書名：【牛津通識課21】人力資源管理：僱傭關係與組織競爭力

作者簡介

亞德里安．威爾金森（Adrian Wilkinson）
澳洲格里菲斯大學（Griffith University）人力資源管理與僱傭關係教授，雪菲爾大學（Sheffield University）客座教授，劍橋大學賈吉商學院國際人力資源管理中心的學術研究員。曾入圍《HR Magazine》人力資源獎項（最具影響力的國際思想家）。
他撰寫與編輯過三十本書，包括《牛津組織參與手冊》（The Oxford Handbook of Participation in Organizations , 2010）、《牛津僱傭關係手冊》（The Oxford Handbook of Employment Relations, 2014）和《牛津管理手冊》（The Oxford Handbook of Management, 2017）等。威爾金森被選為英國社會科學院學術院士，同時是澳洲社會科學院院士。

譯者簡介

林金源
專職譯者，嗜好文史，優遊於花鳥蟲魚的世界，譯作有《情緒之書》、《樹的智慧》、《一位昆蟲學家的草地探險》、《筆尖上的世界史》、《伊斯坦堡三城記》、《轉角遇見經濟學》、《不費力的力量》、《學習如何學習》等。

書籍目錄

第一章 何謂人力資源管理？它為何重要？
第二章 人力資源管理：策略與績效
第三章 誰在執行人力資源管理以及如何執行？
第四章 管理績效和酬勞
第五章 工作發言權
第六章 說再見？裁員——人力資源是資產或負債？
第七章 結論
參考書目&延伸閱讀

