是「強化企業的價值創造力，促進日本與世界的經濟發展」。由於有眾多日本大型企業加盟，其提出的政策建言以及政黨政治獻金，對政經兩界皆有龐大影響力）會長中西宏明針對終身僱用制度發表「制度疲勞」的看法。同時期，豐田汽車（Toyota）社長豐田章男也提出相同言論：「現在已經進入很難維持終身僱用的局面了。」
再加上，2020年爆發新冠疫情，促使越來越多企業導入遠距辦公。不過，許多組織領導者因為沒辦法直接盯著部屬工作而碰到瓶頸。
為了突破窘境，日本綜合跨國電子製造商日立製造所和富士通，宣布採用「工作型僱用」（按：重視針對工作內容所需的能力，而非學歷或是年紀），與此同時，過去支撐著日本企業的的「會員型僱用」（按：採用一批不限定職種跟工作內容的畢業生，並把他們培養成全方位人才，讓其有能力應對公司所有職務，因此公司會依據業務需求調整員工的工作。但沒有固定職務內容，讓公司難以考核員工表現）逐漸邁入尾聲。
會員型僱用以人為優先，之後再考量工作。以中長期的觀點來說，這種方式較能讓員工覺得工作有保障，因此，其滿意度較高。另一方面，歐美企業則採用工作型僱用——只在有工作需求的時候聘僱人員。對公司而言，這是比較有利的做法。
可是，工作型僱用真的適合日本嗎？
我認為，不管是會員型或工作型，都沒辦法提高員工的幹勁，不只無法產生工作熱情，也無法收穫成就感、感受到工作價值。

打造以「任務」為核心的團隊

因此，我想提出一個簡單易懂的新概念：「速刷任務」，也就是快速且有效率的完成任務。
「速刷任務」在日文中寫成「ДヱУЗ」，其發音和英文的成功（Success）類似，而且語感上帶有良好的寓意，所以我喜歡用這個名詞來代指快速且有效的完成任務。
最重要的關鍵是以「任務」為第一優先。
就如前文所提，會員型僱用是以人為導向，工作型僱用則是以工作優先。
而我在本書提到的速刷任務，是一種稍微改良工作型僱用的管理模式，詳細會在書中介紹。話說回來，若前文提到的日本企業要從原本的僱用型式切換成工作型僱用，就必須製作職務說明書（Job Description）。可是，如果透過文件定義職務的內容，之後委派工作給部屬時，就可能聽到這樣的言論：「又不是我負責的。」「我進公司才不是為了做那種工作。」相信主管會為此傷腦筋。
因此，我們應改變思維，要「以任務為優先」，而非「以工作為優先」，讓部屬把每天快速完成任務當作目標。如此一來，不只主管能減少煩惱。團隊裡每個成員也能產生成就感，進而創造驚人的產值。
我的公司作為幫助客戶企業達成目標的顧問集團，擁有超過16年的資歷，此外，每年都會舉辦演講和研修，已幫助超過兩千名經營者和主管解決問題。
只要把目光放在與目標有關的任務上，就能避免浪費，不花力氣處理多餘的作業，於是在三個方面創造出餘裕：金錢、時間、精神。
因為變得容易達成團隊目標，所以營收增加。當然，如果能完成高生產效率的工作，就能擁有更多時間。
有了錢和時間，精神自然也變得餘裕，能擺脫工作所帶來的負擔和痛苦。

文章試閱

一小時內完成任務，速度就算快

速刷任務是指迅速且有效的處理任務。因其日文發音和英文的成功很像，而且語感也非常棒，所以我公司裡每個員工都會使用這個詞彙。
從字面上來看，有些人以為只要能很快的處理好工作，就等於速刷，事實上並非如此。這裡說的「速」，是形容事情進展快且過程順暢。而「刷」，很適合形容人一口氣就完成所有事。
我們先從時間的角度來思考，怎樣「刷」才算快。
想想看，花多久時間完成一項任務能會讓你產生「快」感？如果你覺得有點抽象，可以利用數字讓這件事變具體，例如：

花一天完成工作。
5小時內做好工作。
1小時內處理好事情。
30分鐘內解決問題。
10分鐘內完成任務。
5分鐘內搞定工作。

像這樣，逐一排出選項，你自然能知道做一件事的速度是快是慢。
從這裡至少可以知道，如果你得花五至六小時才完成某項任務時，很難感受到快的感覺。
以做家事為例，應該會比較容易想像：晒衣服、打掃浴室、整理房間、吸地板、倒垃圾……如果你花了五、六小時，才做好某項家事，即便完成了，你也不覺得痛快。
就我的經驗來說，若能在約一小時內完成任務，速度就算快；如果處理一項任務需要超過一小時，或許代表事情進展不順利。
因此，我把速刷設定成「在一小時內做好」。此外，抱持「就算某個任務無法在一小時內解決，也要試著挑戰一小時內完成」態度，是非常重要的事。


