書名：人才致勝：顛覆你對人才的想像，創造公司市值的關鍵布局

作者簡介

作者
瑞姆．夏蘭（Ram Charan）
國際知名重量級商業顧問及講者，著作等身。前著《執行力》雄踞《紐約時報》暢銷榜長達150週，全球暢銷200萬冊。2009年被《經濟學人》雜誌譽為「時代的導師」，入圍《時代》雜誌百大人物，也曾被《富比士》列為商界大師之一。他是許多國際巨型企業的幕後推手，如美國銀行、奇異電子、3M及荷蘭航空等。合作企業遍及中國、巴西、日本、澳洲、印度和美國。
安尼施．巴特勞（Anish Batlaw）
全球成長型股權公司泛大西洋集團營運合夥人。2015年加入後領導人力資源部門，協助世界各地接受投資的對象。他的責任範圍包括管理團隊發展、董事會、企業高層薪酬等。在他30年的職業生涯中，曾服務於百事公司、微軟電腦、諾華製藥集團等大型企業。

譯者簡介

譯者
江欣怡，譯海浮沉十幾年，經手過科普雜誌、電影字幕、軟體中文化等。

書籍目錄

出版緣起
推薦序
導 言 高績效人才能讓企業市值倍增
第1章 人才：價值創造的引擎
第2章 高潛力的執行長，實現75倍的收益
第3章 讓精力充沛的執行長，帶領企業進入下一層次的高速成長
第4章 勇於冒險的領導者讓企業轉敗為勝
第5章 人才與合作是創造價值的第一要件
第6章 重新思考迷思：如果沒壞就不用修理
第7章 支持正確領導者的重要性
第8章 建立領導團隊，實現成功合併
第9章 結論

