書名：主管就要這樣帶團隊：領導不是非黑即白，找尋最適當的平衡，極大化你的團隊戰力

作者簡介

喬可．威林克　Jocko Willink
萊夫．巴賓　Leif Babin
　　威林克與巴賓曾共同服役於美國海豹部隊（U.S. Navy SEAL），在海豹三隊布魯瑟任務小組（Task Unit Bruiser）擔任軍官，參與海豹部隊史上最艱難、最持久的城市戰之一：「拉馬迪戰役」（Battle of Ramadi）。他們的任務小組，是伊拉克戰爭中獲得最多表揚的特殊任務單位。
　　退伍後，他們創立「前線部隊領導顧問公司」（Echelon Front），教導他人培養、訓練與領導自家的高績效勝利團隊。兩人曾合著《紐約時報》暢銷書排行榜首的《主管這樣帶人就對了》（Extreme Ownership）一書。

譯者簡介

吳書榆
　　國立臺灣大學經濟系、英國倫敦大學經濟所畢業。曾任職公家機關，於軟體業擔任研究、企畫與行銷相關工作，目前為自由文字工作者。專職從事筆譯十餘年，以財經、商管、社會、心理為主，用養孩子的心情對待每一本譯作。
　　近期譯作有《真相的商人》、《金融創造文明》、《徹底坦率：一種有溫度而真誠的領導》、《經濟學的40堂公開課》、《向上管理．向下管理》與《經濟學A-Z速查指南》等等。

商品特色/最佳賣點

本書特色
★ 將重視效率與實用性的軍事領導原則，移植至性質相似的企業管理領域，得以從另一個角度審視五花八門的管理問題。
★ 彙整作者在顧問公司的諸多實務經驗，驗證書中的領導原則實際可行，並非只是空談的理論。
★ 這些原則不只適用於領導者，對於無論在工作或生活中、想把事情做好的你，都能提供能立即派上用場的參考與幫助。