「誰想負責這案子？」沒人會理你

為了讓組織能在今後時代生存，我認為要把工作盡量交辦給能做到速刷的部屬，而能力不足的人，則分配不到什麼事。
也就是說，任務不會平均分配給各個成員。
「這個任務交給A、這個任務由B負責、這個任務讓B處理、C做這個任務，然後B要……。」就算出現工作分配不均的情況，也是沒辦法的事。為了在期限內有效達成目標，我認為「懂得分配資源」是現今領導者應具備的能力之一。
主管必須牢記，任務是拆解目標而來的，並不是為了團隊成員量身打造。當部屬能正確處理「由目標而下」（Goal-Down）的任務，團隊才能維持健全狀態。
什麼是由目標而下？這是一種新的團隊管理型態。
一般來說，管理分成「由上而下」（Top-Down，現場人員根據高層所下達的決策來行動）和「由下而上」（Bottom-Up，高層聽取現場人員的建議後，做出決策）。最近，有一些中階管理層會採用「承上啟下」（Middle-Up-Down，意思是中階管理職能熟悉作業場所，並站在相對立場把握經營環境，提出優於作業現場的策略或願景，再由上級共同商討）。
可是，不管是由上而下、由下而上，又或者是承上啟下，人與人之間的交流都不會因此改變，團隊的管理方式仍以人為主。然而，這種方式無法減少領導者的管理壓力。
這時，我們應轉變思維，把目標看作終點，並根據該內容來拆解成數個任務。
首先，鎖定最終目標，然後把達成目標的過程劃分成多個大計畫。接著把大計畫再細分成中計畫，然後把中計畫拆解成小計畫，最後切割小計畫，就能得到數個任務）。
舉個例子，假設當前目標是「導入遠程辦公，提高組織的生產效率」，就可以拆解成：

大計畫：
通訊、工作環境。
安全。
管理。
人事評估。

其中，大計畫中的「安全」，可以拆解成更細小的計畫：
擬定手冊。
完善內容。
系統防護措施。
資安對策。

接下來，就能針對小計畫，寫出何時、何人、如何執行等任務內容。
如果只是單純的喊口號：「為了順應時代變化，要導入遠程辦公，以提高生產效率！」根本沒辦法馬上規畫行動，也不知道由誰主導才能實現這項目標。
即便問：「誰可以負責這個計畫？」部屬也不會主動接下這份工作，結果就是，就算很早訂好目標，不論經過多久，團隊遲遲無法踏出第一步。漸漸的，部屬的工作效率越來越差，最終成為我在第二章提到的慢磨團隊的一員。
為了打造速刷團隊，讓工作有所進展，主管這時應拋開「找誰處理才好？」的想法，同時逆向思考：「把這件事安排給那個人做」。光是這麼做，許多問題都能瞬間解決。


拆解任務是一種技能

我總是建議企業領導者：「不要用模糊、抽象的說法，重點是把工作具體拆解成任務。」
結果，對方反駁：「又不是我的問題，而是現在的員工理解力很差。」
我想問問這些領導者：「你當然可以選擇自己喜歡的表現方式，但你能具體說明你的期望嗎？關於『開發獲得客戶好評的商品』這個目標，是由什麼計畫和任務構成的？」
請讀者也試著思考看看，如何回答這個問題。事實上，大多數人被這樣逼問時，都不知道該怎麼回應。
「徹底開發新客戶的具體方法是什麼？面對哪種企業，要採取哪種行銷方法？得主動出擊多少次？究竟該怎麼做，才稱得上『徹底』？」大多領導者都無法給出詳細說明。雖然也有人表示：「等開始行動之後，就會懂了。」不過，事情往往不如想像中的容易。
姑且不論主管是否能正確拆解任務。我希望大家知道的是，把抽象的事物變具體，本來就不容易且有壓力。
我找了大型開發商共同開發RPA，並應用到工作上。
我發現，那些能善加運用RPA（把工作妥善分配給機器人）的領導者，很擅長把抽象概念或口號等，拆解成具體的計畫或任務。另一方面，表示「完全不會使用RPA」、「機器人能做的事很少」的人，往往不太會分解工作。
若想正確拆解目標，具體來說，要透過「輸入→ 處理→ 輸出」三步驟：為了獲得什麼成果（輸出），需要什麼資訊（輸入），以哪種判斷標準來處理。當你能做好這三步，便可順利把工作分解成最小單位（任務）。剩下的就是養成習慣。
舉個例子，某人想做西班牙海鮮燉飯（目標），但在此之前，他從未做過這道料理，那麼他該從哪裡開始？
首先，他需要輸入資訊。什麼資訊？關於管西班牙海鮮燉飯食譜的訊息。這時的具體任務，就是查西班牙海鮮燉飯食譜。
他接著發現做這道料理得準備番紅花。為了取得那種香辛料（輸出），必須思考需要的資訊，於是，下個任務就自然浮現出來（只要知道哪裡有賣番紅花，就能獲得可期待的成果）。
拆解任務是一種技能，不可能一教就能會，必須從日常開始訓練。不論遇到什麼事，都要想：「如果把某事拆成一個又一個任務，應該怎麼做？過程會產生多少個任務？」藉此養成習慣。
透過這樣的過程，最後就會慢慢了解，任務是由「輸入→ 處理 →輸出」三步驟所構成的。