書名：歡迎進入管理階層：從一流工作者成長為卓越領導者

作者簡介

萊恩・霍克 Ryan Hawk
主題講者、作家、顧問，以及播客節目《學習型領導者》（The Learning Leader Show）主持人。《學習型領導者》節目被《富比士》（Forbes）雜誌譽為「當代最具量能的領導力播客節目」，並獲《企業》（Inc.）雜誌肯定，入選為「有助於提升領導智商的五個播客節目」。這個節目做過數百場與暢銷書作家、世界知名企業領導人、運動家和軍事領袖的專訪，擁有遍及全球超過150國數百萬名的聽眾。
身為布梅顧問公司（Brixey & Meyer）領導力諮商事業部門的主管，霍克是《財富》500大企業經常邀約演講的對象。他也與NFL（美國國家美式足球聯盟）、NBA（美國國家籃球協會）、NCAA（美國國家大學體育協會）合作，並且主持「學習型領導圈」（Learning Leader Circles），為新手與資深領導者提供結構化的指引和協同合作的反饋。
霍克曾在高中、大學及職業美式足球隊擔任四分衛和隊長。當他轉戰企業界，也一路從獲獎的個人貢獻者，晉升為一家數十億美元企業的銷售副總。
身為領導力終身學徒的霍克，以自己的經驗、實證和專家見解為鑑，不斷努力提升自己的人生，期許能夠啟發其他領導者達致並保持卓越。他滿懷熱情，幫助別人以最高的自覺與最無痛的歷程，成為謙卑的僕人領導者，打造專注投入的組織。
想要知道更多關於霍克的資訊，請造訪LearningLeader.com。

譯者簡介

周宜芳
台灣大學國際企業學系畢，後負笈劍橋大學經濟學研究所。曾任職於金融業、出版業，現為自由譯者。譯作有《綠色精神》、《不當決策》、《開拓者》、《激進市場》、《蘭花與蒲公英》、《設計思考全攻略》、《誰說人是理性的！》（合譯）、《雪球》（合譯）等。

書籍目錄

目錄
推薦序 領導力之旅，始於檢視自我：對你而言，成為成功領導者的意義何在？史坦利・麥可克里斯托將軍（General Stanley McChrystal）
前言 Hi! 超級巨星，歡迎進入管理階層
第一部 領導自我
1 領導自我的內在修練
2 領導自我的外在修練
第二部 打造團隊
3 耕耘團隊文化
4 打造團隊陣容
第三部 領導團隊
5 傳達訊息
6 達成目標
結語 收穫
謝辭
注釋

推薦序/導讀/自序

（推薦序）
推薦序
領導力之旅，始於檢視自我
對你而言，成為成功領導者的意義何在？
史坦利・麥可克里斯托將軍（General Stanley McChrystal），
退役美國陸軍上將
如果你的目的地不只是未知——而是不可知，導航將是格外艱鉅的挑戰。
在陸軍，你學到的頭幾件事，地面導航是其中之一。事實上，我在連腳都還沒踏進戰場一步之前，就已經學過地面導航；這在西點軍校是一門必修課程。地面導航乍聽非常困難（確實如此），但是它的核心原則很簡單：軍人必須學會利用簡單的工具（最複雜的不過就是指南針），順著一條路徑，穿越不熟悉的地域。
熟悉地面導航技術至關重要，原因有幾個。兩軍在戰場上對陣交戰時，知道己方的位置（並想辦法確認敵方位置），就能研擬複雜而精準的攻擊敵方計畫。地面導航也能讓每個士兵都朝共同目標挺進，因此有助於建構強大的團隊。或許最重要的還是，以戰事變化多端的本質來看，在一個無法奢望網際網路或衛星定位系統（GPS）的世界裡，地面導航能夠幫助我們找到方向。
