書名：amazon絕對思考

作者簡介

星 健一
1967年出生於橫濱。1989年至2005年任職於工業用縫紉機、產業裝置製造商JUKI 株式會社（JUKI Corporation），期間遠赴海外工作，包括蘇聯、印度、新加坡、法國與羅馬尼亞，累積工作實力。在法國與羅馬尼亞分公司擔任社長職務，也曾遭遇過挽救公司失敗的經驗。2005年進入標準模具零件販售商三住集團工作，擔任泰國分公司社長。這些擔任海外分公司最高領導者的經驗，成為經營觀點的基礎。2008年進入亞馬遜日本，一年半後被擢升為總監，成為領導團隊成員。歷任硬體設備事業本部、賣家服務事業本部、亞馬遜商業事業本部等多個事業部門的本部長，從亞馬遜日本的草創期到成長期皆擔任高層職務。2018年離開亞馬遜日本，將個人經驗貢獻給日本公司，擔任座談會講師與顧問等工作。

譯者簡介

游韻馨
在豆府小樓與十隻豆豆一起過著鄉下生活的自由譯者。譯作包括《一人創業強化攻略》、《全世界有錢人都在做的財富倍增法》、《哆啦A夢科學任意門》系列書籍、《一句說重點》、《在我遇到老公之前》、《麻理惠的整理魔法》等多部作品。
kaoruyu.pixnet.net/blog
[email protected]

書籍目錄

目錄
序章 你有多了解亞馬遜公司？
第1章 透過數字徹底分析亞馬遜
目標是：網羅地球上最豐富、多樣化的商品
• 北美單一市場創下約14兆日圓營業額，比前一年增加33％
• 營業額增加，利潤卻微薄的根本原因
• 全球亞馬遜市集第三方賣家總流通金額比例逐年增加
• 提升顧客體驗的品質與便利性
• 不使用「平台」一詞的原因
• 最大的投資是主動加碼的物流費
• 了解亞馬遜的三大重要戰略
• 亞馬遜只在全球部分國家設立官方網站的原因
• 亞馬遜日本令人意外的業績
• 亞馬遜日本的成長願景
第2章 貝佐斯認為的「一般標準」是什麼？
具實質意義、不是口頭說說的「顧客中心主義」
• 基本理念：貫徹「顧客中心主義」
• 貝佐斯公開電子郵件地址：[email protected]
• 貝佐斯口中的亞馬遜
第3章　重複實行極度簡單的商業模式
貝佐斯在餐巾紙上畫的飛輪圖
• 各國的共通點就是「簡單」
• 提高顧客滿意度的三大支柱
• 「創新」是亞馬遜三大基本戰略的重心
第4章　亞馬遜的強項
亞馬遜的強項是什麼？
• 轉移至亞馬遜市集
• 針對仿冒品與獨占禁止法的因應對策
• 獨特商品與擴大販售的摸索之路
• 亞馬遜夢想：商店街老闆的成功故事
• 亞馬遜貸款計畫：營運資金的放款系統
• 建立高品質物流體系
• 關鍵課題：提升「最後一哩路」的效率
• 物流的新挑戰
• 先進、有效率的物料搬運系統
• Amazon Prime的擴大戰略
• 亞馬遜和樂天市場的決定性差異
• 樂天市場無法成為全球標準的原因
第5章　亞馬遜人的常識與人才育成
14條領導方針
• 「領導方針」是亞馬遜的行事圭臬
• 我實踐14條領導方針獲得的啟發
• 亞馬遜特有的人才錄用法則
• 十年面試1,000人，總共採用50人
• 為新人設立30天、60天、90天的里程碑目標
• 目標設定必須「SMART」
• 徹底執行1 on 1諮詢，協助部屬解決問題
• 秉持三個公平，執行嚴謹的人事評估
• 可以做好重要大事的公司高層總是不夠
• 亞馬遜組織架構存在的風險
• 貝佐斯的薪資
第6章　Still Day One──保持第一天心態
強力又巧妙的企業治理與企業文化
• 配置在各事業部的財務夥伴
• 金字塔型升級呈報系統
• 超過數百個亞馬遜用語
• Every day is still Day One——每一天都是第一天
