書名：適者文化：發展多元共融，打造ESG永續高績效組織的實踐路徑

作者簡介

作者
大衛．李德爾 David Liddle
TCM集團的執行長，也是組織動力學研究中心（Institute Organizational Dynamics, IOD）的總裁。大衛是在解決衝突、文化轉型和轉型領導領域所公認的先驅。20多年來，大衛和他的團隊在這些領域為全球的組織制訂了屢獲獎項的殊榮計畫。他的第一本書《衝突管理》，被認為是解決衝突的倡導者和使用恢復性司法的先驅。作者2021年被公認為全球最有影響力的20位人力資源思想家之一，2022年入選為「全球50大管理思想家」（Thinkers50）。

譯者簡介

曾琳之
畢業於國立交通大學外國語言與文學系、英國University of Strathclyde行銷研究所。從事品牌行銷與數位行銷等工作超過10年，因為喜歡閱讀趨勢文章與文字，近年轉為專職譯者。譯有《好企劃一頁剛剛好》、《不踩雷投資法》、《高年級逆齡先修班》、《工作焦慮》、《開始Podcast》、《AI無所不在的未來》等。

書籍目錄

第一部 改變的理由
01 轉型文化及其重要性
什麼是轉型文化？
轉型金三角
結論與行動呼籲
參考文獻
02 發生轉變：從懲處到改變——如何利用修復式正義的力量
什麼是轉型正義？
修復式正義的力量
什麼是懲罰正義？
傳統人力資源政策和管理系統的批判性分析
轉型正義如何促進對話、建立問責制和建立信任？
轉型主義的一些優勢
結論和行動呼籲
參考文獻
參考資源
03 轉型文化模型：公平、公正、包容、永續性和高績效的組織藍圖
轉型文化模型介紹
轉型文化中心
轉型文化的8項推動因素
結論與行動呼籲
參考文獻
04 轉型文化的7C
轉型文化的7C介紹
結論與行動呼籲
參考文獻
05 決議框架：解決工作上的狀況、行為問題、申訴與衝突的全新方法
決議框架介紹
什麼是決議框架？
它如何運作？
決議框架如何在實務上應用？
確保問責制和善治
決議框架如何有助於轉型正義？
結論與行動呼籲
參考文獻
06 一場不文明的戰爭：有毒的文化及該如何應對
什麼是有毒的文化？
控制有毒的文化
如何從有毒的文化轉變為轉型文化？
什麼是有毒的文化及為何會存在？
看清有毒的文化
是否有針對有毒文化的解決方法？如果有的話，該怎麼做？
簡單三步驟從有毒文化轉變為轉型文化
結論與行動呼籲
參考文獻
07 校準人員、目標、價值觀和行為
我觀察到、聽到和學到了什麼？
使文化與氛圍趨於一致：文化流系統
當價值觀不一致時，悲劇就會發生
價值觀：21世紀的組織煉金術
使價值觀與行為趨於一致
結論與行動呼籲
參考文獻
08 以人為本的人力資源管理：現代人事與文化職能的出現
解決人力資源悖論
人力資源令人期待的未來
人事與文化職能——四大支柱
結論與行動呼籲
參考文獻
09 投入領導力：領導力、管理和轉型文化
領導力大哉問
聆聽以提升表現
最好的領導者會與他們的員工同在
是發揮領導力的時候了
為什麼領導這麼難？
敏捷反應、學習與轉型文化
結論與行動呼籲
參考文獻
10 福祉、敬業度和包容性——絕佳員工體驗和世界級客戶體驗的關鍵
我們對待彼此的方式決定了我們是誰
福祉、敬業度和包容性應該視為同一門專業
幸福感、正向心理學和表現
使員工體驗與客戶體驗一致
包容性職場
結論與行動呼籲
參考文獻
第二部 轉型文化策略集
11 轉型文化工具組 1
建構轉型文化的商業論證
轉型文化商業論證範本
12 轉型文化工具組 2
衡量與評估你的企業文化
參考文獻
參考資源
13 轉型文化工具組 3
建立轉型文化中心
14 轉型文化工具組 4
整合決議框架
決議單位（也稱為決議中心TM）
治理與問責
決議代表
就地決議
定義決議途徑
集體糾紛
參考文獻