文章試閱

第一章：何謂人力資源管理？它為何重要？（節錄）

人力資源管理（Human Resource Management，HRM）並無普遍公認的定義，簡單地說，是關於雇主與受僱人之間的關係，以及如何管理這個關係。人力資源管理涵蓋人員管理的所有層面，包括工作條件還有當我們替某人工作，或雇用某人替我們工作時，如何做出與工作有關的決定。值得注意的是，一般受僱人將會花費八萬個小時在工作，比一生中可能花在其他任何活動的時間還要多。我們與同事相處的時間比家人更多。因此，「管理我們的工作生活」幾乎是影響每一個人的主題，並且對整體社會產生重要的衍生後果。
布賴森與麥克科隆（Bryson and MacKerron）近來的研究發現，支薪工作的排名低於人們常參與的其他三十九項活動，臥病在床除外。工作的幸福感取決於：你的工作場所（在家、辦公室或其他地方）、你的工作是否結合其他活動、你是否與別人共事、你何時工作，以及個人和家庭特性。工作的幸福感可能部分受到我們自己所做的選擇、別人（管理者）為我們做的決定，以及規範工作環境的公共政策影響。如果作為一個個體不能完全主宰自己的命運，那麼在一個社會中我們卻有選擇的權利。
人力資源管理是關於僱傭關係中的人員管理。簡言之，如果我們替某人工作並支薪（獲得酬勞），我們就是處於僱傭關係。雖然某些工作是日復一復的苦差事，但並非人人都用負面的觀點看待工作。人們可能喜愛工作本身，或者享受他們所能付出的貢獻。他們也可能樂於成為工作場所社群裡的一份子。舉例來說，贏了樂透彩的人往往會繼續工作，即使他們不必賺錢謀生。
沒有簡單的科學法則（但有僱傭法）可適用於人力資源管理，因此許多事情取決於背景。然而，人們不僅彼此相異，而且在不同時日的態度和反應也不相同，使得人力資源管理成為令人感到著迷和挫折的根源。這讓人想到「牧貓」（herding cats。注：形容試圖管理一群難以控制或難以共同工作的人）這個慣用語。人力資源管理的情況難以預測，不像物理學定律那樣。管理大型製造廠的員工不同於經營街頭小店，在商業銀行任職也不同於在碼頭或醫院任職。
同樣的，如何管理人力資源也因國家與文化而異。舉例來說，美國人比歐洲人更講求個人主義，在歐陸的人們傾向於用更社會和集體主義的觀點來看待事情。在日本，年齡、家族和榮譽是重要的事。這對人力資源管理有言外之意。如果個人幹勁和能力被視為成功的關鍵，組織可能就會規劃出有利於此的營運方式。如果更著重於透過集體的努力來達成任務，營運方式很可能就會由此方向來規劃。
立法和其他形式的規章會因國家不同而有極大的差異，制度上的安排（法律、規定、慣例和執行方式）亦是如此。舉例來說，在美國，「任意雇用和解雇員工」意味著對待員工的方式可能不同於德國，後者的法律與規定讓裁員以及開除員工變成比較緩慢且更深思熟慮的過程。由此可以看出造成誤解的因素，尤其當跨國公司基於最佳營運方式，而將自己的設想和制度帶到世界另一端時。不同的制度背景也有助於解釋零時契約（zero hours contracts。編注：雇主沒有提供員工充分工時的義務）或零工經濟（gig economy。編注：承接短期工作為生）的不同盛行程度。
人力資源管理開始於何時？工業革命是創造現代管理的熔爐。在蒸汽機的驅動下，新的思維模式伴隨著工業革命而產生。的確，運輸方式的轉變是驅動工業革命最革命性的變化。便利的交通首先展現在英國的運河系統，接著是汽船和火車，讓人員和資源得以集中，同時將先前受到保護的行業暴露於競爭和革新中。由於當時並沒有專門訓練管理者的商業學校或學院，因此大多數的公司起初是從內部招募管理者，透過委派家族成員或晉升普通員工來擔任此職務。然而，公司逐漸瞭解，儘管技術知識對經營生意有幫助，但其重要性不如整體的管理能力：辨識營運問題、招募和激勵員工、使供給與需求相稱，以及留意競爭對手的創新能力。
英國歷史學者悉德尼．帕拉德（Sydney Pollard）表示，對於擴張中的工廠和製造廠，英國煤炭產業曾是提供管理人員的最大供應者。煤炭產業不僅於一七一二年率先運用紐科門（Newcomen）發動機（世界第一部蒸汽發動機）導入蒸汽動力，其員工數量也遠多於其他地方。典型的煤礦場一次雇用數以百計的員工，而當時大多數作坊只雇用寥寥數人。
因為業主無法適當管控變得過於龐大的組織，所以交由管理者負責。這不表示這一切都是新事物。有人指出，考慮到大多數組織必須進行協調與管控，因此早在工業革命之前，已有許多管理手段可使用。自從現代管理成立以來，管理的功能、意識形態、實務和理論已隨著時間而改變，但管理的概念和運用在現今社會中變得如此普遍，不僅盛行於以營利為目的的公司，也盛行於非營利單位、合作社、國家機構和要求組織條理的任何社會層面。
雖說早在工業革命之前，人們已在工作，然而是工業革命促成工廠制度的進一步定型和創立。隨著雇主提供工具和設備，並支付工作薪資，由此產生了管理者與工作者的關係。工作者使用薪資報酬來取得維生所需的物品（食物、住房等），而不是讓他們耕作所居住的土地。同樣的，他們先前與地主之間較為個人化的關係（不表示沒有剝削），被「雇主與受僱人之間比較非個人的關係」給取代，當中的監督人並非業主，而是一群核心專業人士，日後他們將成為管理部門。監督人負責雇用和開除人，並安排和指揮工作的進行。
