書名：解碼商業模式：如何從一個想法到一個商業模式

作者簡介

曾小軍


雲橋資本創始合夥人、老鷹基金投資合夥人，麥肯錫前資深策略諮詢顧問，中國投資論壇數位經濟賦能辦公室秘書長，上海市科學技術委員會專家庫成員，曾多次擔任中國創新創業大賽評委。

曾為多家《Fortune》500大企業提供策略諮詢服務，其中包括雀巢、寶潔、通用汽車、BMW、可口可樂、萬科、騰訊、華為、百度等。主導過數十個計畫的投資和併購。曾連續兩次創業，並且所創立的企業均被收購。

奕喬慈善基金創始人，主要致力於重病兒童創新服務模式探索、災害救助、公益人才培養及行業支持等公益計畫。

英國曼徹斯特大學材料學院碩士；史丹佛大學訪問學者，師從行為設計學創始人B.J. Fogg博士；曾任多所大學特聘教授，主講「商業模式」課程。

商品特色/最佳賣點

商業世界大的風險，就是在錯誤的方向上用盡全力
找到商業運作背後的第一推動力，時刻掌握正確方向，直達目標
這本書是一個帶你找對方向的商業指南針

現今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。
管理學大師 彼得．杜拉克

我強烈推薦《解碼商業模式》這本書，它將成為投資人、企業家和商業決策者的必讀之作。
老鷹基金創始人 劉小鷹

企業經營者們大多數長於拉車，短於看路。⋯⋯這本《解碼商業模式》，恰恰在很大程度上幫助企業經營者彌補了這項缺點。
阿里巴巴集團原副總裁、天貓創始總經理 黃若

商業模式是什麼不重要，用來做什麼很重要。
朗科科技創始人 成曉華

書籍目錄

引 言 系統思維與商業模式

第一部分 商業模式的底層結構和運行機制

第 1 章 商業模式，一個價值循環系統
1-1 「獨角獸」企業的成功「暗箱」
1-2 價值循環系統，商業模式的本質
1-3 商業模式識別座標

第 2 章 價值循環系統環節 1——創造價值
2-1 創造價值的本質是解決社會問題
2-2 企業的社會價值由其貢獻度決定
2-3 企業承擔社會責任的三種方式
2-4 沒有用戶忠誠度，只有企業忠誠度

第 3 章 如何創造價值，建構從需求到價值轉化的價值系統
3-1 發現需求，瞭解用戶想要完成什麼任務
3-2 滿足需求，做使用者想持續雇用的產品
3-3 創造需求，喚醒消費者自己都不知道的潛在動機
3-4 三維價值定位系統：從需求到價值轉化
3-5 根據企業發展階段選擇價值定位

第4章 價值循環系統環節2——交付價值
4-1 交付價值的手段是降低社會交易成本
4-2 一個充滿爭論的社會總成本問題
4-3 消費者的選擇：總成本最低
4-4 企業規模的邊界由內外部交易成本決定

第5章 如何交付價值，構建「非我莫屬」的能力系統
5-1 跳出能力圈陷阱
5-2 什麼是企業的核心競爭力
5-3 醫生問診模型，如何構建獨特的經營活動
5-4 從相對競爭優勢到絕對競爭優勢
5-5 未來的競爭，是用戶價值的競爭

第6章 價值循環系統環節3——獲取價值
6-1 獲取價值的本質：通過創新獲取利潤
6-2 創新，就是新組合
6-3 主導創新的主體是企業家
6-4 企業家利潤才是真正的利潤
6-5 讓創新快於變化

第7章 如何獲取價值，建構可持續的企業盈利系統
7-1 盈利模式的困境和誤區
7-2 盈利模式的底層結構
7-3 盈利模式識別座標
7-4 盈利模式的設計方法與路徑