• 人才多元化，打造獨特的企業文化
• 業績分析重視1基點（0.01％）的差異
• 企劃書是「未來新聞稿」
• 禁用PowerPoint的原因
• 商業文件以1頁或6頁形式寫成
• 內部文件的五個目的
• 貝佐斯要求的高度文章力
• 設定100個以上的目標
• 亞馬遜堅持的「創新」究竟是什麼？
• 「意圖良善起不了作用，機制才能發揮作用」
• 建構機制最重要的三大階段
第7章 亞馬遜的祕密主義與課題
徹底執行的情報管理與經營隱憂
• 接受媒體採訪前一定要控制失言
• 前亞馬遜人才看得見的課題
• 營業額超過1兆日圓，成長率逐年鈍化的日本市場課題
終章 積極提升日常標準，在全球化的世界日益精進
後記
〈2016年致股東信〉
參考資料

文章試閱

序章
你有多了解亞馬遜公司？
2000年11月1日，日本媒體報導美國亞馬遜公司（Amazon.com, Inc.）進軍日本，日本民眾也能在國內享受「全世界最大網路書店」的服務。當時的亞馬遜只賣書，但網站服務升級的速度很快，沒多久就轉型為「什麼都買得到」的購物網站，服務範圍愈來愈多元。
谷歌（Google）、蘋果（Apple）、臉書（Facebook）與亞馬遜並列為GAFA（取英文名稱首字母組成），是「推動世界」的四大IT企業。
若以2019年7月底的股價乘發行股數所得的市值來計算，微軟（Microsoft）排名第一、蘋果第二，亞馬遜全球第三，達9,230億美元。
如今，全世界都在探討亞馬遜急速成長為超大型企業的成功故事，無不認為應向創辦人傑佛瑞・貝佐斯〔Jeffrey Bezos，外界多稱為傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos），後文通稱貝佐斯〕看齊，學習他的經營手法與創意。不過，不是所有人都能夠成為貝佐斯，可以將貝佐斯的成功故事當成偉人傳記欣賞，但要效法他的生存之道或工作方式，從中獲得啟發、付諸行動改變自己，是一件極為困難的事情。
我個人很尊敬貝佐斯，我在亞馬遜工作時，他已經是天王級的指標人物，但我從未抱持著「向貝佐斯學習」的想法。事實上，我只在會議或聚餐等場合見過貝佐斯本人，前後不超過十次，但在新進員工的眼裡，貝佐斯是他們的偶像。
我們該學習的是，亞馬遜與暱稱為「亞馬遜人」的員工，以貝佐斯的理念為出發點，在發展事業的過程中，將其理念具體化加以貫徹，形成了「一般標準」。
此「標準」是創造革新事業的思考方法，也是建構新事業、擴大規模機制的策略工具，公司營造的內部文化更是使「標準」具有可行性的重大助力。
我在2008年進入亞馬遜日本工作，當時日本國內的員工只有數百人，年營業額約莫2,000億日圓。一直到我離職的2018年為止，短短十年間，員工人數成長至七千人，營業額達到1兆5,000億日圓以上的規模。
我在進入亞馬遜日本工作之前，1989年任職於成衣機器、產業裝置製造商JUKI 株式會社；1990年到2005年的十五年間，我在五個國家（蘇聯、印度、新加坡、法國、羅馬尼亞）工作。在法國與羅馬尼亞工作的期間，我以董事長的身分經營公司，也扛著經銷商老闆的頭銜跑業務，與客戶簽訂銷售契約，包括成衣、皮革製品、汽車內部坐墊等工廠。
多謝大家的抬愛，JUKI在工業用縫紉機業界創下傲視全球的市占率，建立了品牌價值。面對客戶提出的交易條件，我得以堅守自家產品的成本，談到賺取適當利潤的價格，進而提高營業額。現在回想起來，我那時的經營模式較具個人風格，根本無法規劃詳細的戰略對策、架構公司組織，也不能建立有效率的銷售方法。儘管如此，開發新市場、經營公司與事業，還是讓我學到許多必要知識，累積了豐富的經驗。