15 轉型文化工具組 5
修復式正義
情境：採用修復式原則的管理者
參考文獻
16 轉型文化工具組 6
維他命R——決議（Resolution）維他命
17 轉型文化工具組 7
處理職場不文明行為的最佳方法
18 轉型文化工具組 8
一次就做對調查
結論與行動呼籲
支持轉型文化的模型一覽

推薦序/導讀/自序

推薦序 Ⅰ
每一位正在讀這本書的人，應該都有聽過彼得．杜拉克（Peter Drucker）所說的「文化將策略當成早餐吃掉了（Culture eats strategy for breakfast）」。雖然他可能從未曾實際說過這些字句（提示：如果你有一句厲害的話希望被人傳誦，你就把這句話歸功給彼得．杜拉克就對了），但他和幾乎所有研究管理或實行管理的人都信奉這句話。沒錯，「文化」是關鍵。
我們會在以下的狀況中體驗到一個組織的文化：當我們參與我們工作的組織時（我的工作）、當我們購物時（零售店）、當我們外出用餐時（餐廳）、當我們去旅行時（航空公司、旅館）、當我們參與比賽時（團隊或我們關注或參與的團體）以及我們的宗教禮拜的方式（教堂、清真寺或寺廟）。我們的生活中到處都是組織，而一個組織又以其文化而被熟知。
正如大衛．李德爾（David Liddle）所說的，有數以百萬計關於文化的概念已經被提出。在 1952 年，阿爾佛雷德．克魯伯（Alfred Kroeber）和克萊德．克拉克洪（Clyde Kluckholn）即在他們的著作《文化：概念與定義之批判性評論（Culture: A critical review of concepts and definitions）》中，找出了 164 種文化的不同定義！在我們努力統整適用於組織環境之大量「文化」的文獻資料的過程中，我們將了解組織文化的演變過程。
大衛的《轉型文化》一書的厲害之處在於，他探討了文化的所有四個階段，並對每個階段進行了補充：
文化作為價值觀：他的研究側重於組織核心價值觀的重要性以及它們如何塑造個人的行為。他認為要具備真正的轉型文化，需要具備的關鍵價值觀包括公正、公平、包容、永續性和高效。當員工依據這些價值觀行事時，員工不僅會體驗到更高程度的個人安適感和生產力，而且組織也會蓬勃發展。
文化作為企業的工作氛圍和工作系統：他在這部分的研究成果指出，文化會以一種組織氛圍的形式存在，並且根深蒂固在工作系統中。圍繞著人（用人、培訓、職業發展）、績效（評價、獎勵）、溝通（共享資訊、促進員工投入）和工作（工作地點和完成工作之方式）的人力資源措舉，就反映並維持了某一種文化。採用這些人力資源措舉並塑造價值觀的領導者，就成為了文化的媒介。
文化作為模型╱規範：他在這部分的論述強調轉型文化會在組織內部創造正向的模型和規範。模型會成為比規則和鼓勵更能有效塑造員工行為的管理機制。一個人不需要花太多時間，就可以感受到豐富的組織文化與有毒的組織文化之間的差異。本書所闡述的轉型文化讓員工能夠充分發揮其潛能。
文化作為身份認同：這部分研究所探討之文化超越了組織的邊界，並將其與外部利害關係人心目中之公司身份認同連結在一起。僅僅有文化是不夠的，關鍵是要具備正確的文化，為組織在市場中創造身份認同，進而影響職場環境。客戶體驗源於員工體驗，而投資者的信心來自於蘊含在文化中的無形資產，組織在社區內的聲譽則源於創造正確的內部文化。
透過探討在所有四個層面的文化議題，本書為所有利益關係者定義了文化之成果。員工可以找出符合其個人價值觀的公司並選擇為這樣的公司工作。領導者可以主動創造正確的文化，以達到策略性目標與市場上的成功。客戶可以選擇與將公司品牌融入組織實踐之中的公司合作業務。投資者可以投資具有成功行為模式的公司。社區可以支持那些以持續為社會進步做出貢獻著稱的公司。
