書名：麥肯錫不外流的交涉技術：如何讓對方按照你的意思去做，他還覺得自己賺到了

作者簡介

高杉尚孝
高杉尚孝事務所代表，同時也是一位活躍的心理素質強化技術的先驅者。
慶應義塾大學經濟學院畢業；美國賓州大學華頓管理學院企業管理碩士（MBA）；紐約證券交易所合格證券分析師；美國艾里斯理情學院（AEI）的特別研究員兼治療師。
工作經歷豐富，歷任美孚石油（Mobil）、麥肯錫（Mckinsey & Company）、JP摩根銀行（J.P. Morgan & Company）的東京和紐約分行，而後接掌美商資訊顧問公司總經理一職，才轉為現職。
在企業財政、擬定經營策略、邏輯思考、簡報技術等方面，從事大型企業幹部培育事業。
著有：《麥肯錫情緒處理法與菁英養成》、《麥肯錫問題分析與解決技巧》、《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《麥肯錫不外流的簡報格式與說服技巧》（以上皆為大是文化出版）等書。

譯者簡介

鄭舜瓏
輔仁大學日文系、臺灣大學日文所畢。曾任博達版權代理公司日文版權業務，現為專職譯者。譯作有《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《麥肯錫問題分析與解決技巧》、《飆股的長相》（以上皆為大是文化出版）等三十餘本。

書籍目錄

推薦序　哥教的不是溝通技巧，是思考能力╱裘凱宇
前言　讓雙方都滿意，但我達到目的

第1部 成功的交涉，讓對方樂意繼續往來
第1章 交涉是一種讓對方照我意思做的手段
第2章 要用邏輯使對方認同。怎樣說話叫有邏輯？
第3章 精準的表達有三大要件

第2部 培養交涉的能力
第4章 這樣收集情報，加上替代方案
第5章 摸清對方需求，SCQA分析
第6章 練習平常心，不讓對手利用你的負面情緒

第3部 攻防的要領
第7章 如何對付缺德交涉戰術
第8章 讓步是交涉時的最強武器
第9章 交涉時如何問問題？被問到痛處怎麼回？
第10章 利用後勤支援，取得有利地位

