書名：帶人問題，豐田主管用「紙一張」解決：豐田主管只用一張A4紙，消除部屬的不主動、教不會、講不聽，能力自動2－6－2分級。

作者簡介

淺田卓
「紙一張」WORKS股份有限公司董事長、「紙一張」學院校長、影片學習社群「一實驗室」主理人。作家、社會人士教育專家。
日本愛知縣名古屋市人，畢業於旭丘高中、立命館大學，曾赴加拿大的英屬哥倫比亞大學留學。進入豐田汽車任職後，隸屬於海外業務部門，在職期間學習到「紙一張」工作術，並致力實踐。歷經赴美任職等經驗後，轉往GLOBIS公司任職，之後於2012年獨立創業，協助商務人士學習。
已有上萬人參加他的講座、演講或研習課程等活動，也曾多次於大型企業和中小企業演講、授課。2017年受邀前往中國廣州演講，2018年在前東家豐田汽車與松下電器（Panasonic）合辦的主管培訓課程中擔任講師。
從2015年開始寫作，目前已出版9本書，其中暢銷出道作《在TOYOTA學到的只要「紙1張」的整理技術》，曾於日本獲得年度商業書排行第4名（全國出版協會統計），並於海外5個國家翻譯出版。著作累計銷量突破53萬本。剛獨立創業時發行的電子報已超過1,000期、讀者數超過2萬人。

譯者簡介

林佑純
淡江大學應用日語系畢業，曾在日商企業擔任祕書，現為專職譯者。熱愛旅遊及接觸世界各地文化，相信任何類型作品皆有迷人之處。翻譯作品類型有奇幻、文藝、心理、財經、休閒等，期許自己成為廣度、深度皆具的日文譯者。

書籍目錄

推薦序一　主管帶人的知易行難，就靠「紙一張」搞定╱江守智
推薦序二　帶人，是門有跡可循的學問╱郭南廷
推薦序三　透過表格，將抽象概念轉化為溝通工具╱劉奕酉
前言　「紙一張」的管理術

序章　常見的帶人煩惱
1. 50位主管的心聲整理
2. 別期待部屬跟你想得一樣
3. 中階主管最難為

第一章　實踐紙一張之前
1. 練習技能前，先理解原理
2. 你無法改變部屬
3. 工蟻法則，20％的員工會搭便車
4. 不必強行改變搭便車的部屬
5. 重視60％的追隨者
6. 環境比意志力的影響更大

第二章　列出4×4表格，部屬就主動
1. 部屬被動的理由
2. 讓他了解自己為了什麼工作
3. 管理的標準要明確
4. 真的一點理念或願景都沒有嗎？
5. 將企業願景與實際工作連結
6. 不要專注在自己無法改變的事上
7. 書寫、講述、重複
8. 豐田的「紙一張」技術
9. 5分鐘內就可完成
10. 讓部屬寫自己的版本
11. 定期檢視

第三章　用2×2表格，理解他
1. 一流主管必備的洞察力
2. 理解他人的具體工具
3. 我花大量時間學理論，但……
4. 人格分類測驗，有用嗎？
5. 太過詳細的分類，等於沒分類
6. 找不同，也要找相同
7. 紙一張表格的實際運用
8. 五種分類法的實踐心得
9. 所有人格理論都大同小異
10. 鍛鍊識人的眼光
11. 領導沒有正確解答

第四章　透過2W1H，建構對話
1. 你的部屬屬於哪一類？
2. 從「紙一張」中獲得啟示
3. 只須解答「2W1H」
4. 主管親自動手填寫
5. 那些老是抓不到重點的部屬
6. 優先釐清必要項目
7. 共享組織文化與價值觀
8. 用框架溝通

第五章　用一張表格看出人才
1. 讓部屬願意追隨你
2. 你的態度，部屬感受得到
3. 別親力親為
4. 授權的藝術
5. 總是替部屬收爛攤？
6. 你不能事事下指導棋
7. 紙一張培育法的三大優點
8. 遠距工作，如何領導
9. 指正要對事不對人
10. 管理不能情緒化
11. 展現共感
12. 有能力，但被動
13. 面對「低能量」部屬
14. 任何情況都能利用紙一張