2005年到2008年，我在販售標準模具零件、FA（工廠自動化）零件的商社三住集團擔任泰國分公司董事長，進行徹底的現狀分析，實踐戰略規劃、行動策略、執行與驗證等工作。每週根據關鍵績效指標（Key Performance Indicator, KPI）持續追蹤與分析，讓我深刻體會數據資料的重要性。這三年的經驗成為我的經營基礎，讓我從B2B（Business to Business，企業對企業的銷售服務）轉進循環速度更快的B2C（Business to Customer，企業對一般消費者的銷售服務）業界，進入亞馬遜日本後仍能有效提高公司業績。
2008年6月我進入亞馬遜，擔任居家與廚房用品事業部的資深經理兼事業部長，之後更開發了運動用品、DIY工具、汽機車用品等新市場，同時掌管多個事業部門，短短一年半就被擢升為總監。
而且，我也以領導團隊成員（相當於一般企業的經營高層、經營會議成員）的身分，擔任多個事業本部的本部長，包括由家電等十四個事業部組成的硬體設備事業本部、主導亞馬遜市集業務的賣家服務事業本部，以及針對企業提供B2B銷售服務的亞馬遜商業事業本部。身為統籌主要事業的領導者，很榮幸能夠帶領所有同仁在急速成長的第一線事業開疆拓土。
儘管面臨了許多困難阻礙，我都能站在經營者的立場一一克服，維持高成長率、擴大事業版圖。
亞馬遜日本的成長過程可分為三個時期，第一個時期是2000年到2005年左右。當時還在摸索經營方向之中，公司內部充滿了新創、冒險等企業文化，在實作中建構公司體制，留下強烈的個人風格。
第二個時期是2005年到2015年左右。隨著自動化技術日新月異，商品種類逐漸擴大（公司內部將強而有力的事業從既有事業中獨立出來的行為稱為「分割」），每年都規劃比前一年高出數倍的事業計畫，也順利達成目標。員工人數從幾百人一口氣增加到幾千人，時刻注意避免染上大公司的陳規陋習，謹慎管理組織，培養出亞馬遜特有的企業文化。
第三個時期則是2015年到現在。發展新事業使得公司組職更加龐大，陸續成立了許多大規模的事業單位。與此同時，公司也授予各事業領導者更多權力。過去培養出獨特、強烈的亞馬遜組織文化，在微調過程中逐漸強化，成為擴大事業的原動力。
本書有別於市面上那些由非亞馬遜人的作者，根據公開數字和資訊客觀分析、解說亞馬遜強項的著作。
我在橫跨第二時期與第三時期的十年間，率領主要事業部門。本書集結了我在亞馬遜日本學會並實踐的領導風格、具體的商業策略，以及有助於推動工作、拓展事業、提高顧客滿意度的重要工具，站在主觀的立場廣泛、仔細地解說實際範例。
進入亞馬遜日本工作後，我深刻體悟到，我必須不斷進化自己的工作方式，關鍵在於：亞馬遜的「一般標準」與我過去任職的日本企業和國外子公司經驗中學習到的「標準」不同。
我在本書將亞馬遜的「一般標準」，稱為亞馬遜的「絕對思考」。
值得一提的是，我並非表現絕頂出色的精英，但我在很短的時間內就被拔擢加入經營會議，成功打造自己負責的事業部門。原因很簡單，因為我一進入公司，就立刻學習亞馬遜的「絕對思考」，內化成自己的一部分，讓原本的領導風格與思考方法更具彈性。
不瞞各位，我的個人作風有時也會遭到否定，令我感到不悅，但如今回頭看，我很感謝亞馬遜給了我許多機會。
或許有些讀者在閱讀這本書的過程中，會認為我寫的內容都是「老生常談」。事實上，這些老生常談的觀念，正是亞馬遜實際施行的經營政策，現今日本又有多少公司真正執行這些老生常談？
我以自己的方式回顧、分析亞馬遜如何實踐這些理所當然的「日常＝常識」做法。亞馬遜的方法與策略當然絕非一定正確，但我希望各位可以將這本書當成參考、深入思考，無論是否找到讓您產生共鳴，決定明天開始親自嘗試的方法，或是發現不適合您目前狀況的對策，相信都會對您有所助益。