第8章 增長系統，構建應對突變環境的增長路徑
8-1 突變思維，應對不確定性必備的思維方式
8-2 三曲線理論，企業增長的核心路徑
8-3 6 種常見的企業增長困境
8-4 如何平衡三曲線業務
8-5 把增長當成手段，而不是目的

第二部分 商業模式高效運行必備的4大動力系統

第9章 進化系統，跨越複雜性，像生命一樣進化
9-1 向生命學習，構建生命型組織
9-2 是什麼阻礙了組織變革與進化
9-3 擺脫價值網依賴，重構外在生存結構
9-4 向鳥類學習：推動進化的三個方面

第10章 協同系統，建立高效的組織協同機制
10-1 生命存在的本質：協同共生
10-2 協同效應：群體智慧湧現
10-3 與外部生態協同共生
10-4 協同的底層邏輯，從無序到有序

第11章 耗散系統，通過耗散獲得新生
11-1 企業是一套開放系統
11-2 建立耗散結構，讓有序結構自發出現
11-3 向華為學習如何構建耗散結構

第12章 免疫系統，建構企業的容錯機制
12-1 不確定性一定是風險嗎
12-2 容錯機制的本質是多樣性
12-3 如何建構企業的免疫系統

後記 未來不變的是什麼
參考文獻

推薦序/導讀/自序

自序
前言 如何從一個想法到一個商業模式

我曾經在美國麥肯錫公司擔任策略顧問，負責給企業做諮詢。每家企業的創始人或主管來諮詢時，都會迫不及待地跟我說企業目前遇到的各種問題：這次可能是產品不行或團隊不行，下次其他人又會說營運不行、銷售不行、盈利模式不行……其實，這些問題都只見樹木不見森林，都不是本質問題。什麼是本質問題呢？

如果你覺得盈利模式不行，那可能是因為你的產品和服務模式導致盈利模式過於單一；如果你覺得產品不行，那可能是因為沒有找到真正的用戶需求或沒有解決用戶的行動能力問題；如果你覺得銷售不行，那可能不是因為你的銷售團隊或銷售通路不行，而是因為你理解錯了「什麼是有效的市場」，你沒有找對市場。

我們所看到的問題往往是現象，而不是真正的原因，而且每一個問題都是一個系統問題，會牽一髮而動全身。我們常說要透過問題看本質，但很少有人可以真正做到。

作為投資人和商業顧問，在眾多產業和計劃當中，我們如何判斷出哪個專案值得投資，或者如何能為不同產業的企業提供諮詢服務呢？很負責任地說，這並不是因為我們什麼產業都懂，而是因為我們掌握了某些商業的規律和思考方法，能夠洞察商業的底層結構——商業模式體系的架構。

那麼，商業的底層結構是什麼？有哪些一以貫之的邏輯及隱秘的規律？它們如何幫助你找到商業模式的「真問題」？針對這些問題，我將自己過去十幾年的諮詢和投資經驗凝練、總結到本書中，與你一起探討。希望你也可以像那些投資人和頂級商業顧問一樣，掌握這些最重要的商業思維和方法，從而在職場或創業過程中少走彎路。

在複雜的商業世界找到不變的規律

我想先問一個問題：如果把企業比喻成一艘船，那麼創業者在這艘船上扮演的應該是什麼角色？有人說是船長，有人說是舵手，有人說是發動機，等等。管理學大師彼得．聖吉（Peter M. Senge）曾說 :「創業者首先是這艘船的設計師。」作為「設計師」，創業者要明確設計一艘船的目的是什麼。目的不同，決定了這艘船的整體結構也不同。如果你的目的是打仗，卻將船設計成了遊艇，那麼再好的船長和舵手也無法駕駛它去完成任務。

如果企業是一艘船，那麼這艘船的整體結構就是企業的商業模式。設計這艘船的目的決定了它的結構、所處的環境，以及它即將迎來的風險和挑戰。說到商業模式，很多人會直接把它等同於盈利模式。其實，這是一個嚴重的誤解，盈利模式並不等同於商業模式，它只是商業模式的一環。

