書名：全球菁英都在讀MBA行銷經典－必讀50部１冊濃縮精華

作者簡介

永井孝尚

慶應義塾大學工學部畢業，取得東京多摩大學研究所MBA，並曾任東京多摩大學研究所客座教授。
前日本IBM 行銷經理，負責事業策略的立案與實施；同時兼任人才培育負責人，制定及實施人才培育計畫，支援IBM 軟體事業的成長。2013 年創立Wants and Value 股份有限公司，兼任日本各企業團體之顧問，每年舉辦2000 人以上與「行銷策略」相關的演講。定期舉辦經營策略講座「永井塾」，教授行銷策略相關技巧。商管相關著書無數，在台灣曾出版：《全球MBA必讀50經典》、《百圓可樂如何賣千圓：打敗市場行銷大師的秒殺行銷法》、《創造銷售藍海的8 堂課：讓客戶從不認識你到離不開你的行銷策略》、《贏回你的人生！》、《對了！來賣星星吧！》、《在ＡＩ時代勝出》、《高獲利訂價心理學》、《大賣場旁的小販為什麼不會倒？》等暢銷書。
永井孝尚官方網站：takahisanagai.com
永井孝尚Twitter：@takahisanagai

譯者簡介

張翡臻

目前為專業譯者，從事各類書籍翻譯工作，譯作類型包含生活知識、醫療保健、勵志、飲食等。熱愛與文字為伍的生活。

書籍目錄

前言

【第一章　策略】
第1書《Ted Levitt on Marketing（暫譯：希奧多•李維特行銷論）》希奧多•李維特 著
第2書《ヵЬьみ、ヤみуЗЬ①⑦ヲ、恩藏ソсみンЪュ⑦ヲ原理（暫譯：科特勒、阿姆斯壯、恩藏的行銷原理）》收錄 行銷學之父 菲利普•科特勒、蓋瑞．阿姆斯壯、恩藏直人 之研究
第3書《定位：在眾聲喧嘩的市場裡，進駐消費者心靈的最佳方法》艾爾•賴玆、傑克•屈特 著
第4書《Ice to the Eskimos（暫譯：如何賣冰給愛斯基摩人）》強•史普爾斯特拉 著
第5書《How Brands Grow：What Marketers Don't Know（暫譯：品牌如何成長？行銷人不知道的事）》拜倫•夏普 著
第6書《How Brands Grow：Part 2（暫譯：品牌如何成長：第二部）》拜倫•夏普、詹妮•羅曼紐克 著
第7書《機率思考的策略論：從消費者的偏好，邁向精準行銷》森岡毅、今西聖貴 著
第8書《Lead and Disrupt（暫譯：領導與顛覆）》查爾斯•奧賴利、麥可•塔辛曼 著
第9書《開放式經營：創新獲利新典範》亨利•伽斯柏 著
第10書《創意，從無到有》楊傑美 著
第11書《商ゆソ道（暫譯：經商之道）》伊藤雅俊 著
第12書《山本七平ソ日本資本主義ソ精神（暫譯：山本七平的日本資本主義精神）》山本七平 著
第13書《行銷3.0：與消費者心靈共鳴》 菲利浦•科特勒、陳就學 著

【第二章　品牌與價格】
第14書《品牌22誡：行銷大師談品牌建立法則》艾爾•賴玆、蘿拉•賴玆 著
第15書《策略品牌管理》凱文•萊恩•凱勒 著
第16書《30年心血，品牌之父艾克終於說出的品牌王道》大衛•艾克 著
第17書《Tribal Knowledge（暫譯：部落知識：星巴克的成功秘訣）》約翰•摩爾 著
第18書《定價聖經：讓定價從行銷難題轉為獲利利器的終極之書》赫曼•西蒙、羅伯•道隆 著
第19書《利潤的故事：23場來自獲利大師的機密對話錄》亞德里安•史萊渥斯基 著

【第三章　服務行銷】
第20書《Moment of Truth（暫譯：關鍵時刻）》詹•卡爾森 著
第21書《服務業行銷》克里斯多福•羅夫拉克、喬琛•瓦茲 著
第22書《顧客3.0》約翰•古德曼 著
第23書《別再拚命討好顧客》尼克•托曼、瑞克•德里西、馬修•迪克森 著
第24書《看得見的經驗：創造價值從經驗圖像化開始》詹姆斯•卡爾巴赫 著
第25書《服務主導邏輯》羅伯特•盧斯克、史蒂芬•瓦戈 著
第26書《ДみжЗユвмみЁъ⑦ソ理論シ方法（暫譯：服務創新的理論與方法）》近藤隆雄 著
第27書《「闘争」シウサソДみжЗ（暫譯：「戰鬥式」服務）》山內裕 著