大衛提出的「轉型文化模型」（Transformational Culture Model）為實現這些目標提供了一套思考的藍圖和行動路線圖，幫助組織在所有的四個層面中皆可創造文化。轉型樞紐變成了一個分享創意的平台，這些創意會創造出文化之藍圖。8 項轉型文化推動因素會是以紀律和嚴謹態度打造文化的路線圖。轉型文化的 7C，則是推動轉型文化之旅的燃料。
今天，有許多人都將組織文化視為現實會出現的議題。而這本書將這些現實面轉化為具有影響力的概念，且這些概念都有深刻的見地，而所提供的工具也很實用。結合本書的概念與工具，轉型文化將成為任何不再只想宣揚「文化很重要」，而是希望邁向實踐讓「文化發生」的人，一套有用的指南。太棒了！
戴夫．尤瑞奇（Dave Ulrich）
密西根大學羅斯商學院（Ross School of Business）
RBL 集團共同創辦人
[email protected]
推薦序 Ⅱ
關於人才的重要性，微軟創辦人比爾．蓋茲曾經如此說過：「如果拿掉我們最優秀的20位員工，微軟會變成一個毫無重要性的企業。」然而，影響全球將近3年的新冠疫情，除了讓混合工作模式、數位能力和無疆界化人才等議題更重要之外，另一個受到疫情改變而衍生的管理新顯學，則是企業如何因應人才對於企業有著越來越高的期待？全球最大公共關係顧問公司愛德曼（Edelman）於2022年所公布的信任度指數報告，透過調查全球28個國家，超過3萬6千位填答者，發現疫情大幅降低人們對於政府和媒體的信任度，反而是對於企業組織，有著更高的信任度。
然而，更高的信任度也代表著人才對於企業的期待也越高，特別是自身所服務的企業，此改變也將影響企業如何在未來吸引和留任人才。例如，人才將更加期待自身的企業會主動支持，且致力於環境永續、社會正義和技能再造等議題，人才也將選擇加入或留任在一家和自身價值觀契合的企業。
就此，本書作者大衛．李德爾整理許多的企業案例和研究結果，簡明扼要的讓有心想要改變自身企業文化的讀者，知道如何確認組織內成員們的價值觀、就企業與成員兩方的價值觀，進行有效溝通並獲得共鳴，以及最後共同重新建立一個公平、公正、包容、永續性和高效能的企業文化。本書的內容，除了可以協助管理者，因應人才對於企業在環境、社會與員工福祉的角色和影響力有著越來越高的期待，更重要的是，如何將此期待值轉化成企業競爭優勢。

國立中央大學人力資源管理研究所
副教授兼所長 王群孝
推薦序 Ⅲ
一本以企業文化為核心，啟動企業轉型的操作指南
「在一個健康的組織中，『文化』和『氛圍』兩者會互相影響，互相匯入及匯出。在這些組織中，文化和氛圍會以一種平衡狀態，和諧並共同發揮作用。在這種平衡狀態時，就會產生我所說的轉型文化的7C：勇氣、連結、協作、共同目標、溝通、同情和好奇心。此外，文化和氛圍的趨同也會促進動機和敬業度。」（摘自本書第7章）
企業文化的實操性
相較於國外與對岸，台灣企業界其實比較少在談論企業文化這個議題，往往容易用一句 : 企業文化就是企業最高經營者的價值觀，就把話給說死了。不然，容易將企業文化給「灰度化」，彷彿是一個不可捉摸掌握，也無法深度理解的迷霧。即使有在談，往往也談的很空洞，即沒有理論框架，也沒有個案實務。而缺乏了這兩者，也就沒有實操性；而沒有實操性，也就沒有優質的企業文化，進而運用企業文化促進企業運營績效的可能。
而這本由中國生產力中心精心挑選編譯的新書《適者文化：發展多元共融，打造ESG永續高績效組織的實踐路徑》，是我所閱讀過關於闡述企業文化最具「實操框架與流程」的一本書。在這本以「轉型文化（Transformational Culture）」為核心的新書中，作者大衛．李德爾為讀者規劃了兩大研習重點。第一部闡述如何多視角的理解轉型文化的意義與價值；第二部則提供如何規劃與建構完整轉型文化的「8項工具組」。前者強化了企業中每一位利害關係人的改變動機，後者則去除了經營者在實踐層面的諸多困惑與疑慮。