書籍目錄

序
前言　找到平衡
前言　二元性：平衡絕對責任的種種挑戰

第一部：人員平衡
第1章　終極二元性
第2章　全權負責，但要授權給他人
第3章　堅決果斷，但不可霸道專橫
第4章　有時要輔導，有時要開除

第二部：任務平衡
第5章　嚴格訓練，而且要明智訓練
第6章　積極，但不魯莽
第7章　紀律嚴明，但不要墨守成規
第8章　讓人負起責任，但不要掣肘

第三部：自我平衡
第9章　要做領導者，也要做跟隨者
第10章　要做計畫，但不要過頭
第11章　謙遜，但不被動
第12章　專注投入，但也要客觀超然

後記

推薦序/導讀/自序

序（節錄）
　　戰爭是夢魘。戰爭可怕、無情、深具毀滅性，而且罪大惡極。
　　戰爭即地獄。
　　但戰爭也是絕佳的好老師，是殘酷的教練。戰爭用鮮血寫成教訓，告訴我們何謂傷悲、失去與痛苦；我們從中也學到了何謂生命的脆弱，與何謂人性的力量。
　　當然，我們同時也學到了策略和戰術。我們學會如何用最有效的方法對抗敵人，學會如何分析目標、收集與善用資訊，如何找出敵人的弱點並善加利用。我們運用這些心得，要敵人為了越雷池而付出代價。
　　以從戰爭中學到一切來說，最能放諸四海皆準並轉化他用的，就是我們真正理解了領導的力量。我們看到成功的領導者可以在最不可能獲勝時凱旋，也看到不當的領導如何把原本看來攻無不克的團隊拖累的一敗塗地。
　　我們親身體驗，找到領導的原則就是「簡單，但不隨便」。要有效善用這條原則，必須要花上時間運用各種策略與技巧，反覆演練。高效領導最重要的必要條件就是謙卑，謙卑的領導者才能完全理解並評估自己的缺點。我們在戰場上有很多領悟，試著把這些體會傳下去，在此同時，我們每天仍為了自己犯的錯而感到汗顏，時時警惕自己要持續學習。
　　這本書的根基是我們所寫的第一本書《主管這樣帶人就對了：向海豹部隊學習管理之道，讓部屬願意跟著團隊方向前進》。本書為延續之作，在眾多讀過《主管這樣帶人就對了》的讀者要求之下應運而生。我們本書中以清楚明確的描述以及脈絡來闡明各種概念，即使沒讀過前一本書，在閱讀與理解本書時也不會有任何問題。至於後文中綜覽部分的深入說明，讀者可能會更深入理解《主管這樣帶人就對了》裡提到的觀念以及相關背景資訊。先讀第一本書有助於帶來許多啟發，但並非必要。
　　我們在這兩本書中都提到在軍隊裡的經驗，我們兩人都擔任軍職，是海豹部隊的軍官。我們所悟出的心得，有一大部分是來自於二○○六年的拉馬迪之戰（Battle of Ramadi）；在這場戰事裡，我們在海豹三隊布魯瑟任務小組（SEAL Team Three, Task Unit Bruiser）擔任領導幹部。布魯瑟小組的海豹部隊弟兄，在這場戰事裡表現出非凡的勇氣與毅力，在戰場上留下了極大的影響，但小隊也死傷慘重。我們絕對不會忘記他們的犧牲。
　　我們自美國海軍退役之後，合力開了一家名為前線部隊（Echelon Front）的顧問公司，要和各式各樣的領導者分享我們學習到的心得。二○一五年時，我們出版了《主管這樣帶人就對了》，透過這本書，全球各地的領導者大力擁抱書中傳達的基本原則，接受抱持絕對責任（Extreme Ownership）的心態，恪守四大作戰法則：掩護與行動（Cover and Move）、簡化任務（Simple）、判斷狀況的緩急輕重與執行（ Prioritize and Execute）以及釋出指揮權（Decentralized Command）。超過百萬讀者都認同這些信條，並落實在自己的專業以及個人生活中，成果豐碩。
　　但是，要讓這些原則發揮完全的效果，是極具挑戰性的任務。如果忽略或誤解細微之處，反而會引發難以克服的障礙。我們撰寫本書，為的是要提出精細的洞見與理解，因為這些常是決定是成成敗的因素。無論你要領導的是戰役、事業還是生活，本書都能幫助你，讓你在消化、分析與應用這些領導原則到你身處的戰場時，更能得心應手。
　　《主管就要這樣帶團隊》並非伊拉克戰爭的回憶錄。我們在《主管這樣帶人就對了》裡也說過：「本書的重點是領導，對象是大大小小的團隊領導者，是所有的男男女女，是每一位渴望讓自己變得更好的人們。雖然書中細數了刺激的海豹部隊戰鬥行動，但本書……是我們從經驗中領悟到的教訓總合，要用來幫助其他領導者獲取勝利。如果本書能成為有用的指引，助渴望打造、訓練與領導高效能勝利團隊的領導者一臂之力，那就達成目標了。」
　　我們撰寫《主管就要這樣帶團隊》一書，用意是要協助領導者理解這項挑戰，並找到必要的平衡，以最高效的方式領導並求勝。不管在哪個領域，必須達到平衡才能有最佳表現。領導者強加太多權威，團隊在執行時會心不甘情不願；權威不足，團隊則無方向可循。領導者太過積極，會讓團隊與任務遭遇風險；但如果他們遲遲不決，同樣也會造成大災難。領導者在訓練團隊時過於嚴苛，成員將會精疲力竭；然而，倘若訓練沒有挑戰性也不務實，團隊就無法做好準備以迎接他們要面對的真實情境。類似的二元性我們可以繼續舉例說下去，每一種都需要達成平衡。
　　為了專門因應這些問題，我們寫了這本書。就像我們在《主管這樣帶人就對了》的序言裡說過的，我們沒辦法什麼問題都能回答，這誰都做不到；然而，身為戰地領導者的我們在面對每一次的成功或失敗時，都從中學到讓人非常謙卑的寶貴心得。多半時候，失誤和挫敗帶給我們的是最彌足珍貴的教訓，幫助我們學習與成長。直到今天，我們仍持續學習成長。