後記　應付交涉對手，其實就像對付屁孩

推薦序/導讀/自序

推薦序
哥教的不是溝通技巧，是思考能力

啟點文化執行長及社會心理學家╱裘凱宇

閱讀這本《麥肯錫不外流的交涉技術》時，我腦中一直回想起，在研究所曾讀過的心理學研究，叫「三山實驗」。那是兒童心理學祖師爺皮亞傑（Piaget）所研發的經典測驗，目的是用來衡量孩子的認知發展階段。
在這個實驗中，皮亞傑設計了三座立體假山，而且每座山用不同的顏色或明顯特徵加以區別，例如：第一座假山的山頂有白色積雪，第二座的山頂有間小矮房，第三座的山頂則有個紅色十字架。
接著，把假山模型放在桌上，請兒童站在某一側，再拿一個洋娃娃放在兒童的正對面。有趣的來了，研究者會先問兒童：「你眼前看到的假山山頂有什麼？」大約6歲左右的兒童，可以很快的回答：「我看到白色的雪和紅色的十字架。」
之後，實驗者會拿另一個角度拍攝出來的假山，問兒童：「那你知道坐在對面的娃娃，看到的山頂是什麼嗎？」（答案是小矮房。）
這下可就考倒孩子了，6歲以下的兒童只能按照他們看到的角度，回答娃娃看到的東西，他們無法脫離自己的視角，去理解另一個人的世界。8歲到9歲的兒童，才能正確回答出，娃娃看到的山跟自己的有什麼不同。
於是，皮亞傑把這個現象稱為「兒童自我中心」的思考模式，最明顯的特徵就是只能用自己經驗過的資料推論世界，沒辦法換位思考。
讀到這裡，也許你會認為這沒什麼大不了，反正等孩子大一點，有了空間概念後，自然會知道從不同角度看到的山是不一樣的。但真的是這樣嗎？
在我的實務經驗中，很多成人在和他人對話時，思考運作的方式和6歲孩童沒有什麼兩樣。同樣非常的以自我為中心，無法揣摩對方在乎的東西或立場。只要對方想的和自己不一樣，就認為對方是找碴或故意刁難，特別是和自身利益有關的事，這種情況會更嚴重。
不管你怎麼引導、鼓勵他試著換一種角度，重新思考問題的解決方式，他就是堅持要用自己盤算好的計畫去交涉，一點也不肯退讓。想當然耳，結果是越聊越氣，越談越傷，不僅生意沒做到，關係也搞砸了。
碰了幾次灰後，有些人便覺得可能是自己口才不好、表達不佳，才會無法完成目標。因此花了不少錢，上了很多課後，卻發現自己的交涉、協商能力仍然一點也沒有進步。
其實，真正的問題並非出在溝通技巧，而是看事情的觀點，也就是思考能力的差異。懂得箇中訣竅的人，在談判交涉時，總是能左右逢源，談什麼都得心應手；不懂的人則處處碰壁，或在最後一刻功虧一簣。
一如本書作者在前言中，對交涉一詞的定義：「這是一種邏輯思考的應用領域，目的是同時解決雙方問題，提高雙方滿意度的溝通過程。」
既然是「雙方」，就意味著你得搞清楚自己的觀點，同時投資更多時間，了解對方的立場，才能達到雙贏。而不是你覺得這樣對他有利，對方就得買單。若你能培養自己，在進行每一場交涉、談判、協商、高難度對話時，都有做功課的習慣，時時換位到對方的角度，揣摩對手看到的風景，哪怕只是一般的溝通，你都有機會和對方攜手創造出美好的結果。
非常推薦《麥肯錫不可外流的交涉技術》一書，給任何希望自己在和人互動時，能夠清楚表達自己的想法，同時考量對方的需求，找出最適當平衡點的人。閱讀此書，你將不只學到一套完整的思考技巧，還有更多對人性的洞悉，值得反覆駐足。

（本文作者裘凱宇，輔仁大學社會心理研究所碩士。啟點文化執行長。致力於將心理學知識運用在真實人際情境中。著有《衝突對話，你準備好了嗎？》、《這樣做，跟任何人都能溝通》。）