最初的工廠（英國詩人威廉．布雷克〔William Blake〕描述為「窮凶惡極的工廠」）變得制度化。當產量達到更大的規模，雇主建立工廠和安裝機器，利用市場和技術帶來的機會。他們需要新類型的勞工——要比前工業時代受過更多訓練和識字的勞工。在人人都使用自己雙手當工具的時代，個別工人何時開始動工幾乎沒有差別，然而，當機械化生產被引進時，所有的人都必須按照同等精確的時刻表工作。起初，機械化作業僅限於棉花紡織，以及機械化程度較低的羊毛紡織。隨著競爭日益激烈，雇主把手工編織帶進工廠，希望透過更多監督以增進產量。早期的工廠確實曾大量雇用來自孤兒院和救濟院的兒童，但這只是生產過程中的短暫階段。隨著資本化程度越來越高，雇主開始雇用識字且更熟練的工人，來達到更高的生產力，因為兒童缺乏效能和難以訓練。這正好與人道關懷推動立法禁用童工同時發生，因此到了一八五一年，大多數兒童不再到工廠工作。
當生產力飆升，批發和零售價開始暴跌。一八六○年，一公尺長的布可以用一七九○年價格的百分之十三購得。這不僅使布價變得便宜許多，也迫使技術持續創新，以彌補不斷跌落的價格。工廠老闆也需要以相當不同且更有系統的方式，思考如何招募工人和給薪。但這時的工廠不是我們現今認定的工廠，至少不是西方工業化國家的工廠。它們是骯髒、吵鬧、一團混亂且危險的場所。工廠制度在工廠內外造成大量社會問題，而且生活條件極差。因此，勞工問題產生連鎖效應，造成更廣泛的社會問題。
伊莉莎白．蓋斯凱爾（Elizabeth Gaskell）在她的小說《北與南》（North and South）中，以虛構的工業城鎮米爾頓（曼徹斯特）為設定背景，女主角經歷了糟糕的工作（和生活）環境。規範生活的是工廠的時鐘而非季節或天氣（畢竟時間被視為金錢），塑造出資本主義文化。的確，經濟歷史學者大衛．蘭德斯（David Landes）主張，鐘錶比汽船能更有效推動西方世界的經濟發展。工廠老闆發放錶給準時的工人，而工人帶著自己的錶去上班，如此一來便無需依賴工廠的時鐘。這解釋了為何某些文化中有退休送錶的傳統，因為屆時你的時間屬於你自己了。
從上述的內容，我們看見人力資源管理的萌芽。十八和十九世紀為勞工爭取福利的早期運動，是受到人道主義、宗教、博愛精神加上商業動機所驅使。工作開始受到規範，先是限制工廠任用童工，然後限制工作時數。有些雇主採取創新的方法，例如羅伯特．歐恩（Robert Owen，威爾斯慈善家和社會改革者），他創辦一座紡織村新拉納克（New Lanark，鄰近格拉斯哥），秉持身為大家長的原則，他設定每個工作日工作八小時的目標，還配合口號：「八小時勞動、八小時娛樂、八小時休息。」
吉百利（Cadbury）家族（貴格教派實業家）於一八九○年代建造伯恩村（Bournville，位在伯明罕外），設置他們的可可和巧克力工廠，給予員工優渥的薪資和工作條件。吉百利公司還引進工廠委員會、退休金制度，並提供休閒公園和醫療服務。組織開始逐步提供工作場所的便利設施，例如醫療保健、宿舍和圖書館。同時，專司人力資源程序（例如雇用、發薪和記錄保存管理）的人員和部門開始出現。
但如果我們能察覺早期管理的萌芽，大多數人會將腓德烈．溫斯洛．泰勒（Frederick Winslow Taylor，美國工程師和顧問）視為二十世紀初期現代管理的奠基者。泰勒發展出「科學管理」的概念，並主張可透過觀察科學原理和密切監控來達到商業效能。科學被應用於「合理的日工作量」。管理者負起了「傳承技術熟練者的經驗法則」之責任，將其變成規則、法則和公式，好讓較不熟練的員工取代熟練的員工。管理者指揮員工做什麼、如何做，以及花多少時間完成。總之，管理者負責思考，而員工執行命令。
美國實業家亨利．福特（Henry Ford）採行這些原則，在裝配線上大量製造汽車。而該系統確實遭遇到動機和士氣問題。一九○六年，美國匹茲堡某家大型機械廠雇用一萬兩千名男女員工來填補一萬個工作職缺，因為他們須將員工的流失納入考量。若干年後，義大利汽車工廠也發生相同的事，被雇用的員工人數多過職缺的數量。
在卓別林（Charlie Chaplin）著名的電影《摩登時代》（Modern Times）中，機器和工廠制度的暴政主宰著工人的生活，這部電影是在諷刺由亨利．福特於一九二○年代所發展的工廠製程：工人跑來跑去，設法鎖緊他所到之處的螺絲，結果跟不上節奏，最後被吸進機器裡。
儘管泰勒傾向於忽略在效率中「人」的因素，但新興的人事管理學科則積極接納這一點。同一時期經歷了直接管理系統（人員監督、傳統的家長作風和簡單的計件工作制度），轉變成比較複雜的技術管理系統和官僚主義的雇用形式。人際關係學派（Human Relations School）致力於將員工視為管理系統的前景，認為他們不只是工作機器裡不可或缺的齒輪，還是具有更大需求和利益的個體。二十世紀之交，人力資源管理的先驅從瑪麗．傅麗特（Mary Follett，美國思想家和政治哲學家）等作家身上汲取靈感，開始提出現代人員管理方法的原則，倡導管理方式朝進步的方向改變，好讓工作場所成為有人性的地方。