文章試閱

二○○六年，伊拉克拉馬迪營區查理醫療中心
Charlie Medical Facility, Camp Ramadi, Iraq
　　「長官，」年輕的海豹成員輕聲地說，「請過來這裡。」我們在握手時雙手交扣了一下。這不像商界人士那樣的正式握手，而是掌心對掌心、把大拇指包在手的後方，就好像是比腕力那樣，這是一種展現同袍情誼的握手。嗎啡的效力正在這名年輕的海豹隊員身上發作，我可以從他的眼神中看出來，但是他仍然撐著，意識清明，人也很清醒。他就是一個年輕人應該有的樣子：聰明、勇敢、熱愛運動、風趣、忠誠而且強硬。大約一個半小時之前，他的腿部中彈。我之後才知道，年輕的海豹部隊機槍手麥克．孟蘇爾快速飛奔，衝進槍林彈雨，把這名海豹弟兄從拉馬迪市馬拉布區拖出來；此地是遭伊拉克叛軍佔據的最動盪核心地區。
　　受傷的海豹弟兄如今躺在拉馬迪營區戰地醫院查理醫療中心，美國軍方的外科團隊幾乎每天都在這裡，日以繼夜拯救重傷部隊官兵。這顆子彈是7.62乘以54釐米的鋼蕊大型穿甲彈，射中他的大腿下方，把他大腿裡的肌肉和腿骨都打穿了，然後從大腿上方接近鼠蹊部的地方射出。他的腿能不能保住還很難說。從傷口的外觀來看，我猜是沒辦法了，他得失去一條腿。
　　受了傷的海豹隊員緊緊抓著我的手，把我抓過去，拉到距離他的臉僅有幾吋而已。看的出來他想跟我說話，因此我轉過頭去，把我的耳朵湊到他嘴邊。我不確定自己會聽到什麼。他因為可能會失去一條腿而感到害怕、憤怒或難過嗎？他對於接下來會發生的事感到緊張嗎？他覺得困惑嗎？
　　他吸了一口氣，然後喃喃的說：「長官，讓我留下，讓我留下，拜託，不要送我回國，要我做什麼都可以，我負責打掃營區。我可以在這裡治療。拜託，拜託，拜託，讓我留下來和任務小組待在一起。」
　　你聽到了。不是害怕，不是憤怒，不是為了自己可能失去一條腿而難過。他唯一在意的只有可能必須要離隊。
　　布魯瑟任務小組，我們的任務小組，我們的生命。這位海豹弟兄是我們當中第一個遭受重傷的人，在戰鬥中留下的重大創傷永遠改變了他的人生。就算他真的能留住一條腿，腿傷非常嚴重，不太可能完全恢復他過去擁有的出色運動能力。但，這位海豹弟兄唯一關心的事情只有他唯恐我會失望、任務小組會失望、部隊（他所屬的團隊）會失望。
　　他是個真男人，是真正的朋友，兄弟。他是英雄：年輕、勇敢，而且毫不遲疑的看重朋友多過於看重自己的生命。