前言
讓雙方都滿意，但我達到目的

近年，商務人士最關心的技術就是邏輯思考。事實上，高杉事務所在替企業舉辦的研討會中，多數管理者希望加強的，都是員工的邏輯思考能力。
這是因為現代人逐漸廣泛認知到，對商務人士來說，邏輯思考能力是所有業務的基礎，更是非常重要的技能。
在過去，邏輯思考多被視為講究天分、與生俱來、個人差異性高的能力，不太會被當作訓練和研習的項目。但現在，大家逐漸知道邏輯思考有一套基本的理論，縱使個人程度不一，只要透過學習，每個人都可以提升。
以我的經驗來說，在麥肯錫（McKinsey & Company）這種提供戰略諮詢服務的顧問公司，邏輯思考幾乎可以說是我們處理業務的核心技術。其次，在投資銀行業務方面──特別是我專門在做的企業併購戰略，與財務體質改善策略也一樣，都必須有扎實的邏輯做背書。
其實不只是投資業務，像石油公司的生產計畫，或是危機管理的宣傳戰略，都必須有強而有力的邏輯思考做支撐。順帶一提，以舉辦研討會的事業來說，除了讓客戶感受到我們的熱忱，最重要的，還是得用有邏輯的說明來說服對方。
再把層次拉高一點來看，其實不只業務用得到，包括增進異文化之間的工作效率，也需要邏輯思考做基礎，雙方才能清楚且明瞭的溝通。
我出來開公司之前，曾在外商公司工作了20年，也在國外待過很長一段時間，這些經驗告訴我，對商務人士而言，邏輯思考與溝通技巧是不可或缺的能力。
為什麼現代社會如此注重邏輯思考？原因之一就是，經營環境今非昔比，若經營者繼續盲目執著於過去的模式，勝率只會每況愈下。
經營者必須設法讓公司所有員工，至少能邏輯歸納工作範圍內的問題，並定義問題、提出解決方案，讓顧客和公司共享利益，進而產生更多價值。這就是所謂的知識管理。
比方說，現在有許多優良企業為了培育經營階層，都會舉行密集的研習課程。這類課程通常會在後半段時間，設定一個與自家公司相關的課題，讓參與者分析，最後向領導者提出建議。換句話說，參與者的研習成果報告，就是向老闆做簡報。因為要向老闆報告，不難想見，所有人無不費心勞力的拿出最好的成果。
但遺憾的是，多數人並未具備邏輯思考以及表達能力，再加上簡報屬於視覺性的溝通，必須經過訓練才能熟練，導致參與者無法將這些費盡心血的分析與建言，精準的傳達給老闆，進而白白浪費彼此寶貴的時間。
有家著名企業碰上這種狀況，曾經委託我幫他們舉辦邏輯思考表現力與簡報技術的研討會。透過我們的安排，員工的簡報品質獲得大幅提升。那次的成果，不僅獲得老闆讚賞，參與者的滿意度也非常高。不僅如此，據說該公司還採納員工的建言，實際運用在公司的經營策略上。
但是，盲目的磨練邏輯思考技術，無法產生更高的價值。最重要的還是，你有沒有辦法把邏輯思考技術，轉換為達成目標的手段。
現在，學習邏輯思考和創意思考，儼然已成為一股顯學。當然，我非常贊成大家學習這些技術。但光是說「我搞懂金字塔理論了」、「我學會MECE了」，也無法百分之百保證你的工作品質能獲得提升。
最常見的情況是「關鍵字症候群」，也就是從未實踐過，只在腦中理解某個名詞的架構，便志得意滿的症頭。邏輯思考也一樣，若你不想落入關鍵字症候群的陷阱，最好把邏輯思考當成一種實踐的手段，而非知識的堆積。
本書是以交涉為主題的實用書。交涉和邏輯思考一樣，都是為了達成目的或目標的手段。所以，最終的交涉目標，必須由負責交涉的當事人決定，但也可以把交涉定位為邏輯思考的應用領域之一。
當然，提升交涉技巧很重要。不只在商業，包括政治，外交，乃至於日常生活都用得到它。
一般而言，日本人不擅長交涉。究其原因，他們向來習慣以心傳心，不鼓勵突顯自我。再加上日本人重視和諧，所以常做出不必要的讓步。交涉在日本人心中，是一種利己的行為，因此被視為應當避諱的舉動。
但嚴格來講，日本人之所以討厭交涉，是因為他們習慣把平等視為理所當然，事實上卻將累積下來的和平紅利，坐吃山空。但在日本以外的大多數國家，都把交涉定位為確保平等的手段。這之間的差異，我想大家只要去國外繞一圈回來，便能有深刻感受。
不管你喜不喜歡都必須承認，全球化競爭早已普及且正快速發展中。希望大家不要再把交涉視為圖利的缺德行為，應重新定義為確保平等的正當手法。
在本書，我將更進一步把交涉定位為邏輯思考的應用領域，且是同時解決雙方問題，並提高雙方滿意度的溝通過程。若能接受這樣的觀念，我們在面臨交涉時，態度一定能變得更加積極。
本書共分為3部。首先，第1部第1章，我把交涉定位為一種溝通型態。從這個觀點出發，再將它和其他溝通型態做比較──比如說辯論或簡報。
第2章，從交涉等於邏輯思考的應用領域這個角度，跟大家解釋何謂邏輯思考。許多書把邏輯思考講得過於艱澀，我將以平易近人的方式為大家說明。
第3章則談論表達技巧。因為，無論是邏輯思考、交涉技巧或各種溝通模式，都需要透過表達技巧來施展。有人說：「我很擅長邏輯思考，可是總無法順利的將想法傳達給別人。」這表示他沒有發揮出邏輯思考的價值。交涉也一樣。市面上出版了許多教人如何邏輯思考的參考書，但幾乎沒有一本書具體提到表達方法，其實表達和邏輯思考同等重要，而且必須一起搭配使用。
接下來進入第2部，第4章，我會介紹各種增強交涉力的方法，包括BATNA等。第5章中，則會教大家如何藉由猜想交涉對手的心理狀態，使對方的需求無所遁形。
第6章談到交涉時的心理層面分析。市面上關於交涉技巧的書籍琳瑯滿目，但提到心理層面，特別是具體教導交涉者如何保持平常心的，恐怕不多。
第3部的第7章，則以摘要的方式，替各位整理出各種缺德交涉戰術，以及應對方法。第8章則談到如何設立目標，以及合理讓步的方法。第9章為各位整理，在交涉過程中，會被問到哪些類型的問題，以及該如何回答。
最後，第10章將教大家如何制定交涉的議程。本章介紹的，算是交涉的基礎硬體設備，內容包括協議事項、編排交涉團隊，如何選定交涉場所等。
作為邏輯思考及交涉技巧的參考書籍，本書若能增進讀者這方面的能力，我將備感萬幸。