地面導航的關鍵是：對自身與目的地的相對位置持續保持察知。由於你的位置隨時都在移動，這不是一件容易的事。關鍵在於，在進行這些步驟時，你需要一張地圖。如果我們對自己所站的位置、對我們周遭的世界，以及我們想要去的地方一無所知，我們就可能會漫無目標地遊走。以此來看，地面導航與領導，並非是截然不同的兩件事——在此兩者，通往最終目的地的路徑都有好多條。但是，如果沒有地圖，我們怎麼知道要去哪裡？
我大半的人生都在研究領導，它是我在西點軍校時期、軍旅職涯的核心，也是我身為麥可克里斯托顧問公司（McChrystal Group）創辦人時期的起點。我藉由每一項新挑戰，省思自己的價值觀，思索前輩走過的路。透過這些，我認為我稱得上是領導力專家。社會似乎也認可這點；我有幸能闖出一番小小的成就。我在伊拉克與阿富汗領兵的時候，面臨許多困難的決策，但是我的團隊和我的勝績多過我們預期。九年前，我開始在耶魯大學的傑克森全球事務學院（Jackson School of Global Affairs）教授領導課程，一直到今天都還在開課。在私部門，麥可克里斯托顧問公司也創造了開發領導力的新方法。
我知道我自己非常幸運，但是我也相信，我的領導力在我的勝利背後扮演了重要角色。我是技術精良的地面導航人員，我在職涯成功領導團隊邁向目標。然而，我在寫回憶錄時卻開始體認到，通往我的目的地的那條路，其實需要許多轉向。我在研究我的軍旅時期的細節時才開始明白，我的成功真正來自何處。就算是在我自己的故事裡，我也發現，我其實是配角，我的團隊所達成的成就，不完全是我的原因。在回顧之時，我清楚看到，關鍵在於我們對調適力的關注。我的工作（以及我的領導者角色）會根據我的隊友的需要而轉換，至於如何轉換，取決於當時的脈絡。
自從我出版《我的任務》（My Share of the Task）一書之後，我開始重新構思，怎麼樣才能算是優秀的領導者、高效能的領導者，以及一流的領導者。所有這些廣泛的哲理思考都幫助我理解，領導力不是我們所想的那樣，而且從來就不是。
領導力不是我在課堂上學到、然後在人生道路上實踐的東西，它是我在一生中建立的關係的產物。從一個年輕學員到目前在維吉尼亞州亞歷山卓市的生活，這一路走來，並沒有地圖為我指路。只有借助後見之明，我才明白，我所走過的路途的真正本質，以及我成為現在這樣一個人所憑藉的是什麼。在我人生的任何一個時點，引領我朝著真正的方向前進的，是我內在的羅盤。
因此，領導或許關乎如何為我們自己開路，更重要的是，領導是接受這樣的事實：在展開旅途時，就預想自己最後會走到哪裡，最後可能會落得一場徒勞。我們永遠可以立志成為自己期許的那種領導者，但是不能指望有現成地圖告訴我們怎麼達到那個境地。如果有這樣的地圖，我們都能輕易找到任誰都能練就卓越領導力所需要的特質、行動和選擇。然而，每個人在自己的人生中都有獨特的定位，每個人為了達到希望的目標所必須走的路也就沒有共同路徑可言。
在這條路上，領導者比較不像導航員，反而更像是製圖師。我們勾勒著自己通往未來的道路，同時知道自己無法預測前方的路況。這種不確定性令人興奮——面對一個充滿各種可能性的世界，我們不但不應該害怕，反而應該壯膽前行；因為我們知道，儘管可以從別人開拓的路徑學習，我們擘畫的路線完全只屬於我們自己。我們在探索一個新世界，一個沒有別人可以透過我們的眼睛看到的世界。我們最終歷經的旅程會塑造我們，這趟旅程就是我們的領導力之旅。
