書名：討論的技術：不再一致沉默、揣摩上意、反駁抬槓鬼打牆，提升決策品質、貫徹執行力的必備管理技能。

作者簡介

中原淳
立教大學管理學院教授（人才開發、組織開發）。立教大學研究所經營學研究科管理學主修領導力開發課程主審。立教大學管理學院領導力研究所副所長。
曾任大阪大學研究所人文科學研究科、媒體教育開發中心（現在的放送大學）、美國麻省理工學院客座研究員、東京大學講師及副教授等職，2018年起擔任現職。
著有《職場學習論》、《企業經營學習論》、《人才開發研究大全》（以上皆為東京大學出版會出版）、《組織開發的探究》（與中村和彥共著、鑽石社）、《新手經理的成長論》（中公新書）、《加班學》（與PERSOL研究所共著，光文社新書）、《Feedback回饋的技術》、《實踐！回饋》（以上皆為PHP研究所出版）等多本著作。

Blog：NAKAHARA-LAB.NET（www.nakahara-lab.net）
Ｘ（Twitter）：@nakaharajun

譯者簡介

李貞慧
臺大工商管理學系畢業，日本國立九州大學經濟學碩士，取得中國生產力中心第10屆中日同步口譯人才培訓研習班結業證書，擅長中日對譯，目前專職從事醫學、核能、光電、機械設備、電機工程、金融商業、美容等口筆譯工作。

商品特色/最佳賣點

不再一致沉默、揣摩上意、反駁抬槓鬼打牆，
提升決策品質、貫徹執行力的必備管理技能。

書籍目錄

推薦序 重新學「討論」╱齊立文
前言 討論很重要，學校卻沒教

第1章 一直討論，還是沒結論？
1棘手的事，怎麼取得共識？
2找到彼此可接受的選項
3意見多元更有力量
4我不同意你的觀點，但我捍衛你表達的權利
．第一章總整理

第2章　對話的力量
1不要先下結論
【專欄】議論、閒聊與對話，有什麼不同？
2五大討論病，你犯過哪一種
．第二章總整理

第3章 討論如何不生爭執
1一種對話，各自表述
2最糟糕的開場白
3所有人都該有發言機會
4管理大忌——不讓部屬把話說完。
5最糟的意見表達：「有人說……」
6試著穿穿別人的鞋
7說話不要看手機
8這樣表達不是討論，是找碴
9凝聚共識像喝中藥，得花長時間才看得出療效
10好的討論和遺憾的討論
．第三章總整理
【專欄】如何跳脫「理想論」的各執己見？

第4章 怎麼溝通都沒有結論時
1光對話沒用，得有結論
2釐清各方案的優、缺點
3別輕易採用多數決
4最後由誰說了算？
5耐心等待大家都說完意見
6結論出爐，大家就要遵守
第四章總整理