【第四章　行銷溝通】
第28書《奧格威談廣告》大衛•奧格威 著
第29書《啊哈！公關：行銷策略大師談公關與廣告的新定位》艾爾•賴玆、蘿拉•賴茲 著
第30書《What Sticks（暫譯：如何增加廣告黏著度）》雷克斯•布里格斯、葛瑞格•史都特 著
第31書《引爆趨勢：小改變如何引發大流行》麥爾坎•葛拉威爾 著
第32書《創意黏力學》奇普•希思、丹•希思 著
第33書《告別行銷的老童話：捕捉頑皮CP值與個性化購買者的新影響力科學》伊塔瑪•賽門森、埃曼紐爾•羅森 著

【第五章　通路與銷售】
第34書《Transforming Your Go-to-Market Strategy（暫譯：通路的轉換策略）》哈佛商學院教授 卡斯徒里•藍根 著
第35書《富甲天下：Wal-Mart創始人 山姆.沃爾頓自傳》山姆•沃爾頓 著
第36書《21世紀ソХラみ⑦ЗЬヤ（暫譯：21世紀的連鎖店）》渥美俊一 著
第37書《花錢有理：新時代消費行為大預測》帕克•安德席爾 著
第38書《Reengineering Retail（暫譯：重建零售業）》道格·斯蒂芬斯 著
第39書《銷售巨人：教你如何接到大訂單》 尼爾•瑞克門 著
第40書《挑戰顧客, 就能成交: 讓顧客不只說Yes, 還充滿感激的B2B銷售術》馬修·迪克森、布蘭特·亞當森 著
第41書《The Challenger Customer（暫譯：挑戰型顧客）》布蘭特•亞當森、馬修•迪克森 著
第42書《訂閱經濟：如何用最強商業模式，開啟全新服務商機》 左軒霆、蓋比·偉瑟特 著
第43書《絕對續訂! 訂閱經濟最關鍵的獲客、養客、留客術》尼克·梅塔、丹恩·史坦曼、林肯·墨菲 著
第44書《The Conversion Code（暫譯：成交密碼：數位時代的成交knowhow）》克里斯•史密斯 著

【第六章　市場與顧客】
第45書《真確》漢斯·羅斯林、奧拉·羅斯林、安娜·羅朗德 著
第46書《大本營參謀的情報戰記：無情報國家的悲劇》堀榮三 著
第47書《思考 日本企業再生ソギバソжЖбЗ認識論（暫譯：思考 幫助日本企業重生的商業認知論）》井關利明、山田?次郎 著
第48書《統計學，最強的商業武器》西內? 著
第49書《黑天鵝效應》納西姆·尼可拉斯·塔雷伯 著
第50書《物聯網革命：共享經濟與零邊際成本社會的崛起》傑瑞米·里夫金 著

後記
前作《全球MBA必讀50經典》介紹的書單
名詞索引

推薦序/導讀/自序

【國內推薦】
★臺灣大學國際企業學系教授、進修推廣學院院長暨管理學院產學發展中心主任　謝明慧　專業肯定推薦★

【國際推薦】
★早稻田大學商學院教授 內田和成 超好評狂推：「從基礎行銷知識到最新行銷理論，一次統合！」★

文章試閱

Book4
《Ice to the Eskimos（暫譯：如何賣冰給愛斯基摩人）》
――如何單靠行銷策略，幫助超弱球隊的票房狂飆


＜作者簡介＞

強•史普爾斯特拉

1968年畢業於聖母大學。1978年就任NBA（美國籃球協會）波特蘭拓荒者隊副總裁。1989年就任丹佛金塊隊總裁暨總經理。1991年就任NBA上座率最低的紐澤西籃網隊總裁暨營運長，憑藉獨特的行銷理論，幫助籃網隊成為NBA 27個球隊中票房成長幅度最大的隊伍。離開紐澤西籃網隊後，成立SRO Partners公司，之後就任曼德勒體育娛樂公司總裁。