但是，要從哪裡著手？
沒錯，這是一個困難的問題。你正在讀的這本書，就是一個非常好的起點，提供精闢細膩的見解，明確指出一套建構計畫的最佳方法，啟發我們應該如何領導——起點就是重新檢視自我。
製圖師在不熟悉的地域展開旅程時，會從能夠辨識、觀察的事物著手，他們的自處方式就是尋找最在行的事物。一如萊恩指出的，在發展領導力之路，我們必須從自己開始，內在與外在雙管齊下。只有這樣，我們才能開始有效打造團隊、領導團隊，最終追求領導力能夠通過時間的考驗。
製圖是艱鉅的任務，也不是人人崇尚的工作，一如萊恩適切指出的。我們有多麼仰賴科技為我們指出正確方向，就有多麼規避那些迫使我們與真正自我纏鬥的深刻思想。然而，在現在這個社會，無論變得多麼複雜、多麼機器導向，都比以往更加需要領導力。要成為製圖師，需要勇氣；雖然這是艱辛的工作，卻是正確的工作。
關於領導力的著述，在今日也是一種特殊的挑戰。每週都有新書上市，宣稱是成為優秀領導者的唯一真道。但是，關於領導力的養成過程，還有成長為領導角色的經驗意義何在，卻很少有書籍能夠直指精要加以論述。請你在閱讀這本書的時候，思考成為成功領導者的意義何在。請務必分析萊恩所討論的終極報酬，以及你對這份報酬的看法。最重要的是，請你做出清醒的決策，不要仰賴別人走過的路；就像萊恩說的，你的旅程始於你自己。
你讀完這本書之後，對於如何成長為萊恩所討論的領導者會有許多想法。若是如此，我的建議是：放下地圖，拿起羅盤。我等不及看你要往哪裡走。
（內容連載）
前言
Hi! 超級巨星
歡迎進入管理階層
我還在學習。
——米開朗基羅
在我嶄新的辦公室，珍妮佛悄無聲息地出現在門口。我抬頭看到她站在那裡，幾乎要跳起來了。她抿著嘴，努力控制著，不讓情緒浮現在那張顯然很清楚的臉上。事情不大妙，這是我當主管的第一週，我的辦公室有牆、有門可以關上，更別提那片寬闊的窗戶和那張時尚的赫曼米勒（Herman Miller）辦公椅。
「我做了什麼？」自我懷疑的念頭湧上我的心頭。才不過幾天之前，我獲得晉升，領導這個我曾是其中一員的團隊。
他們選我當主管，她可能不開心，或者她認為我不配，我太年輕，經驗貧乏。她是對的嗎？我只有27歲，她當年踏入職場時，我還在念研究所。
「喔！嗨，珍妮佛。怎麼了⋯⋯」我還沒來得及把話說完，她就開口了。
「萊恩，我先生有外遇，」她說，聲音顫抖。「他想要⋯⋯離婚。」
什麼？如果這一刻有配樂，就在珍妮佛的話說出口之際，音樂應該會在刮唱片的尖銳巨響裡戛然而止。
「她為什麼要告訴我這個？我應該做什麼？」我的心思飛快流轉。
我不曾想過要對老闆吐露這種訊息，特別是對方在幾天之前還只是一個偶有交集的同事，就不用說當我就是那個被找上門的「老闆」時，會知道要如何反應。我沒想過新任主管職會有這種對話，沒人告訴過我主管要處理這種情況。
歡迎來到主管的世界！
如果你拿起這本書是因為你才剛獲得升遷，成為新手主管，恭喜你！你現在是你每個直接部屬的晚餐話題。你會是你的同事向另一半和子女發牢騒的箭靶。你現在要為你的直接部屬的職涯負責。你現在是「老大」。當你還是個人貢獻者時，你知道你的主管是怎麼做的嗎？你覺得他們的主管職當得輕鬆嗎？
你可能像過去的我一樣，等不及獲得升遷、當上主管。可惜你得等到做了主管，才能真的理解管理的大小事。
珍妮佛站在那裡，等著我的回應。我很快就體認到，領導團隊要做的事，遠遠超過我之前所想。那一刻，我領悟到：我並不清楚主管真正要做的是什麼。