第5章 領導者必備的技能
1遠距工作更需要討論的技術
2學生愛上討論，就能主動學習
3政治本就是眾人之事
．第五章總整理

結語 討論的技術，AI無法取代

推薦序/導讀/自序

推薦序
重新學「討論」

《經理人月刊》總編輯╱齊立文

特斯拉（Tesla）執行長伊隆．馬斯克（Elon Musk），談到自己何以能在電動車、太空探索、能源等事業有突破性創新時，提到「第一性原理」（first principle）一詞，大意是說，他在製造產品時，不會受限於既存條件，而是會回歸事物的本質去思考，逐一檢視每一個構成要件，從中找出破解之道。
在閱讀本書的過程中，我聯想到了這個第一性原理的思維模式。起初，我有點懷疑，關於「討論的技術」這個主題，能撐起一本書的篇幅嗎？畢竟，誰沒討論過事情？討論需要教？
讀著讀著，我開始省思，就像大多數人都會說話，但還是有大量書籍和專家教人「好好說話」；很多人都有健全的聽力，卻不表示他們懂得「仔細傾聽」。同理，很多人自以為「會討論」，但我們真的學過「怎麼討論」嗎？
還有，如果我們能出於本能、潛移默化的學會討論，為什麼還是常常聽到以下這段關於會議流程的諷刺：會而不議、議而不決、決而不行、行而未果……一番周折之後，重新再議。
這就是作者寫這本書的用意，針對我們經常在用，而且自認為不用學就會的能力，重新回歸本質來思考：你真的會嗎？然後逐步闡釋：為什麼學會討論很重要？構成好的討論有哪些基礎條件？討論的本身涉及哪些要素？從起始、過程到結果，如何評量一場好的討論？
根據作者分析，「所謂的討論，就是人們為了和身邊的人一起工作、學習、生活，彼此傳達自己的意見（對話）， 互相探索自己與他人的意見分歧，思考優缺點，做出大家心服口服的果斷決定，一起前進。」運用第一性原理，如果再把這段話過濾到再也無法精省、絕對無法刪減的要件，那就是：對話和決策。
讀到這裡，如果你已經跟上作者的邏輯，就會開始想：什麼是對話？什麼是決策？我真的都會嗎？
在我的工作現場，很多事務都必須召開會議來「討論」。身為主管，我最大的苦惱是全場一片沉默。既然大家都沒意見，就主管說了算，但難免怕自己獨斷獨行；總算有人發出聲音，也會擔心少數人主導了走向；那不然投票表決好了，但忍不住又想，少數服從多數的結果，會不會掩蓋了少數人的聲音？所謂的多數，也只是脆弱多數，真的是最好的嗎？
再換個角度，就算是全場踴躍發言，我的苦惱也不會減少，因為各言爾志之後，該怎麼收攏聚焦？最理想的狀況是：全體成員都發言，而且一致認同某個意見，總可以了吧？
我一直很喜歡管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）講過的一個小故事：據說，通用汽車（General Motors）前總裁阿爾弗雷德．史隆（Alfred Sloan）曾在一次高層會議中說：「諸位先生，在我看來，我們對這項決策已經有了完全一致的看法。」出席會議的委員們都點頭表示同意。他接著說：「現在，我宣布會議結束，這一問題延到下次開會時再行討論。我希望下次開會時，能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能對這項決策有真正的了解。」
杜拉克進一步說明，史隆懂得「正確的決策，必須建立在充分討論各種不同意見的基礎之上。」
在本書中，作者就是先告訴讀者，如何才能讓不同意見充分的對話，既要有心理安全感，又要不怕衝突，更要有多元包容的胸懷；接著再延伸到如何正確的決策。
我們都討厭「討論了半天，也沒個結論」，覺得浪費生命、徒勞無功。我建議大家也讀讀零售巨擘亞馬遜（Amazon）的十六條領導力原則之一：敢於諫言，服從大局（Have Backbone; Disagree and Commit）。
在亞馬遜的官網上，對這個原則的解釋是：領導者必須能夠不卑不亢的質疑他們無法苟同的決策，哪怕這樣做讓人心煩意亂，精疲力盡。領導者要信念堅定，矢志不移。他們不會為了保持一團和氣而屈就妥協。一旦做出決定，他們就會全心全意的致力於實現目標。
討論，可以促成意見交流，激起智慧交鋒，在審視過正反優劣的觀點或選項後，最終找出共識的交會點。從中，我們學習到了解與尊重多元觀點，拓展了自己的視野，更重要的是，我們合力找出了當下最好的解決方案，大家一起共好。