我將在第1章到第4章說明亞馬遜的事業與商業模式，解說亞馬遜「絕對思考」的運作方式。第5章到第7章的主題是闡述支援事業發展的架構、制度和企業文化，以及實際可行的執行方式。希望各位在閱讀這本書時，明白我寫書的初衷。
包括GAFA在內，以平台為強項的大型企業在世界擴展霸權。在瞬息萬變的經營環境中載浮載沉的中小企業經營者，未來的二十年、三十年仍須持續與全球性的霸權公司奮戰。中小企業只有兩個選擇，不是打倒它，就是加入它。衷心希望這本書能為30歲到49歲的中階主管，以及背負企業未來命運的年輕實業家貢獻一份心力。
2019年10月 星 健一
（內容連載）
第1章 透過數字徹底分析亞馬遜
目標是：網羅地球上最豐富、多樣化的商品
在向各位說明我從亞馬遜學到的事情之前，先從公司規模與成長軌跡來了解亞馬遜這家公司吧！
1995年，亞馬遜在美國華盛頓州的西雅圖正式成立。1994年7月5日，貝佐斯向華盛頓州政府登記成立Cadabra, Inc.，幾個月後將公司改名為Amazon.com, Inc.。貝佐斯在改名時曾經翻閱字典，尋找適合的公司名稱，考量到搜尋排序的優先順序，若以英文字母排序，最好選擇A開頭的名字，因此才選擇了Amazon（亞馬遜）。不僅如此，亞馬遜河（Amazon River）是全世界最大的河川，貝佐斯也希望亞馬遜網路商店成為全世界最大、商品最豐富的店家。
如今，亞馬遜在全球十六個國家展開事業，包括：美國、阿拉伯聯合大公國、義大利、印度、澳洲、荷蘭、加拿大、西班牙、德國、土耳其、巴西、法國、墨西哥、英國、中國、日本），活躍顧客超過3億人，員工人數達64萬7,500人（截至2018年12月的數據）。
亞馬遜的業績至今仍急速成長。在此公開從我進入亞馬遜日本工作的第二年，也就是2009年到我離職的2018年，前後長達十年的營業額數字。我從Amazon.com各年度決算報告書中擷取重要數字製作成表格與圖表，表格中的空白欄位是Amazon.com決算資料中未公開的部分。
2009年的營業額為245億美元，若以1美元兌100日圓的匯率計算，約為2兆4,500億日圓。當時的事業規模已經非常可觀，但2018年的營業額為其十倍左右，達23兆2,900億日圓。
我剛進公司的時候，有人在會議上說公司的目標是成為千億美元公司（約10兆日圓企業），當時我覺得這個目標就像夢一般遙遠。沒想到幾年後，2015年便達成目標。三年後，也就是2018年，營業額竟然再翻倍成長，成為20兆日圓企業。亞馬遜的成長速度真的很驚人。
一般來說，公司事業的成長率，會隨著營業額愈大而呈現降低的趨勢。即使與前一年度相較，成長率皆為100％，從10億日圓成長到20億日圓，絕對比從1,000萬日圓成長到2,000萬日圓更為困難。
亞馬遜的成長率可說是反映出電商（Electronic Commerce＝電子商務，透過網路買賣的交易型態）的無限潛力，但在強敵的環伺之下，亞馬遜為何可以維持如此高的成長率？
亞馬遜的營業額除了公司直接進貨銷售的零售業績外，也包括在亞馬遜市集（Amazon Marketplace）販售商品的賣家手續費（以Amazon.co.jp為例，手續費為8％∼15％），以及Amazon Prime的訂閱會費（以月或年為單位預收的定額服務費）和廣告等收益。亞馬遜市集賣家的銷售總額歸類在總流通金額中，這是第三方賣家的營業額，不是亞馬遜公司本身的業績。
提供全球超過190國的雲端運算服務（透過網路提供伺服器或軟體服務），亦即AWS（Amazon Web Services）則列在其他收入項目中。