如果你上過一些商業類的課程，那麼你可能聽過大名鼎鼎的「商業模式圖」，它應該是目前市面上最受歡迎的商業模式輔助工具之一。工具雖好，卻容易給人以誤導：好像只要在這個「圖」裡把「空填好」，商業模式就形成了。這就好比用一個萬能模具來打造一艘獨特的船，可能嗎？在我的諮詢和投資生涯裡，我看過太多這樣的「填空題」了。

市面上大多數商業模式的書籍和課程都會告訴你，一個商業模式應該包含 9大要素或者6大要素等，為什麼不是5大要素或者8大要素呢？如果你不理解商業模式的內在系統邏輯，那麼你最終學會的還是做「填空題」。

當你一直找不到創業突破點，或者企業經營幾年之後遭遇成長困境時，你可能以為癥結在於客戶問題、市場問題或者組織問題等，但這其實都是只見樹木不見森林的假像。你現在遭遇的所有困境都是之前的問題沒有解決所導致的，對嗎？也就是說，問題的種子在一開始就埋下了。然而，你卻不知道問題出在哪兒，所以才會頭痛醫頭、腳痛醫腳。那麼，我們該怎麼做呢 ?

《孫子兵法》強調，我們要追求做贏家，不要追求做英雄。真正的贏家是贏在大機率事件而不是小機率事件上的人，他們追求的是持續地贏。在小機率事件上成功，可以讓一個人成為英雄。

孫子說：「夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況於無算乎！」大意是：未戰之前就能預料到取勝的結果，是因為籌劃周密、條件充分；未開戰而預料到取勝的機會小，是因為具備的取勝條件少。 條件充分則取勝機率大，條件不充分就會失敗。

在大數據時代，有一種觀點叫「小步快跑，快速迭代」。這當然沒有錯，問題是大部分人在剛開始的一小步就錯了，連跑起來的機會都沒有，還談何快速迭代呢？做產品為什麼要做最小化可行產品（Minimum Viable Product， MVP）原型？這背後的前提假設是這件事的不確定性大，所以需要做MVP原型進行測試。如果你所做的事情確定性很大，那還需要測試嗎？

這個問題的答案體現的就是《孫子兵法》說的「勝而求戰」，而不是戰而求勝。首先，創業者資源有限，只有一顆子彈時要打向哪裡？正確的路只有一條，但是錯誤的路有無數條，只有先設計出一個大機率正確的方案，才能去測試，否則一開始就失算了。其次，是測試5分鐘的效果、一天的效果，還是測試一年的效果？有時候堅持下去可以活，有時候堅持下去還是死，真的撞到南牆才回頭就是賭運氣。

巴菲特把「機率論」作為自己的投資哲學。為了解釋這種哲學，他喜歡用棒球來打比方，尤其推崇著名棒球運動員泰德．威廉斯（Ted Williams）的做法。雖然我本人根本不懂棒球，但我特別受啟發。威廉斯是過去 70 年來唯一一位單個賽季打出 0.4 打擊率的棒球運動員。在《打擊的科學》（The Science of Hitting ）一書中，他闡述了自己的技巧：把擊打區劃分為 77 個棒球那麼大的格子，即使有可能三振出局，他也只在球落到自己的「最佳」格子時才揮棒，因為揮棒去打那些「最差」格子會大大降低成功率。

巴菲特說，作為投資者，你可以一直觀察各種企業的股票價格，把它們當成一些格子。在大多數時候，你什麼也不用做，只要看著就好了。每隔一段時間，你將會發現一個速度很慢、線路又直，而且正好落在你最愛的格子中間的 「好球」。這時你就全力出擊。只要如此，無論天分如何，你都有極大的可能提高上壘率。許多投資者的共同問題是他們「揮棒」太過頻繁了。