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　　雖然任務小組裡的所有海豹部隊成員都不相同，但從很多方面來說，他們都是一樣的。當然，每個人都有某些怪癖和小小的個人特質差異，正是這些成就了每個人的獨一無二。當然，他們也都不完美；我們也都是。
　　然而，在此同時，他們每一個人又都非常出色。愛國，無私。他們都因為某些理由而來到「隊上」（我們海豹部隊自稱我們這個海軍三棲特戰隊むNaval Special Warfare SEAL Teamsめ為隊上）：為了服務人群，為了善盡責任，為了獻出一切給任務小組、隊上和我們偉大的國家。
　　他們由我負責。
　　「負責」一詞很難說盡我對這些人的感受。我想到的是他們全體。這些人是我的朋友，因為我會和他們一起玩鬧說笑，一起合作。他們是我的兄弟，因為我們共享同袍情誼。他們也像我的孩子一樣，因為我要為了他們的一舉一動負責，無論好壞，我更要盡我一切所能保護他們：當他們從屋頂上照看整座城市，在暴力的街道上來來去去，我必須照看他們。
　　他們也為我付出一切，在工作上、訓練時以及現在的戰場上都是。回過頭來說，他們就是我的一切。從許多面向上來講，我和他們之間比跟我的父母、手足、甚至是我的妻子兒女更親。我當然愛我的家人，但是，任務小組裡的這些人也是我的家人，我只想要好好照顧他們。
　　我想緊緊護住他們，但我們也有事要做。我們要做的工作暴力、危險又無情。要做好這份工作，我得讓他們處於險境，危險度極高，而且是一而再、再而三。這是領導二元性的範例之一，或者也可以說是戰鬥領導者必須面對的終極領導二元性：戰場上的領導者有責任照料他的部隊，這是他要做的最重要之事，但，在此同時，領導者也必須達成使命。這表示，領導者必須做出決策並執行計畫與策略，而他摯愛的部屬很可能要因此付出生命作為代價。
　　這對我來說是一大難題。人在拉馬迪，問題不是我們是否會失去誰，而是時間早晚。

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　　而那一天終究來臨了。
　　二○○六年八月二日，萊夫和他的第三排海豹部隊兄弟，再加上身為戰鬥顧問的伊拉克陸軍部隊，和我們的美國陸軍鬥牛犬小隊同袍組成了團隊，要去拉馬迪的中南區執行一項大型的肅清行動。這項行動在清晨時分展開，時間預計為約一個小時，一切都安靜地進行。
　　忽然間，一聲槍響傳出，很快地，無線電裡也傳出「有人倒下」的呼喊聲。海豹部隊第三排的出色機槍手萊恩．賈伯，被敵方狙擊手的子彈射中臉部。他身受重傷。叛軍開始從四面八方射擊，中南區一片混亂。萊夫和第三排浴血奮戰，要救萊恩離開，鬥牛犬小隊的M2布雷利戰車與M1A2艾布蘭主戰坦克帶著強大火力過來救援。第三排將萊恩送上救傷車輛，把他帶離戰場去接受適當的醫療照護。接著，萊夫和第三排的其他弟兄以及伊拉克士兵回頭巡察，準備越過幾條危險街區回到美國陸軍碉堡法肯前哨（COP Falcon）。然而，敵軍如潮水一般湧來，拉馬迪中南區的戰情更趨激烈。鬥牛犬小隊的美國陸軍弟兄（也就是「主砲」麥克和他的士兵）在城區裡各地的槍林彈雨之下衝鋒陷陣，第三排清楚聽到隆隆的炮火聲。萊夫和他排裡的各領導幹部快速討論之後，最後他用無線電呼叫我，要我許可他們回頭，摧毀幾座疑似敵軍佔有的建築。「就這麼辦。」我對他說。
　　萊夫和他率領的第三排窮盡其力，設法減緩風險。他們搭上重裝布雷利戰車挺進可疑建築，並利用布雷利強大的25釐米機關炮壓制目標。他們甚至開著布雷利衝破建築物所在地院區的圍牆，讓第三排撤離開放的街道，在他們轉向建築物衝進通道時受到某些保護，免受敵軍子彈攻擊。但即便這麼做也不可能消除全部風險；就是沒辦法。
　　在第三排從布雷利戰車下來、進入一棟建築物的同時，我也盯著上方的無人機傳回來的現場影片畫面。我看的出來戰火猛烈。一旦我的海豹部隊弟兄進入建築物，我可能看不到接下來的情形了。
　　他們進去之後，經過了漫長的好幾分鐘，我看到一群海豹弟兄把一名傷亡者背出建築物，回到附近待命的布雷利戰車上。那是我們的人。一具沒了生命的身體。
　　我從戰術作業中心監看情況，胃裡好像開了一個大洞。我想要狂喊大叫，亂摔東西，對著天空揮拳。
　　但我必須壓抑這些情緒，我還有事要做。因此，我就只是站在無線電旁，等著萊夫呼叫我。我不呼叫他，因為我知道他在忙，我不想打擾他的行動。
　　幾分鐘後，他呼叫我。我聽得出來他逼著自己冷靜下來，但我也從他的聲音裡面聽到各種情緒正在氾濫。
　　他報告消息：第三排進入建築時，和相鄰建築物裡的敵軍交戰。海豹部隊機槍手馬可．李伊勇敢站在通道上，和敵人對戰，保護其他隊員進入他身後的走道，但是他被敵人的子彈擊中身亡。這些事都發生在一瞬間。
　　馬可．艾倫．李伊是出色的戰士、朋友、兄弟、兒子、丈夫、叔叔、信徒、喜劇演員，也是真正的人性光輝，就這樣離開了。除此之外，第三排另一位機槍手兼凡間聖人萊恩．賈伯也身受重傷，目前進入治療性昏迷，正在前往德國醫療中心接受手術的途中。萊恩生死未卜。
　　失去這些人造成了嚴重負擔，沉重地壓在我心上。
　　萊夫回到基地時，我看的出來他心情沉重，充滿了哀傷。他的雙眼裡不僅噙著淚水，還有對這份責任重量的懷疑與質疑。萊夫從來沒提他也受了傷：子彈碎片射中了他的背，剛剛好跳過防彈背心的保護。他不在乎自己的身軀受創，破碎的是他的心。
　　一天就這樣過去了。