推薦序/導讀/自序

推薦序 Ⅰ
現今高科技產業技術研發的創新都來自於人才，產業人才的培養更是需要提早布局，有效縮小學用落差是目前學界及業界共同面臨的問題。以生醫產業來說，生醫產業具有高度競爭並且跨領域的特性，這10年間生醫領導人才需求迫切，企業必須主動投資員工的學習與發展，所以我們採用先招募員工再進行訓練的培訓模式，來提升員工的專業能力及領導力，並以此留住專業人才。生醫產業跨入AI已是趨勢，有AI人工智慧與大數據分析相關專業背景的生醫領導人才，在生醫領域也更具競爭力，相信專業人才的整體能力會隨著公司發展而持續成長。
本書提及的6個企業案例研究，真實地解析企業面臨的問題，並且切入核心解決問題，其中嬌生公司（Johnson & Johnson）的案例，共同領導的夥伴關係在危機中翻轉且開創嬌生企業的另一波高峰。Hemnet是瑞典最受歡迎的住房平台，歷經100天更換執行長歷程，而後新執行長領導了強大的經營團隊達到極其成功的結果。這些案例研究真實能夠輔佐企業經營者檢視團隊人才，且能夠將領導人才放到適當的位置，在關鍵時刻發揮不同凡響的影響力。
感謝中國生產力中心給我這次機會為《人才致勝》這本書寫序，這是我的榮幸，更願讀完這本書的您，能夠成為卓越出色的公司領導者。
富禾生醫股份有限公司
總經理╱創辦人 李建謀
推薦序 Ⅱ
企業的「企」為人止，也就是說無「人才」不成「企業」。但翻閱一般企業財務四大報表，大多只能分辨出該企業有多少資產，其中包含土地、廠房、設備、商品等有形資產，以及專利、商譽、技術等無形資產，但這與企業界朗朗上口的「人才是企業最重要的資產」顯然存在矛盾。為何所謂企業最重要的資產——人才，無法在傳統會計資產負債表上被合理揭露呈現出來？
本書原副標——The Market Cap Multiplier給了一個非常重要的指引說明：市值（Market Cap) 反映的是市場會對重視經營團隊人才的企業給出優渥評價，超越傳統財務報表的「資產」估值，充份詮釋出一家企業的經營「價值」。
本書作者團隊整理歸納6個案例，深入剖析在多元、變化多端的現今企業經營環境下，企業人力資源管理需具備系統思維與方法，在不同階段為企業物色人才，不論是振衰起敝、化解瑜亮情結、應急救援等等。本書也再一次讓我對「人力資源主管」的業務範疇產生另一種嶄新的想法：企業除了傳統會計的四大報表外的第五張報表—「企業人才價值」表，儼然呈現在我們眼前。
勤美集團董事長
林廷芳
推薦序 Ⅲ
今年5月初，接到中國生產力中心寄來《人才致勝》的書稿，就開始逐章閱讀。本書文字淺顯，寓意深遠，慢慢品讀之中，發現作者以「人才」為本的論述，與我經營永光的作法不謀而合，頗有幸得知音的快慰。
作者瑞姆．夏蘭（Ram Charan）是國際知名的商業顧問，也是備受敬重的管理大師、暢銷書作家，深具影響力；安尼施．巴特勞（Anish Batlaw）是優秀的投資專家，擅長人事布局，擁有豐富的管理經驗。兩位商業巨擘結合理論與實務，在案例分析之中，讓讀者深入了解人力資本的重要性，實為不可多得的重量級著作。
本書作者針對歐、美、亞洲等不同地區；健康、電子商務、連鎖超市、諮詢、企管顧問、住屋平台、製藥等不同產業；小型、中型、大型等不同規模等的六家企業，分別進行診斷評估，以培養高績效人才、建立高績效文化及合適的團隊，為其創造倍增的價值，帶動企業高度成長。
其中，嬌生公司（Johnson & Johnson）是一家大型的、擁有137年歷史的製藥公司，前執行長艾力克斯•戈斯基激勵團隊對外部的心思想保持開放的態度，並與人資長密切合作，對人才決策、組織設計和激勵措施提供合理判斷，而能將一百多年的老字號，塑造成為新創公司般靈活。
嬌生公司的案例，給剛過50歲生日的永光化學莫大的鼓舞。永光自成立以來，積極培養科技與經營人才，從事色料化學、特用化學、電子化學、醫藥化學及碳粉等高科技化學產業。我深信，人力資源是公司重要資產，積極延攬高學歷人才。2022年，全集團博士占2%、碩士占23%。我們透過各種訓練管道、資源與方式，培養各領域人才，加強專業能力，提供學習成長的機會。高素質人才，成為永光持續成長的重要因素。
面對環境快速變化、競爭劇烈、價值觀混亂的新世紀，在知識經濟時代，身為經營領導者，必須有智慧地將時間分配在如何凝聚人才、激勵員工和組成團隊這三個層面的能力上。
永光以正派經營，吸引高素質人才；因為有理想、有遠見的人，要找正派經營的公司來安身立命，貢獻才智。永光以愛心管理，激發員工天賦才能；我們的企業文化以「愛」為核心，尊重、信任員工，協助達成目標。永光以品格教育，組成高效能團隊；一個品格成熟的人，知道必須彼此協助，才能完成一項工作。
新世紀企業的成功關鍵因素，在於企業內擁有高素質的人才，藉此帶來創新，提升公司的競爭力。《人才致勝》是一本探討人力資本管理的好書，是以樂於為之寫序推薦。