北美單一市場創下約14兆日圓營業額，比前一年增加33％
首先，值得注意的是：在屏除AWS的全球營業額中，北美市場的營業額占了69％這一點。北美單一市場就達到14兆日圓的規模，比前一年增加33％，主要原因在於亞馬遜的新服務與所有知識技術都是從本國——美國開始提供的，提高了顧客的便利性，電子商務服務至今仍在持續進化中。
亞馬遜不斷推出新服務，提高服務的完整度，持續提升顧客體驗。舉例來說，美國本土的運送速度過去需要花三到四天，隨著增設履行中心（Fulfillment Center，執行電子商務的庫存、訂單包裝及發送等事宜的據點和倉庫），有效整合配送網絡，現在已經達到當日或隔日配送的目標。
以前在亞馬遜買不到生鮮食品，現在已經可以了。日本提供的「亞馬遜生鮮」（Amazon Fresh）服務（需支付500日圓月費）甚至可以只買一包蔬菜，某些地區從2017年4月起，還享有訂購後最快四小時到貨服務。
實際到北美地區，就能深刻感受到亞馬遜早已深植於每個人的日常生活之中，普及程度超越日本。不僅商品品項豐富，什麼都買得到，價格也很便宜，還能透過手機輕鬆訂購，迅速寄送貨品，提供消費者最方便的訂購服務。正因為亞馬遜持續嚴格執行與提升服務，才能讓提供最前端服務的發源地北美創造出驚人的成長績效。
亞馬遜總部位於西雅圖，該地是亞馬遜推出新服務時的實驗據點。如今遍及全球的「亞馬遜生鮮」從西雅圖開始嘗試，無人超商「Amazon Go」也是2016年12月在西雅圖辦公大樓一隅針對員工提供服務，展開試營運。
Amazon Go透過店內設置的多部攝影機掌握顧客動向，追蹤客戶從貨架上拿取或放回哪些商品，再利用事先登錄在使用者帳號的信用卡自動扣款，因此店內不需要店員結帳。我到西雅圖出差時曾實際體驗過，直接將商品放進包包，不用結帳就走出店外，整個購物過程方便又快速。手機應用程式中的收據，詳細記錄商品與數量，精準計算的程度令我十分欽佩。
亞馬遜的目標是成為「地球上品項最豐富」的網路商店。從追求什麼都能買到的便利性這一點來看，亞馬遜還有許多成長空間。包括不動產這類對電商來說尺寸與金額過於龐大的商品，以及保險、旅行等無形商品服務，相信也會在不久的將來，成為亞馬遜網頁上的販售品項。
話說回來，從整體的零售市場規模來看，亞馬遜的市占率並沒有那麼大。美國的零售市場整體規模約為5兆5,000億美元（約550兆日圓），光看總部在美國、全球最大的連鎖大賣場沃爾瑪（Walmart），2018年的營業額達5,003億4,000萬美元（約50兆日圓），是亞馬遜的三倍有餘。由此可見，亞馬遜未來的成長性十分值得期待。
營業額增加，利潤卻微薄的根本原因
2018年零售部門的營業利益率在北美僅5.1％；在海外市場方面，由於持續投資印度等新興國家，呈現−3.3％的赤字狀態。從圖表上可得知，雖然營業額增加了，營業利益卻沒有相對應的成長曲線，持續低迷狀態。
外界認為，亞馬遜利潤微薄的原因在於不重視PL（Profit and Loss，即財務指標之一的損益表，顯示一定期間內的收入與開支狀態），而是看重現金流量（Cash Flow，實際收益減掉外部支出後，留在手邊的資金流量），持續投資。
不可否認的，包括投資在內的物流費用，2018年與營業額的比例為14.6％，與2009年相較增加了6.5％。多年前就有人指出電子商務沒有實際店鋪，販售所需的固定費用較少，因此可以訂定比實體店面更便宜的價格，這在商業競爭中是不公平的行為。事實上，根本不是這麼一回事。消費者可在實體店面直接購買商品，對消費者來說相當方便，電子商務若要達到同樣的便利性，就必須建立可在當日或隔日配送的物流體系，這一點需要花費極大成本。