企業文化的三階段
在繼續介紹這本書之前，我想先補充一點我個人對企業文化的說明，也許會更有助於讀者對本書的理解。就我個人來說，企業文化在組織中的存在會有三個階段：
一、野蠻存在與成長的階段。一個企業只要存在一段時間，就會有企業文化，雖然在這個階段，無論是企業主與員工對於企業文化這件事，其實都處在相對無感的狀況。雖然老實說，對企業主與員工而言，在這個階段企業文化也許不是重點，然而，企業文化實質性的野蠻存在與不修邊幅的野蠻成長，卻可能為接下來企業的成長發展，帶來一些意想不到的限制性束縛。例如 : 本書第6章中嚴肅討論的「有毒文化」。
二、理解化與架構化的階段。從無意識到有意識是一種成長，應該是勿庸置疑的，對企業文化的感知也是如此。在這個階段中，企業開始有意識地透過一些調研工具，勾勒企業文化的現況與內容。並在理解現存企業文化的基礎上，架構出對於企業文化的完整內涵，並嘗試思考如何增進企業文化中正項因素（如主動積極），以及削弱企業文化中負項因素（如過度保守）的可能性。
三、規範化與效益化的階段。當一家企業對其自身的企業文化達到結構化的理解程度後，就有機會將其企業文化規範化與效益化。在本書開篇中就借用了管理大師杜拉克（Peter Drucker）說的 :「文化將策略當成早餐吃掉了。」有趣的凸顯了企業文化更勝於企業策略的重要性。追求效益本來就是企業的本源，因此企業文化在企業經營管理上的「工具化」是毋庸置疑的，我甚至不建議用一種批判性的角度來看待這個「工具化」的趨向。
企業文化的馴化與適化
從上述個人對企業文化的三階段論來說，企業文化的工具化，其實是一種企業文化從「馴化」（野蠻階段）到「適化」（效益階段）的有機提升的過程。因為大多數談企業文化的書，容易停留在第二階段，也就是將企業文化的焦點，理解為「優化」企業文化，認為優化後的企業文化，就會對企業經營有所助益。但是本書則更進一步指出，將企業自身的文化「優化」轉變為「轉型文化」，並不是目標，而只是目標的起點。因為只有將企業文化馴化為「轉型文化」作為轉型基礎，企業才能夠在面對越來越多變，越來越嚴峻的挑戰時，能夠有效地進行企業文化的「適化（轉化）」，才能從激烈競爭中勝出。
在這篇推薦序中，我沒有過多著墨本書的內容，其實是因為這本書的內容極度豐富，架構又極為完整，實在是讓我無法以過度簡化的摘要模式來闡述說明。而書中的諸多名詞解析更是極為精彩，很能開讀者的腦洞。例如：文化流（Culture Flow）一詞，作者分為趨同文化流（Convergent Culture Flow）以及發散文化流（Divergent Culture Flow）兩個對照。「趨同文化流」是指對於目標、價值觀、策略、程序、行為、心態和成果之一致且和諧的文化流。反之，對於上述七者缺乏連結且不和諧的組織，則稱為「發散文化流」。這真的對於企業文化的「動態性」給予了精采的定義。
另外，這本書中各個章節的安排，都各具巧思，舉出的「轉型實例」以及連結的「轉型思維」不僅切合轉型思考，更貼近ESG的許多議題，是企業在ESG狂潮中學習如何發想ESG議題的寶貴啟發資訊。
企業家與人資必讀的原因
最後我想說的是：這本書絕對應該列為企業家與人資夥伴們今年必讀的書目。為什麼我敢這麼說，原因如下：第一、企業的轉型需求，不斷接踵而來，企業如果沒有預先學會本書所闡述的「轉型文化」作為基礎，轉型失敗的機率實在太高。第二、人資工作者將有機會在本書中看到人資領域中，一個不同的專業價值圖像與專業發展新路徑，具有文化驅動力的人資工作者。第三、ESG作為未來全世界企業經營必須要結合的發展趨勢，企業不能只將ESG作為指標的叢集來看待，而忽略了本書中對ESG深刻人性底蘊之多層面解析。