文章試閱

交涉是一種讓對方照我意思做的手段

交涉過程最重要的是溝通的對手、也就是接收者，必須有一個被期待的行動。以剛才業務的例子來說，就是購買自家公司的產品或服務；以籌措資金的例子來說，則是讓投資人、融資者提供資金，這些便是接收者被期待的行動。
當然，對手的狀況百百種，大多時候，我們很難一開始就期待會有任何具體行動。比如，某公司開發了消費者沒聽過、也沒用過的全新商品。看到這種新商品，當然，價錢也是一個考量，但我想大概沒有人會在第一時間毫不猶豫的買下去吧。
像這種情況，公司應該先讓消費者了解新商品的用途及效果。在消費者知道這些訊息之後，還要讓他們產生「這很好用」的信任感，如此一來，自然會想購買。以這個例子來看，公司最終目的就是希望消費者購買該項新商品，同時，這也是消費者被期待的行動。
接下來，我們來看交涉過程是怎麼一回事。
比方說，你要跟房東交涉調降房租。這個動機背後隱藏的是，你希望房租能降到自己期望的價錢。換個方式說，你期待房東做出降租金的行動。再舉個例子，假設你想和上司討論（這也是交涉的一種），減少自己的加班時間，你期待上司採取的行動，無非就是為你減少工作量。
像這樣，我們可以把交涉，解釋成為了讓對方照自己的意思行動的一種手段。因此，交涉便可定位為溝通的一種型態。

交涉不是比誰鴨霸，雙方滿意才是成功

現在我們知道交涉是溝通的一種型態，大家都希望交涉能成功，但究竟怎麼樣才算成功？
就結論來說，能同時提升自己與對方滿意度的交涉，才是成功的交涉。
理想的交涉目標應該是：只要交涉的結果，能讓雙方獲得滿足感，即使稍做讓步也無妨。換言之，成功的交涉就是，在解決對方問題、帶給對方好處的同時，自己的問題也能獲得解決，並從中取得利益。
不難想像，我這麼說，可能會招致批評：「說得倒輕鬆，在這個吃與被吃、弱肉強食的世界，哪有這麼便宜的事！」但這不代表我的論調就過於理想化。甚至，以長期的觀點來看，這是交涉者應有的唯一態度。
以賣方和買方的關係為例，假設賣方經常犧牲利益，只為了滿足買方的要求，長期下來會發生什麼狀況？賣方可能會經營困難，最後甚至倒閉。
相反的，假設買方經常覺得受到賣方欺騙，他一定會縮手，遠離賣方。可能有人覺得：「反正會買我們東西的都是一次性客戶，不需要把眼光放得太遠。就算顧客有損失，我還是能賺錢。」但這樣的公司，終究會因為風評不佳，沒人敢再上門。
因此，同時提高雙方滿意度，絕非過於理想的空談，而是符合現實利益的目標。

