書名：獲利的魔鬼藏在庫存裡：從網店經營，到公司採購、業務、財務、主管必學的訂貨與存貨技術。

作者簡介

芝田稔子
湯淺諮詢股份公司顧問。早稻田大學人文科學學院畢業後，加入日通綜合研究所。從事政府部門相關的調查研究並針對物流業者和貨主企業從事顧問諮詢業務。迄今為止，仍致力引進物流ABC和庫存管理。
2004年4月離開日通綜合研究所後擔任現職，經常舉辦應對物流危機、永續發展目標等相關主題的演講。
合著有《一冊通曉最新庫存管理的基礎知識和結構）（第3版）》（秀和系統出版）、《物流危機的真相及未來發展》（生產性出版）、《圖解物流與物流管理入門》（ANIMO出版）等書。

譯者簡介

林巍翰
畢業於清華大學和關西外國語專門學校。現為全職日文譯者。目前已出版譯作二十餘冊，內容涵蓋歷史、政治、心理勵志、健康和科普等領域，期許自己的譯作能提供讀者良好的閱讀體驗，以成為中文世界值得信賴的日文譯者為目標。

書籍目錄

推薦序　從庫存檢驗企業經營的成果╱孫治華
推薦語╱賴金豊
前言 獲利的魔鬼，藏在庫存裡

第1章　零庫存，是好還是壞？

1 存量過剩還是不足，怎麼判斷？
2 需求會變動，春夏秋冬大不同
3 最低庫存與適當庫存的計算
4 存貨管理好不好，看財報就知道
5 當客戶一次下大量
6 賣不動的商品就放生吧
7 什麼商品能熱賣？你比業務早知道

第2章 過度追求顧客滿意的下場
1　想想迴轉壽司店
2 庫存就像膽固醇，過多過少都不好
3　滿倉，預期與實際的落差
4　算出最低限度的必須庫存量
5　透過供應鏈實現存量最佳化
6　拖出去報廢也得花錢
7　庫存，是資產還是負債？
【專欄】整合供應鏈上、下游，打造永續物流

第3章　多少算適當？多少算過量？

1　從源頭開始管理──下單
2　關鍵是「每日平均出貨量」
3　看天數，不看金額
4 當最小下單批量改變
5 看數據、別憑感覺
6 定期不定量訂貨法
7　不定期不定量訂貨法
8 雙箱法與三架法
9 縮短前置作業期
10 製造前置期，該備多少貨？

第4章　庫存周轉是在轉什麼
1 最常見各項指標
2　庫存分布圖，缺失一目瞭然
3　四種波動，怎麼應對？
4　哪些存貨不必留？
5　如何應對季節性波動？
6　缺貨和過剩，怎麼預防？
7　導入期、成長期、衰退期，訂貨各有訣竅
8　季節性商品，先看過往銷售成績
9　定期不定量訂貨法，下單間隔越短越好
10　努力減少制約條件
11　供應鏈彼此合作──代管庫存
12　倉儲基本功「5S」
13　單元數量，只會越來越多
【專欄】以整體供應鏈減少大幅波動

第5章 資訊系統的特徵和應用實例
1　與其他資訊系統連動
2　哪些商品適合用系統來管理？
3　化為數據，實際情況看圖表就懂
4　用計算算出什麼時候下單，下多少
5　和其他資訊系統連動，減少失誤
6　想要低成本，一樣有系統可用

第6章 物流的發展
1　「物流危機」即將到來
2　到貨時間多一天，有益無害
3　共享倉庫，降低保管成本
4 龐大的庫存課題：522萬噸的食物浪費
5　永續發展目標、碳中和與庫存

書末參考資料

推薦序/導讀/自序

推薦語

當銷售人員拚命要求增加庫存時，老闆卻最擔心滯銷品堆積如山。買賣業的獲利關鍵在於營收、採購成本與庫存。如何精準控制每次採購數量，決定了公司是否能夠獲利。這本書深入解析每個細節，教你掌握庫存管理的核心技術，助你在競爭激烈的市場中脫穎而出。