《孫子兵法》教導我們：做任何事情，不求勝，但求不敗。要想不敗，就要做大機率的事情。在商業世界裡，如何提升不敗的機率？我們需要在複雜變化的商業世界裡找到不變的規律，洞察商業的底層邏輯，真正掌握看本質的能力，這就是本書想帶給你的收穫。

用系統論的視角解碼商業模式

有一個朋友看完本書初稿後向我提出了一個問題：如果將這本書濃縮成一場時長18分鐘的TED演講，用一兩句話來表達這場演講值得傳播的觀點，那麼你會怎麼表達？我思考了一下，寫下了兩句話：

商業運行的第一推動力是什麼？
企業的一切行為不是為了成長，而是為了活著。

這兩句話便形成了本書的兩個核心部分。在第一部分，我將幫助你打通思維上的「任督二脈」。哪怕你沒有任何商業基礎，我也會幫助你明確商業模式的底層邏輯和運行機制。我將這種邏輯和運行機制稱為「商業運行的第一推動力」，也就是商業模式的原動力。

我會拋開傳統的商業模式定義，從系統論的視角帶你領略商業模式的底層結構，發現系統背後的第一推動力。這個推動力是商業的「指南針」，我們需要緊緊圍繞它來建構商業模式的底層結構和方法論，我給這個「指南針」取名為「價值循環系統」。

價值循環系統包含3個環節：創造價值、交付價值和獲取價值。圍繞3個環節的實施過程，我建構了具體的方法論，進而形成商業模式的4個子系統：價值系統、能力系統、盈利系統和成長系統。這4個子系統環環相扣，缺一不可，它們將幫助你建構商業模式體系的地基。

如果你是一位經驗豐富的創業者或企業主管，那麼本書的第二部分就是為你準備的。有人說企業的一切行為都是為了成長，我對此不敢苟同。我認為成長是手段，那麼成長的目的是什麼？是為了活著。所以，在第二部分，我們要解決的問題就是，當我們建造了「一艘船」（商業模式）之後，如何確保它在高效運行的同時擁有對抗風險和不確定性的能力，從而持續地活著。在這部分，我將為你介紹4大動力系統：進化系統、協同系統、耗散系統和免疫系統。它們之間環環相扣，缺一不可，是支撐商業模式在面對風險和不確定性時實現持續進化的重要動力系統。


建構屬於自己的思考框架

本書是不是只適合創業者？當然不是。

如果你正準備打造個人IP，那麼本書可以幫助你從個人品牌的定位，到產品的設計、銷售體系的建立，再到價值的變現，建構完整的個人IP商業模式系統閉環。

如果你是企業的中層領導或主管，分管公司的一部分業務，那麼本書可以幫助你站在頂層設計者的視角去思考你所分管的業務，它們也是一個個子系統。

如果你是產品經理，那麼看完本書，你一定會有一個新的視角，實現從產品體系到商業體系的認知升級。

如果你正準備創業或者已經在創業的路上，那麼相信本書可以幫助你少走彎路，從一開始就找對目標，走對方向。我會帶你從思維、理論到方法和工具逐步建立商業模式體系，幫助你擁有真正的商業洞察力。

你可能經常學習各種經營方法，這就好比你的電腦裡裝了很多應用程式，但作業系統還處於低級模式，因此再高級的應用程式也無法運行，甚至無法安裝。本書不僅要幫助你學會「應用程式」的操作方法，而且更重要的是，將為你安裝一套新的「作業系統」。

本書和其他同類圖書最大的不同之處在於：別人為你提供的是一幅「地圖」，我為你提供的是一個「指南針」。指南針與地圖都能指引我們到達目的地，但有所不同的是，指南針可以幫助我們辨別方向、明確自身定位，從而讓我們根據自身定位不斷思考前往目的地的路徑。在這個過程中，我們提升了內在的能力。而地圖可以展示全景圖，我們可以根據它的指示找到最佳路徑，快速抵達終點。從表面上看，這個工具更加高效，但長此以往，我們會形成路徑依賴和思維定型。一旦地圖更新不及時或者沒有地圖參考，我們不具備識別方向能力的弱點將暴露無遺。