亞馬遜利潤微薄的根本原因在於訂價策略，改善進貨能力雖然降低了進貨成本率（進貨成本除以營業額的比例），但成本仍居高不下。
亞馬遜完全不考慮採用一般零售店採用的吸客策略，也就是同時販售「低利潤商品」和「賺錢商品」。亞馬遜零售部門堅持以最低價格販售所有商品的策略，以最低的毛利（營業額減掉進貨成本的金額）減掉販售管理費，自然只能打造出利潤微薄的零售體系。
如今，亞馬遜市集光靠手續費收入就能創造一定收益，加上創造28％高營業利益率的AWS營收比例急速增加，使得整個事業體的營收日益成長。
說個題外話，在其他雜支中，包括貝佐斯貼身保鑣在內的保全費用總計高達180萬美元（接近2億日圓），創下全美最高額度。蘋果執行長提姆・庫克（Tim Cook）的保全費用只有31萬美元（約3,000萬日圓出頭），由此可見亞馬遜在這方面的手筆有多大。
貝佐斯幾年前造訪日本時，我曾代表日本亞馬遜在東京都赤?的高級日本餐廳設宴款待，日本公司高層全部出席。當時貝佐斯身邊就有好幾名身穿黑色西裝的保鑣隨行，還有三輛汽車組成的車隊（其中兩輛用來混淆視聽），讓人完全弄不清貝佐斯坐在哪輛車上，維安等級滴水不漏。
全球亞馬遜市集第三方賣家總流通金額比例逐年增加
接下來的焦點是亞馬遜市集的成長，亞馬遜市集是讓亞馬遜以外的第三方賣家，在亞馬遜商店販售商品的服務，無論是個人或公司行號都能成為賣家。賣家必須支付固定月費（僅限專業賣家）、銷售抽成（商品賣出時）與配送業務等承銷業務必須支付的手續費，這些都列入亞馬遜的營業額。
包括美國在內，全球亞馬遜市集的第三方賣家總流通金額（成交總額）比例逐年增加，2018年已占亞馬遜整體總流通金額（包括亞馬遜直營在內）的58％。
過去，亞馬遜是自己進貨、準備庫存、決定販售價格，再直接販售給終端消費者，以直接銷售（直營）模式開展事業。亞馬遜堅持與其他競爭公司的商品訂定相同售價，即使虧損也在所不惜，電商品牌逐漸贏得顧客信賴。除了商品價格低廉之外，亞馬遜也持續擴大商品品項，提升使用便利性，深獲消費者喜愛。亞馬遜傲視群雄的集客力是最大利器，申請加入亞馬遜市集的賣家人數急速飆升，成為巨型電子商務平台。
根據亞馬遜2017年的決算報告書，參與亞馬遜市集的第三方賣家全球超過200萬，大多數賣家是中小企業。加入亞馬遜市集後，這些中小企業不只在原有商圈站穩腳步，也能觸及全國的消費者。不僅如此，還能輕鬆跨足海外亞馬遜網路商店，瞬間擴大營業範圍成為國際級賣家，有助於迅速提升業績。
提升顧客體驗的品質與便利性
亞馬遜為了迅速、有效擴大商品品項，將原本以直營為目的建構的電子商務系統，提供給第三方賣家使用，這就是亞馬遜市集的服務起源。
綜觀亞馬遜其他事業體都有這樣的共通點，那就是以徹底追求顧客體驗的品質與便利性而建構的服務為基礎，展開其他營業項目、逐步擴張的策略。舉例來說，美國亞馬遜為了因應感恩節與聖誕節等特殊節慶的購物需求，購入大量伺服器，以避免網路塞車或造成網站當機。但除了特殊節慶之外，其他日子的網站流量並不是那麼大，導致許多伺服器閒置。為了充分利用公司資源，才想出AWS雲端運算服務的點子。
此外，「亞馬遜支付」（Amazon Pay）服務也是利用亞馬遜顧客登錄的姓名、地址、寄送地址、信用卡號等資料建構而成的。若使用其他網站，消費者每次購物結帳可能都必須輸入相關資料，但使用亞馬遜支付即可省略這個步驟。只要登入亞馬遜帳號就能立刻購物，讓消費者享受最方便的購物體驗。
其他諸如電子書Kindle、音樂、電影等數位內容，還有Amazon Prime會員付費訂閱等亞馬遜各部門提供的標準服務，也是同樣秉持著精益求精的精神，以舊服務為基礎增添創新服務逐漸發展起來，今後也會持續精進下去。