前幾本書介紹了不少行銷策略的理論，但現實世界中的商業行銷可沒有想像中容易。

對於想學習如何在第一線佈署行銷策略的人來說，本書無疑是最棒的教科書。

紐澤西籃網隊（New Jersey Nets）在北美職業籃球聯盟（NBA）的27個隊伍中，連續5年門票收入墊底，成績也是倒數第2名，是隻超級弱小的隊伍。

在這樣的困境下，本書作者就任球隊總裁，將帶領球隊票房起死回生的過程記錄在書中。

若你期待看到類似《新少棒闖天下》的球隊成長故事，恐怕會大失所望。

因為本書光靠行銷策略，就創造出巨大的成果。



把「敵方陣營的明星選手」當成自家商品推銷

一般人在接手紐澤西籃網隊這種等級的隊伍後，應該都會這麼想：
「要先強化隊伍的實力，只要贏球球迷就會來看比賽。」
「要強調對主場城市的熱愛，把球隊推銷給當地人。」
但籃網隊並無採取這些方法。

強化隊伍需要投注人力、設備、金錢跟時間，而且沒人能保證隊伍的實力強化後，球迷一定會捧場，歷史上就有多場門可羅雀的冠軍賽。這跟「做出優秀的產品，顧客必定會買單」的生產導向思維一樣，實在是大錯特錯。

再說，籃網隊的主場紐澤西，隔著一條哈德遜川與大城市紐約相望。紐澤西居民平常都看紐約的電視節目或聽紐約的廣播，對紐約更有感情。籃網隊即使強調對主場城市的熱愛，恐怕也得不到理想的效果。

當地居民不來主場捧場，球隊就沒有收入，那該怎麼辦才好呢？

拋開一切成見，站在消費者的角度思考「對紐澤西居民來說，什麼才是籃網隊的商品力」，將開啟截然不同的新世界。

籃網隊的商品力不僅限於隊上選手。紐澤西主場開賽時，也會有客隊來場，而客隊裡可能會有麥可•喬丹等級的明星球員。紐澤西居民也想親眼見識這些明星球員，他們同樣也是籃網隊火熱的商品。於是，本書作者有了這樣的想法：

「向當地居民推銷麥可•喬丹等敵方隊伍的明星球員。」

不強迫推銷弱小的籃網隊，而是提供敵方明星球員所具備的商品力，滿足當地居民的願望。

這正是從「顧客導向」出發的構想。

實施此行銷策略4個賽季後，籃網隊的觀眾人數從27名（最後一名）上升至12名，地方贊助收入從4年4千萬日圓暴增到7億日圓，門票收入也從5億日圓暴增到17億日圓，呈現飛躍性的成長。

行銷策略成功的首要關鍵是：準確的自我評估。

若你認為就算沒有實績「也要極力吹捧自己，才稱得上行銷」，那你絕對走錯路了。

我們必須從顧客的角度出發，尋找真正的自我價值。



列出「對商品有興趣的人」的清單

只要掌握顧客的姓名和聯絡資訊，就能提升每位顧客的平均購買率，藉此增加收入。
籃網隊收集了散落在公司各處的顧客資訊。
•不更新季票的球迷（每年有3成的球迷會因某些理由停止更新）
•數千名打電話來索取「賽程表」的球迷
•消費者在購票網站Ticketmaster輸入的姓名和地址
•孩子們寄給選手的粉絲信

以上這些人全都出於某些原因對籃網隊抱持著興趣。而這份列有7萬5千人的顧客名單，也在數年間持續發揮作用。實例之一：球團花2百萬日圓製作了8頁的門票簡介，郵寄給所有人後，增加了3千萬日圓的收入。

你的公司裡是否也有散落各處的顧客資訊呢？這些人肯定都對你的公司感興趣，想辦法一網打盡，等於得到強力宣傳的機會。



此外，球團也針對持有季票的800名球迷進行重點式宣傳。

在籃網隊主場的41場賽事中，有5場「怪物級賽事」會碰上麥可•喬丹等級的明星選手。這些持有季票的球迷若能買到更多張票，肯定會呼朋引伴，約家人、同事或朋友一同觀賞怪物級比賽。

因此，球團針對這5場比賽，推出售價2萬日圓的「怪物級賽事套票」，僅供季票持有者購買，結果沒兩下子就被搶購一空。直到前一年為止，籃網隊的門票還從來沒有完售的紀錄，有了這次的經驗後，籃網隊的門票愈來愈常銷售一空。

「門票完售」是職業賽事最好的行銷手段。「想買門票」的顧客發現座位還綽綽有餘時，不會當下馬上購買，但當顧客預見絕對一票難求時，就會提早好幾個月先確保門票。籃網隊正是迎來了這樣的良性循環。