永光化學榮譽董事長
陳定川

文章試閱

高績效人才是公司市值的放大器
瑞姆．夏蘭（Ram Charan）
我認識本書另一位作者安尼施．巴特勞（Anish Batlaw）已經有 25 年了，從他在百事可樂公司和諾華製藥擔任高階人力資源主管，到他在德州太平洋集團管理各公司內部的人才，也一直有接觸。我始終對他開拓性的洞察力印象深刻，即識別和培育高績效的高階主管，不應該是公司外圍的邊緣職能，而是創造業務成功的重要關鍵。這聽起來可能只是組織圖上的技術操作，但我從與許多領袖級企業接觸中學到，這是一個基於強大的洞見和創新。多年來，安尼施透過識別、招募和支持人力資本，來打造他令人羨慕的成功紀錄，這是創造價值的關鍵引擎。他與我分享了一個由多年經驗證明的結論，即在變幻莫測的商場中，敏捷、協作的人才比策略更為重要。
不久前的一個晚上，我和安尼施非正式地共進晚餐，我問了一個通用電氣前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）最喜歡問的問題：「最近有什麼新鮮事？」 對於傑克來說，這不是閒聊，而是藉此一窺管理體系的頂尖技巧和最新觀點。安尼施明白我的意思，並提供了一個引人入勝的話題，講述他如何創新泛大西洋投資集團（General Atlantic）這家備受尊敬的私募股權公司（Private equity firm），在人才培育方面落實創新，以及如何藉由嚴謹的方法支持其投資組合公司。他表示，他已經完善了一種方法，該方法比一般獵才流程快得多，而且更為系統化。他使高績效人才進入合適職位的成功率飆升，大幅超過了平均水準。他的公司實現強勁的投資報酬率，進一步證明了他的方法十分有價值。我對此深感興趣，我們開始分享想法。
讓我印象深刻的是，安尼施在談論投資組合公司時使用的關鍵指標。多年來，投資者和許多私募股權公司都將稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）作為優先指標，部分原因是許多分析師和機構投資者都專注於這個指標。但在我們的對話中，安尼施提到了市場價值，以及他努力提高這種價值作為他的關鍵指標。這是一個看似簡單但重要的觀點，引起了我的關注。
私募股權公司通常藉由觀察投資者內部報酬率和投資資本，能有幾倍收益來衡量績效，頂尖公司的目標是 2.5 倍的投資報酬率，有時是 5 至 6 年內達到 4 倍以上的報酬率。上市公司通常衡量短期股東報酬率（1 至 3 年）。企業可以向頂尖的私募股權公司學習，專注於長期價值創造，而人才是實現這一目標的重要因素。
為分析和發展投資組合公司的人才戰略所遵循的嚴謹過程。他有一套以數據為基礎的步驟，能夠與泛大西洋的投資目標相結合。他提到，他如何與泛大西洋合作夥伴及投資組合公司的領導團隊密切合作，簡化組織架構和運營節奏以擴大業務。他運用一種精確、經過驗證的方法，讓高績效人才在適當的時間、適當的位置上發揮作用。他像一位創業家和企業主一樣思考，並對自己的工作結果負責，而不是僅僅完成任務，他要使價值翻倍。
簡單來說，他打破了人力資源主管傳統、有限的角色定位，並將其轉化為創造價值過程中不可或缺的推手。他為我多年信念帶來了新的視角，即只有最具創新力、靈活性和數據導向的高階主管，才能在快速變化的市場環境中即時作出決策，抓住或創造最好的機會。我的書籍通常與實踐者合作撰寫，以突顯他們的實戰經驗，並解釋他們工作背後的原則。當安尼施解釋他自己打破常規人資長的角色，並重新塑造企業高層營運法則，我意識到這些見解值得寫成一本書，以闡明這種願景，向所有渴望了解價值創造過程的高階主管傳達這些方法。
新冠疫情突如其來地於 2020 年初爆發，造成了全球性和前所未有的經濟破壞，顛覆了許多企業行為上的既定原則。然而，封鎖措施更清晰地顯示了前瞻性、數據驅動型領導者的重要，以及部署我們在本書中所描述方法的迫切性。在績效最佳的組織結構中安排優秀的人才，或許是應對這場經濟危機，並在廢墟中抓住機會的最佳方式。這種模式極為樂觀，因為它關乎成長、激勵管理團隊、啟發創新。人才是價值創造者，每位領導者都依賴他們。人才影響著商業機會、商業模式、戰略、爭取客戶和戰略執行，這也正是本書與眾不同的新意。
誰是優秀的實踐者？他們如何產生龐大的影響力？他們的模型是否可複製？本書解釋了一種可實踐的方法，能在 4至 6 年內達成超過 4 倍的股東獲利。我們透過分析 6 個實際案例來闡述，並提取出每位領導者需要了解的關鍵教訓、挑戰、失誤和結果。