結語　為主管，也為部屬而寫
特別鳴謝

推薦序/導讀/自序

推薦序一
主管帶人的知易行難，就靠「紙一張」搞定

精實管理顧問╱江守智

中國明代的思想家、軍事家王陽明曾提出「知易行難」，現在我們身處資訊爆炸的時代，又何嘗不是如此？透過各種社群媒體，不論是YouTube、臉書（Facebook），甚至ChatGPT，都可輕鬆獲得各種資訊。然而，不少人可能陷入「知易行難」的困境中，了解事物的道理，卻無法付諸行動。主管在管理團隊時，或許會遇到這個問題。
而本書能協助主管面對這個煩惱──既然覺得「行難」，那就用「紙一張」搞定。我作為企業顧問，不管到哪種產業、哪家公司，從工具機到桂丁雞、從高科技到清潔劑，大家往往會跟我說：「顧問，其實都是人的問題！」所以當我收到本書書稿時，也很期待作者如何說明「帶人的問題要怎麼解決」。
我看完書稿後，認為本書有三大重點值得閱讀：

1. 主管須調整本身的心態
書中我最喜歡的一句話，就是「你無法改變部屬」。有許多控制型主管喜歡權威管理，總說：「你不必問這麼多，照我說的做就對了。」希望部屬變成「有體無魂」的稻草人。
但是，如果遇到千禧世代（指1981至1996年出生的人），以及「Z世代」（指1997至2010年出生的人）的員工，他們更加強調自我，權威管理容易造成衝突。因此，作者說主管要創造讓部屬自我改變和成長的契機，進行「支援」管理，而非「支配」管理。

2. 藉由工具理解部屬
本書教讀者利用4×4表格來檢視公司願景、管理標準。4×4表格的起手式，是主管把公司願景寫清楚、說明白，提取關鍵字，再與部屬的實際工作連結。而且最終目標是主管示範完後，部屬能寫出自己的版本。
此外，書中也有提到，透過2×2表格來理解各種類型的部屬。作者介紹了五種人格理論，但他也提醒這僅能作為參考，關鍵還是透過各種框架，來鍛鍊自己的識人能力。

3. 善用溝通來培育人才
最後，談到溝通這件事。一開始，豐田之所以會發展「紙一張」技術，其實是希望在名古屋、九州等日本各地區，甚至美國等海外生產據點，都能在同樣的架構下溝通無礙，所以經常利用2W1H（What、Why、How）討論：

•What：想討論什麼問題？
•Why：為什麼這個問題無法解決？
•How：怎麼做才能突破現狀？

尊重的前提，在於設定人際界線；溝通的前提，在於建立框架。「大道至簡，繁在人心」，推薦這本書給大家，用紙一張來挑戰知易行難的現代社會。


推薦序二
帶人，是門有跡可循的學問

「人資暗黑棋局」總編輯、職涯顧問師╱郭南廷

你目前正在經歷哪個階段的管理職？不論你是高階、中階還是基層主管，都須帶領團隊朝組織賦予的目標前進。而「帶人」真的是門學問，主管得不斷的調整心態、與部屬的互動方式，才能看見帶人的成效。
以下分享一個故事給大家：
Amy是某間企業的業務部主管。某天部門開週會，才剛開會沒多久，除了剛到職的員工Emily，其他人都已經開始做自己的事。Amy滔滔不絕的說了一小時後，Emily終於鼓起勇氣，詢問旁邊的學姐Zoe。
Emily：「學姐，大家都在忙什麼？」
Zoe：「Amy喜歡自己說自己的，我們曾試著表達，希望能了解高層經營方針與方向，但她只會很籠統的回覆我們，並露出不耐煩的表情。」（Zoe是聰明人，了解提問背後想知道的答案。）
Zoe接著說：「有一年，公司高層為了加速公司上市，將兩個事業群整併，可說是相當大的組織調整。」
Emily：「高層怎麼會想將這兩個事業群整併？畢竟還有其他事業群。」
Zoe：「當這風聲傳出來時，我們也非常好奇，也很擔心，不確定是否會影響到現有的業務模式，若真的會，我們該如何提前因應？於是，我們就在部門週會上詢問Amy。然而，她當時只是簡單說確實有這件事，但沒告知高層的期待以及原因，甚至未來該怎麼做。
「她只說公司希望提高營業額與毛利率，而這兩個事業群是業務相關性最高的，公司希望資源不重複使用，所以才合併。至於目前的業務策略就持續進行，不會有任何改變。」
然而，怎麼可能不會有任何改變？Amy這麼回答，是因為她也還沒準備好，如何因應這個課題。
從上述的案例中可以了解，若管理者沒有將企業的理念、願景和方針，與團隊的工作內容連結，容易造成成員無法按照管理者期待的方向前進。
關於前述的問題，本書提供兩個簡易工具來處理，分別是藉由4×4表格，將企業願景與實際工作連結，以及利用2×2表格來理解不同部屬。
第一個工具，可以確實連結組織願景與團隊成員的工作，使兩者達到一致性；第二個工具，有助於區分部屬的性格特質，讓管理者面對不同的部屬時，採取適合的應對方式。
帶人，是門有跡可循的學問，而本書便是你的最佳指南。