此處的重點是要將「已知對自家產品感興趣的人」列成名單。

有些外部市調公司會兜售顧客名單，但購買這類名單只是在浪費錢而已，因為名單裡的人，絕大多數都不會對自家商品感興趣。



親臨現場，實際接觸「顧客」

為了觀察球迷們最真實的反應，每當籃網隊出賽時，本書作者都不會坐在高層專用包廂，而是會坐在便宜的位子觀賽。當客服接到打來謾罵的電話時，他也會請客服把電話轉給自己。這些常人眼中的麻煩人物，其實是貴重的情報來源，會直截了當地提醒他哪些地方做錯了，告訴他該怎麼做才能取悅消費者。

他也曾在比賽開始前，到入口發放免費的場刊給球迷，親身體會到這本共12頁的免費場刊，有多麼受到球迷喜愛。

他還親自到售票窗口賣票、親手烹調熱狗販賣。過程中接觸到的陌生顧客，幫助他描繪出極為鮮明的顧客整體形象。

其實有很多事情，是要親臨現場才能領悟，光是坐在辦公室裡看數字，絕對難以體會。籃網隊這類服務事業，會在提供服務給顧客的瞬間產生價值。因此，理解現場的實際狀況，是一件非常重要的事情。

後面第3章會詳細說明服務事業。

本書共有17個章節，鉅細靡遺地介紹作者的行銷觀點。

這些看似特立獨行的觀點，其實穩穩抓住了從服務現場的角度出發、確實掌握及滿足顧客需求的行銷重點。本書介紹的技巧絕對能在各個業界大放異彩。

本書的書名出自作者的開場白：「只要善用此方法，甚至有機會賣冰給愛斯基摩人」。不過，書中並沒有解釋「此方法」究竟是什麼方法。

這大概是作者留給讀者們的讀後作業吧！



POINT（本書重點）

認清自家公司的真實樣貌，洞察顧客需求的商品力



Book5《How Brands Grow：What Marketers Don't Know（暫譯：品牌如何成長：行銷人不知道的事）》
――一直以來的行銷理論其實大錯特錯？



＜作者簡介＞

拜倫•夏普

南澳大學教授暨艾倫伯格巴斯研究院的行銷科學主任。該研究院為可口可樂、CRAFT、家樂氏、英國航空、寶僑（PG）等世界各國的研究機構提供服務，接受贊助支援。曾發表數百篇學術論文，擔任5本期刊的編輯委員。2020年於日本出版《How Brands Grow：Part 2（暫譯：品牌如何成長：第二部》。



本書把前面介紹的行銷理論「一竿子打翻」。

本書是學習最新行銷理論的重要關鍵，我非常想介紹給大家。作者提出數據，仔細驗證消費者的行為模式，提供全新的策略制定法及品牌建立法。

作者拜倫•夏普教授是澳洲艾倫伯格巴斯研究院的行銷科學主任，他以安德魯•艾倫伯格教授與傑拉德•古德哈特教授從50年前展開的研究為基礎，完成本書。



別管其他有的沒的，先增加顧客人數再說！

請參考次頁附圖。自家產品的市佔率只有競爭對手的一半，忠實顧客（重複購買率高的顧客）也只有一半，而且營收的3分之2來自隨時換用其他品牌都不奇怪的品牌轉換者（Brand Switcher）。雙方的品質明明旗鼓相當，顧客卻認定自家商品劣於競爭對手……多數人在看了此分析後，會推出與競爭對手互別苗頭的廣告，「強調高品質，以增加忠實顧客」。不過，這種做法其實誤解了顧客的行為模式，無法帶動買氣。



營收的算法是：顧客人數乘以購買頻率。

哪怕自己的顧客人數只有競爭對手的一半，只要忠實顧客的購買頻率翻倍，就能追上競爭對手的營收――這是一般人常有的想法，但實際上並不容易達成。

來比較一下英國洗衣精品牌市佔率第1名的Persil（22%）跟第5名的Surf（8%）。

年間市場滲透率（總消費者的購入人數比例）為Persil 41%、Surf 17%，年間購買頻率為Persil 3.9次、Surf 3.4次。

Persil的市佔率較高，顧客人數（＝市場滲透率）多、購買頻率也高；Surf的市佔率較低，顧客人數少、重複購買率也低。

額外調查157個品牌後，也得到同樣的結果。無論在哪個市場，都有這種因顧客人數少而導致購買頻率降低的品牌，此現象稱為：雙重危機（Double Jeopardy）法則。由此可知，品牌成功的關鍵不是別的，正是增加顧客人數。