適時讓步，才不會讓你被暗中報復

我們要怎麼找出用來測量雙方滿意度的基準？
為了讓大家更清楚了解何謂成功的交涉，先來看看什麼是失敗的交涉。
有時候即使交涉成立，但雙方卻因此鬧得非常不愉快，原因之一就是交涉者為了保護或達到自己的利益，堅持不做任何退讓。簡單來說就是，固執的堅守自己的主張，完全不尊重對方。有些人可能會誤解，以為優秀的交涉者就該固執的堅守己見。
比方說，某人因為急需，逼不得已要在某間店購買某樣商品。結果，店員態度不佳，雖然最後還是勉強買了，但買方會在心裡嘀咕：「我以後再也不來了。」相信不少人都有過類似的經驗吧。
縱使最後交涉成立，店家擺出的霸道態度，卻在消費者心中留下一塊疙瘩。如此一來，受氣的一方往後找機會報復的機率，也會大幅攀升，可能會到處說那間店的壞話；更別說現在是網路世代，消費者報復的衝擊力，絕對比以前大得多。事實上，現在網路上到處都可以找到類似文章，分享人們在某間店消費的不愉快經驗。
為了欺瞞對方而使用的缺德交涉戰術，就是造成雙方產生芥蒂的最大原因。一旦讓對方覺得，你用不合理的方法逼迫他做出不必要的讓步，就稱不上是成功的交涉。當對方產生這種感覺，以後大概就不會再和你打交道了。

BATNA──交涉破局時的最佳替代方案

交涉要成功，有一個概念很重要，就是BATNA（Best Alternative To Negotiated Agreement），意思是交涉破局時的最佳替代方案。BATNA的好壞，對交涉者的交涉能力有很大影響。
假設各位現在是Z電腦公司的零件採購專員，公司要你採購號稱電腦心臟的中央處理器（CPU），所以你正與A公司的負責人談購買條件。
這裡我們先設想幾個假設性的BATNA。假設交涉破局，你也可以用不差的條件，向B公司或C公司等其他廠商，買到同等品質的CPU。
也就是說，就算你與A公司交涉破局，也還有其他備案。這時候，你的BATNA就極有可能以相當不錯的條件，向多家公司購入同等級的產品。這麼一來，你在與A公司交涉時，態度上就能更堅定。
現在我們來假設另一個情境。假設你要採購的CPU只有A公司在製造，再加上除了自己的公司之外，還有多家公司也非常希望向A購入CPU。請問當你與A公司交涉破局時，最佳替代方案是什麼？
如果無法從其他公司採購相同的產品，這時你的BATNA便無法採購到必要零件，結果可能導致公司的競爭力大幅下滑。這麼一來，你和A公司交涉時，必定占下風。
我們以找工作為例，思考BATNA的好壞，會為交涉者帶來什麼影響。
假設X對目前的工作還算滿意，雖然不至於每天神采飛揚，但也沒有特別不滿，待遇也還行。某天，獵人頭公司介紹他去一間外商金融機構應徵。在這種情況下，X要如何和獵人頭公司及外商金融機構交涉？
X現在的工作很穩定，即使交涉破局，他還是能待在原來的公司，所以他的BATNA很簡單，就是繼續做目前這份工作；除非對方提出很好的條件，否則不考慮換工作。也就是說，X在面臨交涉時，態度可以更堅定。
相較之下，Y的運氣就沒那麼好了，他遭公司裁員，面臨失業。後來雖然有找工作，但總是找不到適合的，而且存款越來越少。現在，他正和W公司面試。試問，Y的BATNA為何？
很遺憾，他的BATNA是面臨存款持續減少，維持失業的狀態。可想而知，他與W交涉時，絕對不敢把條件談得太高。

即使你有很多替代方案，交涉時也只能擇一

如上所述，BATNA就是交涉不成立時的替代方案。我們在評價BATNA是好是壞，和評價一般的替代方案一樣，別認為它有累加的效果。
比如，你現在要賣掉自己的舊車。針對賣掉這個行為，替代方案有很多，可能是繼續開舊車、給家人使用、放著不管等。但千萬不可仗著自己有很多替代方案，便輕易認為：「反正我有這麼多替代方案，交涉時可以強勢些。」即使事先準備許多替代方案，在正式談判前，你也只能從中擇一；從數個替代案中選出最佳的一個，這就是你的BATNA。