本書的主題是商業模式，但其中沒有當今世界五花八門的商業模式。因為你不需要學習那些模式！我想給你的是一個指南針，本書的目的是幫助你建立思考框架，洞察商業模式的底層邏輯。在你閱讀本書的過程中，我有兩個建議。

第一個建議，希望你能記住自己是本書案例的當事人。希望你可以置身於案例之中，站在當事人的立場上思考問題及提出解決方案。請你問自己幾個問題：如果是我，我會如何做？為什麼要這麼做？我是如何得出這個結論的？希望你可以和同事、朋友一起就案例展開討論。「如果我是XXX，我會怎麼做？」，這句話可以成為你們腦力激盪的語境。透過這樣的換位思考，相信你將獲得更多的視角和無數新的可能性。這樣做的目的並不僅僅是要找到企業面臨的問題和解決方案，更重要的是，要透過這樣的思想實驗和訓練，跳出思維定型，從不同經營者的視角得出自己的結論。如此訓練，日積月累，你就能提高制訂解決方案的能力。

第二個建議，本書的每個章節既環環相扣，又自成體系，你無須從頭到尾逐字閱讀，可以像拆盲盒一樣來閱讀。更重要的是，請你不要把它讀「完」，也就是不要讓它閒置在書架上，請讓它保持「隨時可讀」的狀態。在遇到企業經營問題時，你可以把它當成一本工具書，隨時查閱。請你把它放在而不是供在書架上。畢竟，指南針的作用是隨時幫助你糾正方向。

接下來，讓我們即刻啟程，開始通往商業本質的探尋之旅。

推薦序 1
未來商業模式的變與不變

ChatGPT和大模型的誕生讓整個世界陷入迷茫之中，我們正式進入真正的人工智慧（AI）時代，所有人都覺得，這個世界變化太快了。

作為一位投資人，在過去的20年，我有幸參與了近千個計劃的投資，親身見證了全球商業的發展，好像看起來這個世界的發展是由科技推動的，但是作為投資人，我深知商業模式在其中的決定性影響。

很多人會把創新分為技術創新和模型創新，對此我是不認同的，它們其實是相輔相成、互相推動的，新的技術會催生出新的商業模式，而新的商業模式又會進一步推動技術的發展，這就是小軍在書中所提到的：以系統思維來看待系統內的組成要素，以及要素之間的關係。

在多年的投資經驗中，我發現商業模式是一家企業的核心動力和長期競爭優勢的源泉，但是對於這個主題的研究，除了商學院的教授和學者之外，幾乎沒人敢碰。這樣一來，我們在市面上所能看到的關於商業模式的書籍就存在一個普遍性的問題：學術性太強，缺乏實戰經驗，讓人看完之後總會有一種「說得都對，但是你不懂我」的感覺。

因此，當我聽說小軍花多年心血寫了一本關於商業模式的書時，我立刻心生好奇，並急切地想要瞭解其中的內容。為什麼他敢觸碰這樣一個龐大的主題呢？憑什麼？

小軍早期在麥肯錫做策略諮詢顧問，受過比較系統化的商業訓練，服務過很多《財富》500強企業。離開麥肯錫之後，小軍連續創業過兩次，並且他的創業公司均被成功收購。這些經歷讓他完整地經歷了企業從0到1是如何做的，又見識過從1到100的樣子。

當創業有了一定成績之後，小軍開始成為一個職業投資人，每年看幾百個計劃，用投資人的話叫擁有了「上帝視角」。但是這些經歷都偏實戰經驗，缺乏學術背景。為此，小軍又受聘成為多家大學的特聘教授，講授商業模式課程，對商業模式的底層邏輯進行系統性的學術研究，其課程深受學生好評。