——Men's Game玩物誌 主持人╱賴金豊



推薦序
從庫存檢驗企業經營的成果


策略思維商學院院長╱孫治華

庫存可說是企業經營策略的內部檢核表。
我認為，這本書值得銷售業界的朋友們一讀，它不是從銷售、產品設計、商業模式或策略等層面解讀一家企業的經營，而是從庫存的觀點來思考。這是一個超級真實的角度，因為銷售、策略等，像是企業主「理想中」的經營方向，但如果你想知道自己的策略是否徹底落實，那麼除了財報之外，庫存就是另一個非常真實的檢核點。

細緻拆解庫存知識，讓你快速學習

這本書的閱讀、學習節奏極佳，書中整合了明確的營運情境，而且為讀者循序漸進的建構庫存管理的相關知識與情境，像是最小庫存量，不同貨品、季節都會導致庫存數量的差異。同時，也可以從不同部門的角度，觀察一家企業的經營健康度，像是業務部門總是希望最快出貨，卻往往導致庫存過多，在在反映了經營層面中很關鍵的人性。

多產業領域的生動故事，引發營運思考

銷售冰淇淋的行業，要怎麼分配產能、處理存貨（淡旺季鮮明）？又像是鮪魚季這類、只有特殊季節才會有的食材，又該怎麼備妥庫存？這些內容都提醒我們，每個不同的品項，庫存管理都會有細緻的差異化，甚至在這樣的思維中，隱藏了商業模式的巧妙眉角。
例如，各位都知道一次大量採購可以壓低進貨成本，但這種做法的前提是，必須有辦法全部順利銷完，而且是在某個定價範圍中（不會被大量低價促銷），否則最後落得存貨堆積如山的結局。這時你會怎麼決策？依舊會大批進貨嗎？
庫存可說是某個品項的生命週期之一。書中有一句話很棒：「所有的庫存品，在某個階段都曾是『熱賣品』。」身為一位企業主，怎麼看待一個產品的生命週期，就決定了它的庫存量。
你正在經營電商嗎？你銷售商品嗎？建議各位可以讀一讀這本書，它就像是一門生動的拆解教學，很適合每一位零售業的夥伴。



前言
獲利的魔鬼，藏在庫存裡
你對「庫存管理」的印象是什麼？如果覺得「我們只是小型企業，這件事與我們無關」，就表示你對它有些誤解。
　　除了製造商，批發、零售等流通業以及網路商店等，只要有實體商品，無論業種和規模，庫存管理都是必要的技術，它雖然不起眼，但非常實用。
　　如果你不熟悉庫存管理，請務必閱讀本書並親自嘗試。你會發現倉庫變得整潔、使用起來更方便，再加上因存貨減少，進而改善了現金流，好事接踵而來。
　　本書整理了庫存管理的基本思維，包括維持適當庫存量所須的基本計算，各位閱讀時，還可以利用這些計算模擬自家公司的狀況。
　　讀到這裡，或許有些人會認為：「話雖如此，但我有點難想像，自己實際管理庫存會如何……。」為了這些讀者，我特別安排一個角色，是位名叫倉之助的年輕職員，公司突然指派他負責管庫存。首先會透過故事的形式，幫助讀者了解管理庫存時可能遇到的煩惱，以及發現和解決問題的過程。
　　接著說明一下本書的結構。
　　第一章，倉之助任職的公司賦予他一項任務：「先找出庫存的問題，接著提出更好的管理方法，並思考改進方向。」
　　倉之助原先是業務部員工，因為職務調動，開始負責過去從未接觸過的庫存管理，並在過程中有了許多新發現。
　　第二章，我將解釋何謂庫存，以及庫存管理到底要做什麼。
　　第三章，則解說維持適當庫存量的具體計算方法。
　　第四章，會帶各位從了解自家公司的庫存管理水準開始，逐步說明如何改進。
　　第五章，會提到庫存管理上至關重要的資訊系統，並一一介紹各類型資訊系統包含的主要功能。無論是要導入新系統，還是想改良自家公司開發的系統，本章的內容都值得參考。
　　第六章，我會整理未來的物流可能面臨的問題。隨著物流危機、脫碳等議題出現，物流業今後將會遭遇越來越多限制，庫存管理也將日益重要。
　　庫存管得好，不僅能增加公司利潤，還能減少多餘的報廢，它絕對是現代企業不可或缺的管理技術。