第一次升遷
銷售單位是我的專業成長的地方。在我結束運動場上的美式足球生涯之後，電話銷售是我第一份「正經」的工作，我滿腦子想的就是如何成為贏家。對我來說，勝利不只是持續達成我自己的業績目標，我還要在業績排行榜上名列前茅。
在締造了幾年的輝煌佳績之後，我在個人貢獻者的成就，為我贏得領導職務的甄選機會。以我在一級大學校隊和職業球隊擔任四分衛時培養的領導能力，我確信我已經做好準備。然後，發生了珍妮佛和我的對話事件；我明白，如果我想要避免成為驗證「彼得原理」（Peter Principle）有幾分真實性的最新例證，就必須學習一種全新的運作方式。
「彼得原理」是勞倫斯•彼得（Laurence J. Peter）提出的管理學觀念，他觀察到，身處層級組織的人往往會晉升到「不適任」的層級。員工因為他們在前一項職務上的成就獲得升遷，一直往上爬到無法勝任的層級——因為他們在某一項職務上的能力，不見得能夠轉移到另一項職務上。雖然員工在某個領域可能績效優異，妥善管理他人執行工作職責所需要的能力卻截然不同——這時倚賴的是領導能力，勝於個人表現能力。換句話說，你在之前的職位是高績效工作者，不保證你具備成為高效能主管所需要的能力。但是，高績效工作者有更大的機會得到拔擢，進入管理階層——有那麼點「第22條軍規」的兩難意味，不是嗎？
卓越績效與領導力，一向是我感興趣的主題。運動員出身的我，人生大半的奠定期都投入於學習如何在團隊環境下與人合作。我曾經待過贏家團隊，也待過輸家團隊，兩種經驗都讓我學到保持卓越所需要的技巧和心理素質。雖然有這些經驗在身，當我第一次當上主管時，還是很難知道究竟要如何把這些都付諸實踐。
我的經歷並不是特例。第一次當主管的人，沒有幾個真的知道該如何有效領導、贏得團隊的信任和尊重、培養能夠創造高績效的文化，或是精通能夠打動別人的溝通技巧。
升遷是件開心的事，只可惜一般組織對於如何培訓新手主管都做得太少。沒有一本手冊可以指導你如何從為自己的成功負責，轉變成為許多人的成功負責。因此，你的第一次升遷，從團隊成員變成團隊領導者，會是所有升遷最辛苦的一次。你可能找不到什麼實用指南可以幫助你做好準備，迎接你必須為團隊扮演的種種意外角色。面對先前還是同事的人，現在你要成為他們的好教練，卻沒有太多準則能夠告訴你如何拿捏人際互動的巧妙眉角，我希望這本書能夠多少幫上一點忙。
成為學習型領導者
我相信每個人都有領導能力，這只是學習問題。
因為抱持這個信念，我才會攻讀企管碩士，希望能幫助我在主管職位上有所提升。雖然我很高興我取得企管碩士，但是這段經歷並不全然讓我樂在其中。課程太過侷限，未能涵蓋我必須深入理解的主題，我想要直接向那些最讓我折服的人學習。
事情就是那麼巧：2014年時，在一趟前往加州太浩湖（Lake Tahoe）的班機上，劃位系統因緣際會為我安排了這樣一場會面。當我在靠近出口的位子坐下、伸展雙腿時，我發現坐在我旁邊的人是陶德•華格納（Todd Wagner）的友人。華格納是Broadcast.com的創辦人，最後把這家公司以數十億美元賣給雅虎（Yahoo!），而和他一起創下這番事業的夥伴正是我眼前的這位人物：日後的投資「鯊魚」、NBA達拉斯獨行俠（Dallas Mavericks）的老闆馬克•庫班（Mark Cuban）。