小軍現在也是老鷹基金的投資合夥人。他對商業模式的研究，經過了在多年的投資經驗中不斷總結提煉和迭代，最終形成了這本書。

透過這些經歷，你現在可以相信他完全有這個實力去寫這樣一本書。經過仔細閱讀和深入思考，我有信心為這本書寫下推薦序，並向廣大讀者推薦它。

這本書的主要內容分為兩部分。第一部分聚焦於商業模式的基礎，以系統論作為底層邏輯，揭示了商業模式運行的「第一推動力」，即原動力。這部分的最大亮點在於，它以系統論的視角，透過分析和解讀商業模式中的各個要素及其相互關係，幫助讀者深入理解商業模式的內在機制。這本書不像其他的商業模式書籍一樣，會告訴你商業模式有6大要素或8大要素，它會告訴你重要的不是有幾個要素，而是要真正理解各個要素之間的關係是什麼。理解了這些原理和運行機制，你就不必拘泥於這些要素，你甚至可以建構自己的商業模式要素，這才是「真的懂了」。

當其他學者都在對商業模式是什麼進行定義的時候，這本書中指出這些定義都沒錯，但都是盲人摸象。這本書並不急於多給出一個新的定義，而是從系統論的視角提出，商業模式是什麼不重要，用來做什麼才重要。這種獨特的視角讓我們有了全新的啟發和思考，使我們更加全面地理解商業模式的價值和運作機制。

書中的第二部分進一步探討了商業模式的進階思維，也就是一個商業模式如何才能高效運行。很多人都說，企業的一切行為都是為了「成長」，而這本書卻提出一個觀點：成長是手段，不是目的。成長是為了更好地「活著」，所以企業的一切行為都是為了生存。

商業模式不僅僅是一個靜態的框架，它需要隨著市場環境和競爭態勢的變化而不斷演進和調整。在這部分，書中引入了進化、協同、耗散結構、免疫系統等方面的理論，與商業模式的運行機制和發展相結合。這種理論基礎令人驚歎，提供了全新的視角和指導原則，幫助我們理解商業模式的演化過程以及各要素之間的協同關係。尤其值得一提的是，書中以通俗易懂的語言闡述了這些深奧理論的要點，使它們更加易於理解和應用。

商業模式的重要性不言而喻。它對商業世界的發展產生了深遠的影響，決定了企業的競爭力和生存能力。在激烈的市場競爭中，一個高效的商業模式能夠為企業創造持續的競爭優勢，使企業能夠適應變化、創新發展。

作為一位投資人，我深知商業模式對專案成功的至關重要性。這本書以其系統性的理論基礎、實用的工具和豐富的案例，為我們提供了寶貴的知識和洞見。它不僅能夠幫助我們更加敏銳地識別商業機會，準確評估計劃的潛力和價值，還能指導我們在激烈的商業競爭中提升成功的機率。

因此，我強烈推薦《解碼商業模式》這本書，相信它將成為投資人、企業家和商業決策者的必讀之作。無論你是希望建立強大的商業模式，還是想要深入瞭解商業模式的運作機制和發展原理，這本書都將成為你不可或缺的指南和參考。

老鷹基金創始人 劉小鷹

推薦序 2
低頭拉車的同時更要抬頭看路
但凡創業過，或者從事管理經營的人都知道，企業運作需要兩種必備特質：低頭拉車，抬頭看路。

低頭拉車，指的是深入營運的每個細節，比如哪種產品有待優化、哪個環節的使用者體驗需要提升或哪個領域的成本結構尚未改善……

抬頭看路，指的是對企業發展方向的判斷，比如大到對宏觀經濟形勢、小到對周圍競爭環境的瞭解。這就好比一場野外長途行軍，你僅僅比對手行進速度更快是遠遠不夠的，更重要的是保證不走冤枉路，否則就是事倍功半。