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法則
　　領導中有說不盡的二元性，領導者必須在互相拉扯的力道當中小心求得平衡。然而，其中最難的莫過於這一種：懇切關心每一位隊員，在此同時要接受完成任務必須面對的風險。好的領導者會配合部屬建立起強大且兼任的領導關係。領導者願意為了團隊成員付出一切，但在此同時，領導者必須體認到團隊必須執行任務，而任務很可能會讓領導者關心的人陷入危境。
　　戰場上存在著終極的二元性：領導者必須把自己最珍貴的資產、也就是他的隊員送出去，進入可能死傷的情境。如果他以太過親密的方式領導，將無法從自身的情緒中抽離出來，很可能就無力做出讓隊員涉險的艱難決策。抱持這種領導態度的話，團隊將一事無成，無法完成使命。對照之下，另一種極端是領導者太過在乎是否能完成任務，很可能在沒有任何重大益處的情況下犧牲成員的健康與安全。這麼做除了會衝擊當事成員之外，也會衝擊整個團隊，因為大家會發現領導者冷酷無情，因此不再尊重、服從領導者。團隊會分崩離析。
　　承平社會中雖然沒這麼極端，但也會有這樣的二元性。這是一種最難平衡的二元性，過與不及都很有可能。如果領導者和員工培養出過度親密的感情，或許就不願意讓隊員去做完成專案或任務必要的工作。就算以公司的利益來說裁員是正確的行動，他們可能無法用必要的手段裁撤交好的部屬。某些領導者和部屬走的太近，以至於無法向對方說出難以啟齒的話，他們不想對部屬直說必須改進。
　　另一方面，如果領導者和團隊太過疏離，可能會讓團員做太多工作、暴露在太高的風險之下或是以其他方式造成傷害，但犧牲又沒有換來任何重大價值。這樣的領導人會為了省錢快速開除員工，得到的風評是除了團隊能為策略性目標提供的支持之外，其他的他完全不在乎。
　　因此，領導者必須找到平衡。他們必須盡力敦促團隊，但又不能過於壓迫。他們必須激勵團隊完成使命，但又不能逼他們去跳崖。