在這些案例中的企業具有高度多樣性。其中一些企業位於美國，兩家位於英國，一家位於瑞典，另一家位於印度。一些企業版圖橫跨多國，一些只在國內經營。有些企業由女性執行長領導，有些由男性執行長領導。有些企業高速成長，有些進行轉型，還有一家剛完成了合併。有些公司是小型企業，有些是中型企業，還有一家是大型企業。不論情況如何，每家企業都運用人才策略，來壓縮創造市值所需的時間。我在書中的案例分析，源自我過去 50 年，擔任大型企歷。因為參與其中，我知道哪些是能真正改變局面的務實者，並且協助他們更多發展這些能力。
書中 6 個案例將帶領你深入現場，了解這些企業的歷程和日常工作，更重要的是，深入了解安尼施的思考方式。你將看到他如何與團隊和合作夥伴一起診斷問題，並設計解決方案。你還可以觀察安尼施和他的團隊如何進行訪談，精心收集數據，撰寫超過 200 頁的筆記，盡可能確保評估結果客觀有條理。他的方法脫離了舊有的想法、直覺和猜測，深入探究營運現實，挖掘邁向高獲利的絆腳石以及需要改變的地方。他的步驟有別於一般，但是可以學習。傳統上，人力資源在大多數公司中並沒有扮演核心角色，它存在於一個獨立的領域。人力資源主管很少對整體業績的提升有責任。這種責任制度是安尼施所開發的關鍵創新流程。
透過詳細解釋真實情境的挑戰，使得這種方法是可複製的。它比傳統的人力資源管理方式更為優異，更具價值成長的效果。這些是我們從這些案例研究中提取出的一些基本原則。
橡樹街健康公司（Oak Street Health）：這是一家非常出色的超高速成長公司，建立出全國連鎖診所，服務美國政府醫療保險病患。這個案例顯示，年輕且有才華的執行長及創辦人，可以從謹慎發展和領導力支援中受益，以幫助他們建立合適的團隊，在這個過程中，他們為擴展中的複雜營運做好準備，同時也為公司市值不斷擴大打下基礎。
維沙爾連鎖超市（Vishal Retail）：印度大型連鎖賣場的先驅，一開始這間企業在投資時幾乎瀕臨崩潰，安尼施透過不僅僅是聘用一位優秀的執行長，而且讓他與高績效的領導團隊共同合作，走上了巨大增長和成功的道路。安尼施也在董事會上提供指導和聰明的支援。這是一個透過詳盡研究的人才升級，所帶領的非凡企業重建過程。
迪波電子商務公司（Depop）：一家令人興奮的電子商務顛覆者，在其本土市場英國表現出色，但如果要將其快時尚App 達成全球化的目標，尤其要成功地在美國競爭，就需要顯著提升公司的競爭力。藉由仔細評估並給予支援，一位優異的執行長重建了她的領導團隊，升級了幾個關鍵職務，並改善了她與團隊的溝通，啟動了一項重建組織的計畫，以應對這些挑戰。
阿格斯諮詢公司（Argus Media）：一家有高度前景的商品價格和能源市場情報公司，在投資初期，面臨著執行長和董事長之間的衝突而陷入動盪。在現實世界中，這種情況是可能發生的，因此人資長必須學會如何以謹慎、客觀及數據驅動的方式來應對這些情況，以確保選擇了正確的管理層，不是為了解決當前的問題，而是要有能力將業務推向未來 3 至 5 年的目標。最終取決於決定哪位高階主管留任，哪些人需要離開；他們需要選擇能夠創造長期價值的領導者，這樣做確實讓他們得到了豐厚的回報。
亨內住房平台（Hemnet）：瑞典主要的房地產資訊網站，這案例展示了投資時必須仔細評估現任執行長，安尼施當時必須盡速判斷，當時的執行長是否適合帶領公司擴大規模，若不適合，又該如何在相對小的市場裡，找到高績效又熟悉科技的替代人選。這項案例也反映出幾項重要任務，包括支援新任執行長、評估組織架構及領導團隊運作節奏，並指引企業改善營運，才能撐得住擴張時的壓力。
從我們分析的所有案例中，這套人才方法反覆證明可創造價值，我也交叉比對這些案例，確保講述方法和成果時無誤。我們會說明為何了解並落實人才管理的創新角度後，能幫助執行長和領導團隊決策更快、想得更遠，也能描繪出創意策略。這關於紀律、分析、績效，以及價值的突飛猛進，同時翻轉及重新思考人才和領導力在組織裡的角色。安尼施有智慧地改造企業高階主管的規劃和執行方式。
在我作為執行長和董事會顧問的漫長職業生涯中，我常常向頂尖企業建議人才的重要性。我撰寫的 31 本書中，也多次提及在創造價值時人才的重要，但人力資本卻長期被低估。如果你做對了，其他一切都會隨之而來。此外，這套模式不僅僅適用於私募股權公司或新創創投。這些小型企業可能有靈活性迅速採納這些見解，但即使是一些悠久的巨型企業也已經證明，聚焦培養高績效人才並協助他們成長，可以創造出意想不到的價值倍增，這正是本書在嬌生公司（Johnson & Johnson）