文章試閱

庫存就像膽固醇，過多過少都不好

前面以迴轉壽司店的壽司為例，說明何謂庫存。如果消費者走進一間壽司店，卻發現輸送帶上空空如也，不知道會作何感想？
相信顧客看到這一幕，肯定會給負評：「完全沒有壽司可拿。」、「絕對不會再踏進這家店。」
反之，如果店裡明明沒什麼客人，可是輸送帶上卻有一大堆壽司（庫存），雖然客人可能會因此而開心，但很難減少庫存。結果，就是壽司一直在輸送帶上流動，最後就不好吃了。
上面這種情形稱為「舊化」。指的是雖已退流行，還是可作為商品出貨，但價值已經大不如前。
由此可知，庫存不管是缺貨或太多，都令人困擾。
相信大家都聽過，「因為膽固醇過高，所以吃東西要小心，不能過量」等健康的話題。其實膽固醇和公司的庫存，有許多相似之處。
或許有些人對膽固醇的印象不好，但它是維持健康不可或缺的物質。然而，膽固醇如果太多，就會累積在血管裡，讓血液黏稠、流動變差，甚至可能引發嚴重疾病。
「不能太多，但也不能沒有」，就是庫存和血管內膽固醇的共通之處。另外， 如果庫存過多， 就會阻礙公司的現金流（血液變差），如此一來，就有可能患上嚴重的毛病。
只要能確實管理好，就能讓庫存（膽固醇）維持適量，保持現金（血液）流動順暢。


拖出去報廢也得花錢
除了倉儲費用，如果也要人力維護，就可算是庫存相關費用。我們盤點一下其中的費用有哪些。
首先，是庫存「進」的部分，包含了調度、生產、進貨等活動，這些統稱為下單。下單決定購買哪些商品，以及要有多少庫存，成本主要為人事費用，因為要由人員確認庫存數量，並考慮未來該商品的銷售狀況等。
如果是員工負責下單，因為執行的業務已包含在薪水之內，所以是固定成本。一般來說，不太會注意到固定成本中的業務，但如果加班，或者經常缺貨而需要緊急應對的話，就會產生額外的人事費用。

庫存的成本，單價不是越低越好
庫存本身的成本，包括原材料費、與生產相關的費用，或是作為商品費支付給供應商的錢。
儘管採購單價和單位生產成本，有時可以靠拉高數量來壓低，但要注意，只有全部賣出後，降低單價才能增加利潤。另外，就算透過大量生產抑制單位生產成本，但如果商品大量滯銷，從結果來看，並沒有比較划算。
庫存需要保管空間，費用除了租金、保險費、水電費，還有貨物進出倉庫與人事的費用。
保管空間只要確定，就會成為固定成本，但這個項目大都被排除在減降成本的對象之外。儘管如此，還是該定期檢視是否真的需要這樣的空間大小，以及地點是否合適等。
有時為了擴大銷售額或事業規模，而準備較大的空間，但反而會因為「反正有地方可放，就先擱著」，導致存量不知不覺中膨脹，也必須注意空間是否充裕。如果庫存量比預期多，商品可能會放不進倉庫，或出錯導致工作效率下降，產生多餘的作業費用。控制庫存量在適當的範圍內，可以讓作業成本更合理。

維持庫存也有利息，還怕商品過保鮮
花在庫存的費用，還包含「利息」。生產、購買存貨需要現金，但若向銀行借款支付，就會產生利息，這也算是維持的成本。
另外，如果留存過剩，那麼花在過剩部分的銀行借款，產生的利息也會成為額外的成本。
庫存商品面臨的風險，也包含因流行趨勢改變，造成商品價值（價格）下滑，導致無法達到原本預期的銷售額，結果使利潤減少。
另外，長時間保管也會有風險，因為商品可能會損壞或品質劣化。這樣一來，就無法再繼續販售，於是之前投入的成本也白費了。