前言 討論很重要，學校卻沒教
在企業與教育的第一現場，「討論」正面臨危機。
「協商好麻煩。」
「就算討論了，也做不了決定。」
「開會只是浪費大家時間。」

不擅長、沒結果，討論只是換來絕望
開著沒辦法做任何決定的會議、班會，大家都悶不作聲，還有永遠爭論不休的委員會。人們對於討論的絕望感，已經越來越深。
過去二十年來，我專注於研究企業人才開發與成人學習。從人才管理的觀點，協助企業重新安排工作中指導（OJT）、管理階層培育，並擔任許多研習和工作坊的講師。再加上，我本人也在學校任教。從東京大學開始，我參與了研究所教育，至今我的研究室已經培育出數十位碩士，並擔任許多研習和工作坊的講師。我彙整這些藉由實踐經驗所累積的智慧，以文字的方式寫成論文與書籍，提供社會大眾參考。
而它就是本書的主題──討論的技術。
如一開頭提到的，我之所以擔憂，是因為討論明明在現代社會有很重大的意義，但越來越多人不認同，或是對其感到絕望。
很多人覺得「和別人討論好麻煩」、「商量以後，也沒辦法做任何決定」、「開會只是浪費時間」，感覺討論風氣正在從社會上消失。當然，這可能也是因為，原本就有許多人覺得自己不擅長與人協商。
請各位讀者先想一想，自己對於「討論」的印象是什麼？
很喜歡、很開心、好有趣、想一直持續下去……會這麼想的人，應該不多吧。多數人可能覺得討論很麻煩、很討人厭、想盡量避免、與我無關……這絕不是個人的問題。事實上，多數人根本沒有好好學過討論的方法和技術，更不曾累積實踐經驗。

我們都沒學過「討論的技術」
在此，我為本書所謂的討論下個定義，這裡指的是「與其他人一邊對話，一邊決定（自行決定、決策）自己未來的溝通方式」。這種溝通必須符合以下四大要素。

一、所謂的討論，就是人們為了和身邊的人一起工作、學習、生活；
二、彼此傳達自己的意見（＝對話）；
三、互相探索自己與他人的意見分歧之處，思考優缺點；
四、做出大家心服口服的果斷決定，一起前進。

人無法單靠自己在社會中生存。透過前述的討論程序，人們才能在社會上與他人合作，一起生活。
然而，看看自己的周遭，你會發現現實不容樂觀。
在每天的會議、新人研習、管理階層研討等溝通中，或者在班會、委員會或社團活動之中，討論真的成立嗎？
說到底，有人學過什麼是討論的技術嗎？
或許，有些老師會說：「才沒這回事，現在的教育課程中都有教這些東西。」、「小時候我們在班級會議上常這麼做啊。」、「我們在國中的委員會上就會討論了。」、「高中時，課程內的社團活動也經常開會。」
然而，我們所經歷的討論，真的成立嗎？開會時，每個人是否都可以提出意見，被別人接受，心服口服的決定事情？被我這麼一問，可能很多人就會突然縮回去了吧？
這二十年來，我在企業的人才開發第一線接觸到許多研習生，也在大學教過許多學生。就我個人的經驗來說，很遺憾的是，前面一連串的問題，答案都是「否」。

連企業主管都怕討論
在企業中，職場和團隊也會有各式各樣的討論，像是推動明年度的計畫、新專案的方式，解決在職場發生的問題等。但我觀察了一下，大多數都陷入功能不全的窘境。舉例來說：

・領導者用權力誘導結論，阻礙自由交流意見。
・與會者不聽別人說話，只是自顧自的發言。
・雖然有會議引導者，話題卻不停的繞圈圈，沒辦法做任何決定。
・遠距開會時，另一頭的與會者完全沒反應。
・只聽得到聲音大的人的意見，在會議室中迴盪。

這些令人遺憾的情況，層出不窮。甚至在協商的最後，明明決定了行動方案，成員卻一副「我不知道」的態度，也沒人追蹤後續行動。像這種令人遺憾的狀況，我想只要是上班族，多少都心有戚戚焉。
我在管理階層研習和領導人研習中，接觸過許多主管，不少人都害怕在職場上和別人商量、開會，決定事情。「雖然丟臉，但我還是想問，要和部屬討論，到底該從何著手？」這種問題我已經聽過不下十次了，兩隻手都數不完。這正是我撰寫本書的本意。
本書嘗試在文字以外，使用大量插圖、圖表甚至是案例，來傳達討論的技術。不只藉由命題，也透過印象和事例，希望讓多數讀者都能透過本書，共享何謂優質的討論。
再者，這本書與其自己一個人讀，我更推薦讀者在職場討論前，大家一起閱讀。這麼一來，便能和其他人共享討論的技術，用共同的語言說話，溝通、商量時應該可以更為輕鬆。
討論的升級之旅，即將展開！

文章試閱

最糟糕的開場白

首先，對話不可或缺的，是「還沒有結論的主題」。
還沒有結論的主題，指的是參與成員都是當事人，商議目前還未解決的問題。而對話，則是針對大家雖然覺得重要，卻還沒有答案的問題，彼此提出各自的意見和想法來溝通。
在這個部分，首先最重要的，就是每個人的「當事人性質」，其中包含：