人資小週末創辦人
盧世安

文章試閱

「為什麼大家不能對彼此友善一點呢？」—丹尼爾．李德爾（Daniel Liddle），12 又 3/4 歲
想像一下，所工作的組織有明確定義的目標和一組核心價值觀，這些目標與價值觀將我們與我們的組織、彼此之間、與我們的客戶之間，連結在一起。在這裡，我們的領導者致力於開發我們內在的天賦，並且不論順境和逆境，都以將我們視為人的方式與我們每個人互動。每一個意見都會被聽到，每一分貢獻都受到重視，而且我們的差異性會受到鼓勵。想像一個職場環境，在這裡，爭論和歧見能夠以建設性、公平且具同理心的方式得到解決。在這裡，管理者有信心和勇氣在正確的時間與該對話的人進行該有的對話。在這裡，同情心是力量的象徵，對話是正義的基礎，而合作是每個團隊的核心。
想像一個職場環境，在這裡組織的政策可以保護我們免受傷害同時也讓我們承擔責任，但同樣也注重維護關係並打造一個包容、合作和人性化的職場環境。想像一下在所工作的組織，我們的主管都重視並致力於打造我們的快樂、健康和個人的和諧。錯誤會成為學習和成長的契機，而失敗則成為洞察力和創新的催化劑。
想像一下我們的組織蓬勃發展並持續成長，在這裡，董事會的高層會傾聽並回應我們多方的利益關係者的需求。所以他們在知道我們的組織將負責任且公正行事的狀況下，可以安全地進行投資。在這裡，利潤和誠信是密切相關的，而腐敗、剝削和濫用權力會受到挑戰，並透過公平、透明和健全的管理與問責制度得到解決。
想像一下所有的這一切都發生在某個職場環境中，在這裡，我們意識到對我們的星球負有責任，並致力於保護我們豐富多樣的生態系統，因為這正是我們全部的人生活、娛樂和工作的地方。這 不 是 什 麼 兒 時 的 幻 想。 這 就 是 轉 型 文 化（transformational culture）。
歡迎加入轉型文化
這本書為領導者、人力資源專家、直屬主管、工會、律師、員工和許多其他人提供了一種新形式組織文化之藍圖，也就是轉型文化。轉型文化是公平的、公正的、包容性、永續性和高效表現的。
轉型文化是一種擁抱多樣性、促進學習、鼓勵負責任和推動參與的文化，並進而幫助組織取得成功。轉型文化的這套方法不僅對員工有幫助，而且對客戶、投資者和其他利益關係者也很重要。這並不是一個省事的選項，但當內部文化與客戶和利益關係者的期望相符合時，組織就可以達成艱難的成果、提升生產力、採取負責任的行動，並營造一個高效的職場環境，從而實現並超越個人、團隊和組織的目標。
「強健的組織文化可以讓企業清楚地與競爭對手區分開來。將文化與業務結合的公司，其成長速度提升了 58%，獲利能力提高了 72%（Cappellanti-Wolf, 2019）。」
轉型文化借鑒了多種模型和理論，包括但不限於正向心理學（positive psychology）、 情 緒 智 力（emotional intelligence, EQ）、 系統思考（systems thinking）、助推理論（nudge theory）、原則性談判（principled negotiation）、 修 復 式 正 義 性（restorative justice, RJ）、人際溝通分析（transactional analysis, TA）和非暴力溝通（non-violent communication, NVC）。我在這整本書中皆會介紹到這些模型和框架。
我為什麼要寫這本書？
我在我的第一本書《管理衝突（Managing Conflict）》（Liddle, 2017），向企業領導者、人力資源專家、工會和其他人提出了一項簡單的挑戰。我挑戰他們將衝突之管理作為策略性之優先事項，並整合以人為本和以價值觀為基礎的方法，來解決職場的問題。我提供了多種經過嘗試與測試之工具組，來幫助他們預防、解決和轉化衝突。