在這班飛機的西向航程裡，我告訴我的新朋友關於我心中渴望的種種——我想要學習更多，我想要網羅有卓越領導資歷的人，打造我自己的導師陣容。飛機著陸時，他同意幫我牽線，為我引見陶德團隊裡的人。不久後，我和陶德見面，共進晚餐。
陶德大約提早一個小時抵達我們共進晚餐的飯店，我有幸能和這位白手起家的億萬富翁在吧檯共度這段時光。
陶德既有愛心又有智慧，他的才智和他謙遜的本性，都讓我深為嘆服。我問了他一堆問題，我想要了解有關Broadcast.com的來龍去脈和一切種種。我迫不及待想聽他們是怎麼直視雅虎的領導者說：「聽好了，你們要嘛買下我們，不然就得和我們競爭，自己決定。」最後，會議結束時，陶德和馬克以57億美元成交走人。
這是一段不可思議的經歷，但是我有個遺憾，真希望當時我錄下那場對話，我想要把我學到的傳給別人。那頓晚餐讓我嚐到直探知識源頭的滋味，讓我了解到如此渴望獲得知識的我，能夠得到什麼樣的收穫。我開始思考如何得到更多像那樣的對話，以及如何與他人分享對話。在一連串事件的匯聚之下，我決定開一個訪談型播客節目，做為我自己的虛擬博士課程，我把節目命名為《學習型領導者》（The Learning Leader Show）。藉此，我不但有個理由可以讓有影響力的領導者坐下來和我對話，也能分享對話內容，在他人的領導力旅程裡成為一股助力。
這也是我寫這本書的原因。我理解你的痛點和難處，我也是過來人，我在第一次當主管的那段歲月裡犯了無數的錯。我在本書彙集我從自身經驗和研究所學到的課題，以及我從與全球三百多個頂尖領導心智所做的訪談中獲得的收穫，與你們分享這一切。我從自己與他人那些手忙腳亂的經驗，萃取出得之不易的智慧，為的是讓你更容易、更快速成為卓越的領導者。
這本書是為你們而寫的，與你們切身相關。你們當中有很多人，都曾在差勁的老闆手下工作（我也是）。我非常關切卓越的領導力，我知道它極為罕見。我們在人生中遇見的領導者對我們都有深遠的影響力，當你爭取到新的領導者角色時，我希望這本書能夠幫助你運用你的權力為善。我的目標是幫助你加速你的領導力養成教育，讓你更有能力做出重大決策，避免像我第一次當主管時犯下的一些錯。拙劣領導是代價高昂的流行病，本書是我為了根除疫情所付出的努力，希望你對領導力世界長期發展也有淨正向貢獻。
本書架構如下：
第一部：領導自我。我深信一句格言：「不先領導自己的人，無法領導任何人。」在我們討論如何領導別人之前，先從自己開刀，了解你要如何學習、要學習什麼、要向誰學習，而一生不斷學習又為何如此重要。我們會從內在與外在探索領導自我的挑戰，檢視克服各項障礙的工具和技巧。
第二部：打造團隊。在你構思你的高效能團隊名冊之前，你必須先了解高效能團隊的構成條件為何，這表示你對如何建構健康的團隊文化必須有些概念，這正是第二部的起點。等到你對文化有所理解，我們要進而探討透過雇用（與解雇）強化團隊的竅門，以及如何培養信任與贏得尊重。
第三部：領導團隊。最後，我們要討論如何成功實踐主管真正的實務工作：為你的團隊擘畫清楚的策略和願景、如何有效溝通，最終實踐所有人指望你們團隊實現的成果。
你在本書會找到實用的心智模式、範本、重點、洞見和建議，來自全球思想最為前瞻的一些領導者。本書透過個案探討、研究、個人故事和我訪談的許多領導者的訊息，在每位新手領導者跨出個人職涯重要一步時，提供適切指引。
這是一本我希望自己第一次升上管理職就能看到的書，我希望它能幫助你從個人貢獻者順利躍升為管理者，過程中更輕鬆、更優雅、更有勇氣、更有成效。