交涉前，除了收集對方的情報，也得盤點自己狀況

交涉時，我們一定會和對方碰面，因此收集對手的情報也很重要，包括：

● 交涉對手有過什麼樣的經歷？
● 他過去有交涉破局的經驗嗎？
● 他以及他的組織有時限壓力嗎？
● 交涉對手的價值觀與關心的事物為何？
● 他的組織結構為何？
● 誰擁有最終決定權？
● 交涉對手在交涉中的立場為何？
● 他的權限到哪裡？
● 交涉破局時，對方會怎麼做？
● 之前面對類似的交涉，他如何應對？
● 他們重視的爭議點為何？

收集對方的情報時，不一定得侷限在與交涉相關的情報，包括他所屬的企業，以及事業發展的領域、市占率、銷售動向、市場區隔情報、技術能力的強項與弱點、財務體質等，這些與交涉沒有直接關係的基本情報，也要在交涉前牢牢記在腦中。
一般來說，當交涉開始後，我們很難再從對方身上獲得情報。交涉一旦展開，通常對方會採取防禦姿態，因此，最好在之前就盡量收集好相關情報。
另外，別光是注意對方的情報，而忘了收集、整理與自己相關的情報：

● 自己有什麼樣的知識和經驗？
● 有時限的壓力嗎？
● 可以退讓或難以退讓的爭議點為何？
● 在組織內部的交涉對手是誰？
● 交涉破局後的最佳替代方案為何？

不要過度相信自己的事自己最清楚這種想法，盡量客觀的整理關於自身的情報，以確定立場。這一點同樣希望各位在交涉前就想清楚，並充分預習。

知道對方的需求，就能把他拉上談判桌

既然交涉是滿足雙方需求的溝通，意味著交涉者對於對手的需求必須非常敏銳。
想要理解人或組織的需求，最有名的方法，就是心理學家馬斯洛（Abraham aslow）提出的「人類需求五層次理論」。根據馬斯洛的研究，人類的需求分成五個層次：

● 第一層次──生理需求。
● 第二層次──安全與穩定的需求。
● 第三層次──愛與歸屬的需求。
● 第四層次──自尊心的需求。
● 第五層次──自我實現的需求。

我們再試著用言語，表達馬斯洛的人類需求五層次理論。
「肚子餓，腦袋一片空白，先吃過飯再來想吧。」「睡眠不足，昏昏沉沉的，今天早點睡吧。」這些都是第一層次的生理需求。
「有人開出不錯的條件要挖角我，但現在待的這間公司是大企業，業績也很穩定，還是不要冒險，繼續留在這裡吧。」這指的是第二層次，安全與穩定的需求。
「都市生活確實比較多采多姿，但還是不搬了。家人和朋友都住在這裡，搬到都市，一個人會很寂寞。」這是第三層次，愛與歸屬的需求。
「新公司雖然規模不大，但我可以獲得更大權限。當然，責任也會變得更重，但至少比現在來得有成就感。」這是第四層次，自尊心的需求。
「繼續做這份工作依然可以累積經歷，但為了挑戰自我，我決定出國拿個MBA。」這就是屬於第五層次，自我實現的需求。
無論是組織或個人，都是先有某個希望被滿足的需求，然後才需要交涉。即使對方沒有交涉的意願，只要以對方的需求為訴求，還是有可能將他拉上談判桌。因此，若能事先分辨對方的需求屬於哪種，必能使交涉過程更加順利。
在美國曾發生一個有趣的案例。購物中心的開發商對郊外某塊地非常感興趣，但地主對購物中心或賣地，一點興趣也沒有。地主年事已高，也累積了相當可觀的資產，因此對於賺錢感到意興闌珊。
於是，開發商提議用地主的名字，為購物中心命名。結果地主非常喜歡這個提案，便答應上了談判桌。
開發商將訴求的重點，擺在第四層自尊心、與第五層次自我實現的需求。像這樣，有時候把需求層次拉高來談，也能產生不錯的效果。