・與自己切身的題材、
・與自己過去經驗相關的事、
・想當成自己的事來參與、解決、
・自己感興趣，有求知好奇心等。

重要的是，參與對話的所有成員，對於還未有結論的課題，都覺得某種程度與自己相關（自己是當事人）。反過來說，要展開對話，每位參與者都要具備當事人性質。
「為什麼我們必須針對這個主題彼此討論？討論能帶來什麼好處？」如果成員不理解這一點，就會漫無目的的閒聊。我認為特別應該重視的是，在什麼目的下，針對什麼事來對話。這也代表，所有成員應該事前掌握目標。
關於掌握目標，我們可以從以下四個角度，思考對話的意義。

一、什麼要以這個主題對話？（Why do?）
二、為什麼在這麼忙的時候〔現在〕對話？（Why now?）
三、為什麼不是其他人，而必須是我們來對話？（Why us?）
四、對話之後有什麼好處？（Whatʼs merit?）

重要的是主導對話的人，必須在開始前，讓參加者理解以上四點。

最沒效率的開場白──什麼都可以，請踴躍發言
然而現實社會中，成員經常還未掌握「還沒有結論的主題」與目的，就開始對話。以下就用各種案例，帶讀者一起思考何謂對話。
舉例來說，最常見的就是以下這種，未確實設定主題，只是說「什麼都可以，先說說看」，就開始對話的情景。

【討論案例ヾ】在研習或工作坊的討論導入部分
會議引導者： 那麼，我們就針對最近的職場來談一談吧。什麼都可以，大家
先說說看。請發言。
全員：……（沉默十秒鐘左右）。
會議引導者： 嗯……什麼主題都可以喔。大家是不是很害羞啊？……那我先請A開始好了？請發言。
A： 咦？雖然說什麼都可以講，可是我不太知道要講什麼才好耶……。開會的目的是什麼？

在此要不厭其煩的重申，對話必須具備還未有結論的主題。可是，在這個案例中，引導者只說「什麼都可以，大家先說說看」，這樣一來，與會者無法掌握為什麼必須對話、目的又是什麼。所以，雖然引導者說什麼都可以提出，大家還是不知道該如何是好。
而且，提問本身就有問題。
要開啟對話，就必須要有「已聚焦的提問」，也就是希望大家絞盡腦汁思考什麼課題，在百般思量後，用一個問句來表現。
以這個案例來說，就是別只說「什麼都可以，你先說說看」，而是要進一步具體提問。比方說，以下就是可行的例子：「前面我們看了互動調查的結果。請大家根據這項結果，分享最近在職場中，有什麼事讓你很在意。」
光是這樣，就可以讓大家更容易開始。因為這個提問能讓對方了解，只要說根據互動調查的結果、最近職場中讓你在意的事、想和大家共享的事就好。對於對話來說，一開始的提問極為重要。
那麼，具體擬定提問時，該依照什麼基準才好？我認為，只要根據以下三個基準來設定即可：