推薦序三
透過表格，將抽象概念轉化為溝通工具

鉑澈行銷顧問策略長╱劉奕酉

在現今瞬息萬變的商業環境中，管理者面臨著前所未有的挑戰。其中最關鍵的莫過於如何有效帶人。領導者不僅須具備專業知識，更須學習如何理解、激勵和培育團隊成員，才能帶領組織邁向成功。然而，傳統的管理模式往往過於強調權威和控制，導致許多管理者在與部屬互動時感到力不從心。
有別於傳統的管理思維，本書作者提出了這個觀點：主管無法改變部屬，應該改變自己。這個觀點強調管理者自我成長的重要性，唯有透過自身的改變，才能潛移默化的影響部屬，進而打造出積極向上的團隊氛圍。
為此，作者提出了「紙一張」管理術，主張透過簡單的表格和框架，將抽象的管理概念轉化為具體可行的溝通工具，幫管理者掌握理解、激勵和培育部屬的關鍵。
首先，透過2×2表格，讓管理者更深入的理解部屬。
作者以自身豐富的經驗為基礎，分析五種常見的人格分類理論，並將其整合到2×2表格中，讓管理者能以更直觀的方式，洞察不同類型部屬的特質和行為模式。
其次，藉由4×4表格，幫管理者更有效的激勵部屬。
作者指出，許多部屬之所以缺乏工作動力，是因為不清楚自身工作與公司目標之間的關聯。對此，書中以豐田的紙一張技術為例，說明如何透過4×4表格，將公司的願景、方針與部屬的日常工作連結，讓他們了解工作的意義，進而提升工作積極度和責任感。接著，以2W1H（What、Why、How）為核心，說明如何建立與任何部屬都能溝通的共通語言。
最後，利用「意願×能力」矩陣，協助管理者更有系統的培育部屬。
作者認為，培育人才的關鍵在於提供適當的挑戰和支持。書中以「意願×能力」矩陣為例，說明如何透過紙一張框架，區分不同類型部屬的需求，並給予最適切的指導和協助。
總而言之，本書提供了簡單易懂且實用的管理方法。不過，作者也強調紙一張管理術是一種思考和溝通的框架，管理者須根據實際情況靈活運用。
活用紙一張管理術，管理者不僅能更有效率的完成工作，甚至可以與部屬建立互相信賴的關係，共同創造出更美好的團隊成果。

文章試閱

工蟻法則，20％的員工會搭便車
關於帶人，須先建立起一個重要的觀念──人無法被他人改變。
這句話背後的含義是：無論別人說什麼，或採取多有效的干預策略，最終能改變自己的人，還是只有自己。因此，主管希望部屬改變時，應該以「支援」而非「支配」為主要目標。
請千萬不要用試圖控制他人、想強行改變部屬的方式來管理，這是貫串全書的重要觀念之一。
不過，即使不以「支配」來管理，有時也無法提供支援，而是以「指示、命令、強制」來面對部屬。
為了妥善應對，要先理解第二個重要的前提：組織結構會以「2：6：2法則」（工蟻法則）呈現。這是一個廣為人知的法則，可能許多讀者已經很熟悉。如果提到概念相似的「帕雷托法則」（Pareto principle，也稱為「八二法則」，指僅有20％的因素影響了80％的結果），多數人應該會更有印象。
假設你有10名部屬，無論他們是多出色的人才，最終這個群體中會呈現的比例如下：