遺憾的是，企業經營者們大多數長於拉車，短於看路。尤其有一種誤解，就是時常把看路輕視為浪費時間，或者以為那只是一些空談。小軍的這本新著《解碼商業模式》，恰恰在很大程度上幫助企業經營者彌補了這項短板。這在很大程度上得益於他早年在麥肯錫的經歷和現在風險投資人的身份，小軍的歷練練使得他具備對商業模式的分析、判斷和梳理能力。

解碼商業模式，從紛繁的線條中理出清晰的商業發展路徑，並不僅僅是觀念上重視與否的問題，只有運用恰當的方法論才能獲得解題的答案。小軍在這本書裡毫無保留地分享了他的經驗與心得，例如：如何創造價值，建構從需求管理到價值轉化的價值系統；如何建構競爭態勢下企業的反脆弱能力；如何實現組織進化、協同共生效應等等。這些都是非常實用的描述。

我對商業模式領先有著深刻的體會和發言權，當年在阿里巴巴任職時，由我提出創意並提出開創平臺式B2C線上零售模式這一建議的時候，上上下下幾乎全是反對的聲音。畢竟當時電商以C2C模式獨大，輕易另起爐灶意味著給自身企業帶來不確定性，更何況當時中國或者海外都沒有這樣的模式存在。我之所以堅持己見，很大程度上是我多年養成的抬頭看路的習慣和鍛鍊使然，我很清楚地知道C2C無非是實體自由市場的翻版，一時間市場很熱鬧，但它終究難以成為持續性的主流商業模式。正因這份預判和堅持，新的電商格局才奠定。同樣的道理，今天的企業形態隨著用戶行為的演變和商業環境的更迭，正在浮現出尚未開發的新型模式。機會均等，就看誰具備先人一步的能力和勇氣。

購書大概是現今最划算的開銷了，一兩杯咖啡的小錢，就能讓你從作者辛苦筆耕的作品中吸取養分，何樂不為？

阿里巴巴集團原副總裁、天貓創始總經理 黃若


推薦序 3
商業模式是什麼不重要，用來做什麼很重要

我是小軍的投資人，從某種意義上講，我已經用真金白銀選擇了他並向你推薦了他。

在過去十幾年裡，我投資了200多家創業公司。資本圈中有一句話—— 「投資就是投人」，但是很少有人繼續深入思考：投什麼樣的人？或者投人的什麼呢？其實答案就是投一個人的認知能力。這就像是有一座冰山，大部分人看到的都是冰山的表象，少部分人可以看到冰山下的結構，而只有極少數的人知道冰山是如何形成的。

這就是認知能力的區別，這也反映了本書最大的魅力所在。它想告訴你的不是「什麼是商業模式」或者「商業模式有幾大要素」這樣的填空式答案，而是告訴你「商業模式是如何形成的」「商業模式是如何運行的」這樣的底層認知。

當小軍第一次告訴我，他要寫一本商業模式的書時，我的第一感覺就是他膽子太大了，商業模式類的書可不好寫。

我有兩次實體創業經歷，一家公司已經上市，一家公司正在上市中，第三次創業就做創業投資了。哪怕我有創業和投資的經驗，說實話，我也不敢寫一本關於商業模式的書。

當我仔細瞭解小軍的經歷後，包括他在麥肯錫的工作經歷，創業以及投資的經歷，還有作為大學兼職教授給商學院學生講課的經歷，我開始對他有信心了。當我通讀了這本書的初稿之後，真是眼前一亮。

首先，所有的商業模式相關書籍都會對商業模式進行定義，而本書給了一個完全不同的視角。當我們對一個事物進行定義的時候，其實無論如何定義都是盲人摸象，好像都對，但是都無法做到全面。所以，本書拋開傳統意義上的定義，以系統論的視角來解讀商業模式的定義：商業模式是什麼不重要，用來做什麼很重要。為什麼需要商業模式？商業模式是如何形成的？換句話說，當我們創業的時候，是為了解決一個社會問題，但是解決問題真正的本質不在於解決方法，而在於需要洞察問題的根源：這個問題是如何形成的？