用三大基準設定提問

一、開放提問（Openess）。
二、用提問釐清想法（Clearness）。
三、讓提問與自我產生連結（Ownership）。

首先是開放提問，它的概念是「提問能讓對方自由的表達意見」。根據以往的說法，提問分為開放式問題（open question）和封閉式問題。
所謂的開放式問題，就是無法只用是或否回答，可以自由表達意見的提問。舉例來說，以下就是很典型的例子：
「最近職場的狀況中，有沒有什麼地方讓你特別在意？」
「關於……事情，請告訴我你印象最深刻的事件。」
針對這類提問，你應該回答「我在意的是……」、「我印象深刻的事件是……」等。這些提問都不能單純只回答是或否，所以屬於開放式問題。
相對來說，也有封閉式問題，是指能用是或否簡單回答的提問。例如，以前面的例子來說：「最近職場上的人際關係是否良好？」
針對這個提問，人們只須回答Yes（好）或No（不好）。封閉式問題就像這樣，會限縮答案的種類，所以討論可能就此結束。
一般來說，要引發對話，開放式問題比較適合。原因在於，所謂的對話，就是針對某個主題，表達自我感受、想法的溝通方式，所以問題必須是開放式的。
第二個基準是「用提問釐清想法」，指的是透過提問，讓雙方所思考的事情與感受，能清晰、鮮明的浮現在對方（其他人）的腦中。
說到底，對話就是必須將自己所想的事，傳達給對方，使其浮現在對方腦中。當然，對方所想的事，也必須傳達到自己的腦中，這個道理不言自明。理解的解析度要盡可能十分清晰的傳達給對方，否則無法相互理解。
前面提到，對話就是釐清彼此的想法、感情差異的溝通。換句話說，就是在對方的腦海中，描繪自己看到的東西；也在自己的腦海中，浮現對方看到的東西。如果不能清楚理解彼此的想法，即便要比較其中的差異，也無從比較起。
特別是在商業溝通的世界，一般都會建議「條列出想說的事」。但在對話中不能這麼做。就算對方腦海中浮現條列後的我方主張，得到的反應也只會是「哦，這樣啊」，無法進一步發展，也不會尋找彼此的差異與無法相互理解的部分。
因此，要促進對話，就要讓問題更具體，問出每位成員的意見。將意見傳達給對方後，如果發言者的想法和思考，能非常清晰的浮現在對方的腦海裡，這樣就OK了。
第三個基準，則是「讓提問與自我產生連結」，也就是讓提問的內容，與每位參加者過去的經驗有所關聯。比方說，假設有個提問如下：「針對別的公司職場，請問您最近覺得無法釋懷的事是什麼？」
這個提問應該很難回答。別人的職場並非自己過去曾經歷的，所以不知道要回答什麼才好。
相對來說，如果是以下問題，「針對自己的職場，請問您最近覺得無法釋懷的事是什麼」，就比較容易回答。把焦點鎖定在自己的領域，而非他人，就可以回顧過去，思考屬於個人的答案。此外，回憶過去時，還有層次（深度）的問題。人們可以由淺到深，回想自己曾經歷過的事，包含行動、思考、情感、願望。


管理大忌──不讓部屬把話說完

對話時，平等的關係很重要。
這不代表參加對話的成員之間，不能有年齡差距或職位差異。現實社會中，人與人之間本就存在著權力或職位、年齡差距，不可能藉由人為消除。不過，重要的是當大家針對主題交談時，就要暫時放下權力或職位，在心理上讓彼此有相同的立足點。

不經意的評語，會破壞平等關係
哲學家中島義道在他的著作《沒有「對話」的社會》（「対話」ソスゆ社会，1997年10月1日，PHP研究所）中提到，「所謂的對話，就是打一場赤身裸體的格鬥技」。這裡的赤身裸體，其實應該是隱喻，指重要的是先暫時放下職銜或職位，以民主的智慧態度彼此對話。
赤身裸體的隱喻，也適用於主管和部屬。對話時，重要的是彼此真誠的表明意見。
最近社會很關注職權騷擾問題，為了不被部屬批評，已經很少有主管敢揮舞著權力的大旗，對部屬施壓了。可是，對話時就算態度不再高傲，字裡行間還是會透露出上下階級關係。特別是主管即使無心，也很容易在對話時評價部屬。
因為領導人每次說出評價，像是「我完全同意」、「不錯」、「你說到關鍵了」，會在不知不覺間破壞了領導者和成員之間的平等關係。身為手握權力的一方，幹部誘導大家到「自己覺得正確的解答」，限縮了其他人的意見。我聽過很多管理階層、領導者和成員之間的對話，很快就發現其中包含許多「評價判斷（評價部屬的言語）」，雖然他們不是有意的。
帶頭的人如果單方面一直說評語，不知不覺間就會導致權力的傾斜，也就是「發言者＝被評價的一方」、「領導者＝評價的一方」。使得成員越來越不敢自由發言，便開始尋找並支持領導人心中的正確解答。
此外，在部屬還沒說完話之前，領導者就插嘴表達意見：「我完全同意！」、「不錯，真好！」這也會成為破壞平等關係的導火線。在成員還沒說完之前插話，等於是領導人在暗示自己比對方高一等。