我在衝突和改變管理方法領域的工作，使我可以和遇到困難、失能之組織和團隊合作。這是些都是獨特的契機，讓我學到了很多關於企業文化以及團隊和部門內部氛圍的事情。我現在體認到，文化是一個組織最大的資產，或者，也可說是最大的負債。然而，對於很多組織來說，文化幾乎乏人問津，它是唯一沒有人直接負責的資產或負債項目。在某些方面，企業文化都讓我聯想到很多職場的衝突，兩者都被普遍誤解、經常被忽視，然而，只要管理得當，就會是一個潛在的財富來源。
良好的公司文化作為一種資產，可以提升員工的體驗，帶來信任和尊重，也可以打造安全與健康的職場，並確保客戶、投資者和利益關係者都能獲得公司提供的最佳服務。在良好的文化中，客戶和員工自然會傾向於傳播好話，並幫助宣揚與支持組織所做的工作（Klinger, 2021）。但是相反地，當文化出現問題時，它們可能會成為一種負債。它們可能會是壓抑的、有毒的、失能的、破壞性的、侵蝕性的、造成分裂的、令人困惑的、令人恐懼的和不安全的職場，或是與其有業務往來之單位。
「負面的職場文化會使組織脫軌，造成一種有毒的氛圍，讓員工感到沮喪，並造成非常真實性的關鍵影響。然而，強健的職場文化可以確保員工以組織的最佳利益行事，並從中獲得成就感。建立良好職場文化的組織，最終將在人才、創新和發展上勝出，且這樣的優勢將持續好年（Taylor, 2019）。」
我們需要一種新的文化典範
在全球冠狀病毒大流行以及社會經濟和健康不平等之現象公諸於世之後，企業文化問題確實受到熱烈的討論。研究發現，有 94% 的高階主管和 88% 的員工皆認為獨特的職場文化是企業成功的關鍵。經歷了「黑人的命也是命（Black Lives Matter, BLM）」 和「#MeToo」 等社會正義運動的興起、員工行動主義的升溫、對彈性職場之需求不斷增加、我們社區內部和社區之間的分歧加劇，以及不斷惡化的經濟和氣候危機，如果有哪個時間點應該要尋找良好公司文化的定義，那就會是現在了。
在撰寫《轉型文化》這本書時，我著手尋找什麼是「好的」的定義。為此，我建立了一個圍繞著五個詞詞彙的文化模型，我認為這五個詞是良好組織文化的核心：
˙恰到好處（Just）：組織能夠結合問責制的需求，與維護關係的需求，組織能夠結合問責制的需求，與維護關係的需求，以及促進對話、學習和成長的需求。
˙公平的（Fair）：組織的系統和架構可維護公平性，員工的意見可以被聽到，問題、行為、投訴和衝突可以透過建設性的方式解決。
˙包容的（Inclusive）：領導者和管理者認可並發揚所有員工的內在光輝。
˙永續性（Sustainable）：組織在滿足其組織的需求和願景的同時，盡最大努力減少對地球的傷害。
˙高效表現（High-performing）：我們懷著共同的目標一起努力，以實現最佳成果，這是為了我們自己、為彼此、為我們的社區和為了我們的組織。
我也看到越來越多的證據顯示出傳統制度和文化會對員工造成負面影響，例如仍居主流地位的階層式架構。這些傳統制度與文化皆是以典型的目標設定、規則和規章為核心（Armit, 2015）。在轉型文化中，我想打造一個適用於任何組織的文化藍圖—無論組織的規模、地點、產業別或成熟度。我希望我在本書所闡述的內容可以激起在目標、價值觀、文化、團隊氛圍、公司策略、規則、行為、政策、正義、領導力、人力資源、工會、員工體驗、客戶體驗和環境之間的相互作用有關的對話。我開發的各種模型和框架都是為了方便使用和改編而設計的，只有跳脫這本書的書頁上，並在由真實的人們所組成、經歷真實挑戰的真實組織中付諸實踐，這些模型和框架才能真正發揮作用。
該是停止使用懲罰正義（retributive justice）的時候了