報廢庫存得花錢，也是買教訓
庫存處理最糟糕的情況，就是即使降價了，依舊賣不出去。如果連打折都賣不掉，就必須花錢報廢，反而增加成本，這是最應該避免的部分。
報廢的費用雖是浪費，但同時也是寶山。之所以會產生報廢成本，意味著在商品的調度、採購、保管的階段，都存在著本來不必花的費用，我們可以將其視為進一步改善之處。
報廢的庫存，就是起初沒必要準備的存貨。如果能藉此判斷真正需要的庫存量，就能將報廢成本降到最低。


看天數，不看金額

在財務報表中，庫存是作為「存貨」，以金額來表示。而當經營高層說減少一成的庫存，此時指的其實是「減少一成的庫存金額」。
然而，在物流中心等執行日常管理業務時，不是用金額，而是以數量和重量等，必須配合顧客訂單的單位來掌握存量。這既是管理庫存的前提條件，也是為了準確掌握改善的效果。
商品有昂貴的，也有便宜的。售價10 萬日圓的商品A，即使庫存只有一個，也相當於10 萬日圓的存貨。售價100 日圓的商品B，即使有100 個庫存，也只相當於1 萬日圓的存貨。像是前者的情況，根本不可能把商品A的庫存（金額）降低10%。
日常管理和設定改善目標，用的是數量或重量等，以客戶下單所使用的單位為主。因為單位不是金額，在本書中也會用數量來統稱。
庫存必須以「數量」來管理。如果依據商品不同，有顏色或尺寸上的差異，就必須個別區分。
如果資料庫中只有庫存金額，表示該倉儲現場還未執行準確的庫存管理。


雙箱法與三架法

採用不定期定量訂貨法，不需要數據資料就可以管理庫存，執行起來雖然簡單，但也有缺點。不過，這個方法還是有其優點，所以在此介紹。

雙箱法和三架法，一用完就補
不定期定量訂貨法也稱為雙箱法（Two-Bin System，也稱為雙倉法Bin，意指容器）和三架法。
這種方法，是準備兩個一樣的容器來儲存，只要一個容器空了，就補充一個（下單）。例如，現在有兩個盒子，分別裝了100顆螺絲。當一個盒子裡的螺絲用完時，就下單一盒螺絲。但因為不知道螺絲什麼時候會用完，所以是「不定期」；而下單的量總是一盒，數量不變，所以是「定量」。
不定期定量採購法，無須蒐集、分析出貨與庫存狀況等數據，就可以適度下單。就算沒有系統或老練的採購負責人幫忙，也不太會缺貨。
三架法的機制和雙箱法大同小異，就是準備三個架子，上頭存放著相同數量的庫存，只要一個架子空了，就補充一個架子的庫存。

缺點是不易察覺庫存過剩
雖然這種方法非常方便，只要用眼睛看就可以管理，但缺點是管理的水準會受到容器大小影響。
假設用雙箱法管理兩個各裝100 個小零件的盒子，當一個盒子空了，就下單一盒，也就是100 個。
然而，就算該商品一個月只賣出一個，也會一口氣補充100個。以銷售狀況來看，100 個相當於100 個月分的庫存，也就是大約8 年分。相信不會有人想持有這麼久。
但只要利用這類方法，經常會發生上述狀況，甚至也沒有人會注意到一次補充了8 年分的庫存。因為大家都不看數據了解出貨和庫存狀況。
另外，其實也無法保證採用雙箱法管理，就不會缺貨。因為沒有人會注意一盒的庫存，相當於幾天分的出貨量，所以自然無法避免某天突然缺貨。「正因為需求會變動，才需要庫存管理」，以這一點來說，雖然得承認雙箱法在某種程度上是有效的，但不得不說這是水準較低的方式。
不定期定量訂貨法只適合想節省手續、不必每天在電腦登錄庫存量的商品，或是成本低廉、就算存貨稍多一點也無妨的品項。