其次，所有的商業模式相關書籍都會告訴你商業模式有幾大核心要素，而本書卻告訴你，不要去做這類「填空題」。比如經典的商業模式圖有9大核心要素，本書卻拋開這些具體要素，引導你進一步思考，為什麼是9大要素，而不是7個要素或者5個要素呢？這些要素之間是什麼關係？更重要的是，這些要素難道是在創業之初就需要具備的嗎？如果你不理解這背後的邏輯，最後學會的就只是如何做「填空題」而已。

最後，這本書的第二部分進行了非常大膽的探索。這部分用生態學和進化論的視角解構企業成長的困境和路徑；用協同論和耗散結構論的思維來解構組織協同和組織活力的本質；用免疫理論、生物學思維來解構企業的抗風險和反脆弱能力。可以說，這將是一場讓你酣暢淋漓的思想實驗。

我對商業模式的最初理解來自自己的創業經歷，即隨身碟（USB快閃記憶體）的發明，這其中隱藏了一個看起來是理所當然的商業模式。

在隨身碟出現以前，其實已經存在快閃記憶體讀卡器了，它可以透過連接線連到電腦的平行插槽或USB插槽，這樣快閃記憶體卡插進去以後，電腦同樣可以讀取資料。從表面上看，隨身碟就是一個非常簡單的硬體，它僅僅是把讀卡器與快閃記憶體卡合二為一了，但實際上它呈現了一種多樣化的商業模式：

•根據不同的隨身碟儲存容量，可以制定不同的價格；
•隨身碟可以有不同顏色和圖案、不同形狀的外觀（豐富多彩）；
•隨身碟可以有多個邏輯磁碟（包括加密磁碟和非加密磁碟等），並且都存在於一個物理磁碟上；
•隨身碟可以模擬光碟等；
•隨身碟沒有像快閃記憶體卡那樣往讀卡器裡插拔的過程，因此它不僅更簡捷而且大大提高了可靠性。

可見，表面上看隨身碟僅僅只是進行了簡單的二合一，但其市場空間一下就打開了。最熱鬧的時候，深圳有幾百家隨身碟生產廠，我還跟朋友開玩笑說，蘋果和隨身碟的商業模式是相似的，因為在蘋果推出智慧手機之前，其他品牌的手機都有一個插口是可以外接快閃記憶體卡來升級容量的，但是蘋果智慧手機的快閃記憶體容量是固定的，不能升級，用戶在購買時就只能選擇好合適的快閃記憶體容量。固定的快閃記憶體容量還有一個好處，就是防止插拔次數多了使手機損壞。

當然，僅僅透過這個案例來解釋商業模式是不夠全面的。很多人把商業模式簡單理解為盈利模式，這是一個嚴重的誤解。其實，盈利模式只是商業模式的一部分。上面的案例只是簡單羅列了與商業模式有關的幾點內容，事實上，它還包含商業模式的很多組成部分，比如：如何創造獨特價值，如何建構核心競爭力，如何建構盈利模式，如何打造可持續性，等等。令人高興的是，這本書將這些內容逐一解碼，為我們做了非常體系化的解構。

巴菲特有一句名言：投資一家公司，其實就是投資一家公司的商業模式。但是在多年的投資生涯中，我發現部分創業者對商業模式的理解都是錯誤的，這不就是開篇所說的「認知能力」問題嗎？ 這也許就是小軍寫這本書的動機：這本書叫《解碼商業模式》，但是開篇就不講任何和商業模式相關的專業內容，而是講系統思維，因為作者想嘗試先打通你的任督二脈，然後再帶你進入主題。

最後，我想再次向你推薦這本書，相信你一定能獲得啟發。

萬物為創投創始合夥人、朗科科技創始人 成曉華