本書的一項核心訊息，是組織需要從依賴懲罰正義（過失、責備和懲罰）轉變為採用轉型正義（公正、學習和恢復性）。我每天都與員工、人力資源專家、工會、管理者和領導者交談，我感覺到他們明顯希望改變他們提供和獲得正義的方式。然而，懲罰正義根深蒂固地存在於我們組織的系統、結構和精神中。懲罰正義是懲罰性的、嚴厲的和惡性的，就像是惡性的疾病一樣，正在毒害整個系統，其影響深遠且具有侵蝕性。懲罰正義以及其對責備和懲罰的渴望，已經與我們的許多人力資源系統和管理流程綁在一起了，它變成了房間裡的大象，大家都看得見，卻無人敢討論。
透過我們傳統的紀律、績效表現和投訴政策等之框架的棱鏡中，可以清楚地看到懲罰正義是二元的、兩極分化的、對立的和過度簡化的。懲罰正義只聚焦於輸贏、對或錯、非黑即白，以及攻擊或防守。這種正義的模式忽視了各方在更深層次的需求和利益，也忽視了組織的需求和利益。這種正義的模式往往使用不善、容易受到濫用、打壓創新、阻礙創造力，並會造成恐懼和內鬨的氛圍。換句話說，懲罰正義提供的只是正義的海市蜃樓，它創造出公平的幻覺。在轉型文化的概念中，我介紹了一種新的正義模式，而這套模式正被納入到許多組織的規章手冊和員工手冊中。
我將程序正義（procedural justice）和修復式正義（restorative justice）結合在一起，前者是確保組織提供正當程序並能夠履行其法定和監管義務；後者則是聚焦於降低傷害、促進對話、公平行事、汲取教訓、承擔責任、產生同情心和推動行為改變。我創造出轉型正義（transformational justice）這個詞，來描述這種革新且進步的正義模式。
文化的未來是變革性的
本書所介紹的轉型文化模型（Transformational Culture Model）旨在幫助你和你的同事創造一個公平、公正、包容、永續性和高效的組織。在採用轉型文化的過程中，會需要投入奉獻和不屈不撓的精神，這將挑戰我們多年來一直仰賴的傳統智慧，也就是現在仍盛行的系統、結構、流程和規則。
瑪麗亞．阿爾帕．MBE（Maria Arpa MBE）是修復式正義領和非暴力溝通（non-violent communication, NVC）領域的全球先驅，她指出，現在是徹底改革現有的文化和正義典範的時候了。瑪麗亞解釋道：「現在，我們比以往任何時候都更需要透過全新的鏡頭來觀察我們的世界。此外，我們需要提出質疑並挑戰我們長期以來一直接受的社會制度，並啟蒙他人也開始質疑與挑戰，我們只因為『現狀就是這樣』就接受這些社會制度，卻不顧這些社會制度的持續存在造成這麼多不必要的人類苦難。」
瑪麗亞有著與許多人及組織合作，並幫助他們轉型為進步的正義模式之豐富經驗。她繼續建議：「無論你是身處在基層還是在領導層級，健全的對話、以人為本的同情心和從控制性的文化中解放出來的時代，已經來臨了。在我們的組織內，轉型為公正、公平、包容和永續性的管理模式，領導力，以及人力資源管理，將減少人類不必要的痛苦，而這些痛苦往往是由上而下的懲罰系統的特徵。在一個人們正當地要求包容和平等的世界裡，遲於行動的後果就是會進一步對社會造成傷害。轉型文化的發展為這種新的組織型態提供了開創性的模式，因此我請各位領導者都要了解這些轉型性的模式，並找到從『權力為重（power over）』轉變為『權力共享（power with）』所需之謙遜態度」。
在本書中，我提出當前普遍的正統文化是行不通的，而且也不再符合組織的目的。我們正眼睜睜看著這些正統的文化被廢除。而我們可以碰運氣看看組織文化會怎麼發展，或者我們可以積極地發展組織文化，以確保我們的組織在未來很長一段時間內都具有競爭力和永續發展。我推測聰明的投資者、聰明的應試者和聰明的客戶，都會選擇後者。