•前20％：引領團隊的領導者。
•中間60％：被領導者帶領的追隨者。
•後20％：依賴前80％同事的搭便車者。

根據這個比例，10名部屬的其中2名應該會成為你的得力助手，甚至是如同分身般的領導者。他們會獨立、自律的工作，即使你只提供基本的支援，甚至不須特別關照，他們也能自行改變與成長。
另一方面，剩下的8人當中，有6個人會被你或你身邊的領導者帶動，雖然他們基本上是被動的，但仍能積極面對工作，達到合格的水準。
主管在面對這6個追隨者時，比起前面提到的2名領導者，須花更多時間及次數來提供支援。不過，如果能有效引導，他們也會逐漸培養出自我思考及行動的能力。
但由於日常工作繁忙，時間和資源有限，有時你可能不得不採取指示而非支援的方式，來讓他們立刻採取行動。在這個狀況下須特別注意，避免讓支援成為支配。
本書的首要目標是讓你在實際工作中獲得幫助，因此會著重於討論如何應對這樣的部屬（這類部屬可能占到六成，甚至包括最後20％的部屬在內，而達到八成）。
最後剩下的2人，則是過度被動，幾乎可說是依賴或寄生在組織上。他們常抱著能偷懶就偷懶、能搭便車就搭便車的心態，對公司、同事和主管都是如此。這些搭便車者，可能會讓人聯想到「不工作大叔」（按：日本流行語，指已難為公司帶來貢獻，卻因為終身僱用制度而不會被輕易開除，能持續領到薪資的資深員工）。
重點在於，了解到無論企業招募到多優秀的人才，搭便車員工也不可能完全消失。群體形成後，即便是原本積極的人，最終也可能變得被動，這就是所謂的「社會性懈怠」（Social Loafing，指群體一起完成工作時，成員付出的努力會少於單獨完成時的總和。這是由於部分成員認為他們的貢獻不會被重視，因此在團體環境中失去積極性）現象，是現實中常見的問題。
這也正是工蟻法則揭示有關組織運營的重要觀念。


指正要對事不對人
想在職場上有效指正部屬，我認為事前須具備三項條件。
第一個條件是「建立起不至於受到輕視的信任關係」。關於這點，與主管平常表現出的言行舉止有很大的關聯。
第二個條件是「在個別場合進行，且在事情發生後稍微間隔一段時間再指正」。避免在其他部屬面前糾正或批評個人行為。此外，如果在事情發生的第一時間面對部屬，往往容易情緒激動，而有音量過大或言詞失控的風險。因此，當有狀況發生，不妨稍微間隔一段時間，等自己冷靜下來之後再指正。
遠距工作在這方面有意想不到的優勢，責備聲既不會迴盪在辦公室內，在時間和空間上也都能和部屬保持一定的距離，因此更適合指導部屬。
在說明第三個條件之前，我先提到另一個額外的建議：讚美部屬時，則應該採取「不在私底下而是在眾人面前讚美部屬，且即時進行」的做法。具體來說，可在小組會議上公開讚美部屬，而不是在單獨會面（一對一）的情況下；或在副本發送給所有相關人員的郵件中，加入一些稱讚的詞句，而且最好是在當天即時進行。
雖然與讚美的相關問題沒有出現在主管的煩惱清單中，但身為主管，能否有效的稱讚部屬，確實是個值得深思的課題，希望這些建議能對你有所幫助。
最後，第三個在本質上的條件是「對事不對人」。這是為了避免讓部屬覺得自己的人格受到否定。具體該怎麼做？這個部分也可以運用紙一張框架來應對，整理出需要責備的重點。
關鍵在於，如果是在面對面的情況下，要向對方傳達這些內容時，建議把這個框架畫在白板上，直接跟部屬討論（當然，要盡量選在其他部屬看不到的會議室等場所）。
交談時，針對眼前的紙一張框架來責備，而不是直接訓斥部屬。這樣可以在視覺上將「部屬個人」與「要責備的事件」有效分離，大幅減少對方誤以為人格遭到否定的風險。
在線上會議中，也可透過共享畫面來進行這個步驟，效果同樣顯著。