「獲得新顧客」比維持老顧客更重要

筆者在前作《全球MBA必讀50經典》的Book11《顧客忠誠度效力》中，曾介紹作者瑞克赫爾德的觀點：「好好珍惜老客戶，因為開發新客戶花費的費用比維護老客戶多出5倍」。

此觀點遭到本書作者反駁，他認為「瑞克赫爾德的想法是錯誤的」。

參考次頁附圖將市場單純化，假設市場裡只有A跟B兩間公司，共有100名顧客。

當A公司有80名顧客（市佔率80%）、B公司有20名顧客（20%）時，若有10名顧客流失，A公司的顧客流失率為12.5%、B公司為50%。市佔率愈高，顧客流失率愈低。

從實際數據來看美國汽車市場從1989年到1991年的顧客流失率。市佔率第1名（9%）的龐帝克為58%，市佔率第9名（4%）的HANDA為71%。在英國和法國也能看到同樣的結果。

改變銷售方式，將迎來巨大的轉機。

整體而言，美國的汽車消費者比例為新、舊顧客各半。

市佔率2%的公司努力把顧客流失率降到0%，來自老顧客的營收翻倍，再加上來自新顧客的營收，總業績將成長1.5倍，市佔率也會上升1%，增加到3%。

不過，若放寬眼界綜觀整個市場，將看到完全不同的層面。有半數的消費者習慣更換品牌，公司有機會獲得最高50%的市佔率，成長機會比把顧客流失率降到0%還多出50倍（50%÷1%）。

比起降低顧客流失率，確保新顧客能得到更具壓倒性的業績成長機會。

而且從現實面來看，降低顧客流失率是一件極為困難的事情，目前美國還沒有任何一個品牌的顧客流失率低於25%。

成長的關鍵，在於獲得新顧客。



最重要的顧客是「輕度使用者」

接著進入本書的重點。雖然科特勒主張「傳統的大眾行銷已經落伍」，但若想研究消費者的消費行為，大眾行銷仍有其必要性。

你1年會喝幾次可樂（可口可樂）呢？也許你兩年才喝1次。

你說不定會想，「可口可樂砸大錢打那麼多廣告，真的有賺頭嗎？」其實可口可樂瞄準的典型客群，正是像你這樣的人。

上圖是可樂消費者的分析表。此圖表依照年間購買次數分類。如圖左所示，過半數的消費者1年只喝0∼2瓶。

購買次數不到1次的消費者佔了約50%。其實可口可樂的客群幾乎都是輕度使用者。

「兩年才喝一次可樂」的你，正是典型的可樂客群。

對可口可樂來說，1年喝3次（4個月喝1次）以上的人，已經屬於重度使用者。

柏拉圖法則稱「前20%的消費者佔了總營收的80%」，事實上只佔了50%而已，另外50%的營收來自鮮少購買的輕度使用者。這些輕度使用者的購買頻率極低，還會選購其他品牌。此現象在服務業亦然。銀行有過半數客戶的主要往來銀行，都是其他銀行。

此外，長期追蹤消費者後發現，重度使用者很容易變成輕度使用者，輕度使用者也很容易變成重度使用者。無論是哪個品牌，都會產生回歸平均狀態的消費行為適當化法則。

圖中的購買頻率屬於「負二項分布（Negative binomial distribution：NBD）」。任何商品的購買頻率都能用此狄利克雷NBD模型（NBD-Dirichlet Model）來表現。當市佔率增減時，整體將維持此分布狀態增減，消費者也只會在此分布中變動。因此，就算主攻特定的重度使用者，也無法增加營收，廣泛網羅輕度使用者及非使用者，才能增加成功的機率。



極力將同質性高的商品推銷給同樣的客群

「區分顧客，專攻某目標客群」的做法，其實是錯誤的。

雖然瘦身飲料專攻女性族群，但針對一般飲料跟瘦身飲料進行分析後，發現兩種商品的客群如出一轍，男女比例也幾乎完全相同。

擴大分類範圍進一步調查後，發現競爭品牌的消費者，也是同一批人。福特（大眾車）跟雪佛蘭（主打年輕族群）的車主，全來自同一個客群。

買香草冰淇淋跟巧克力冰淇淋的人，是同一批人，他們既買香草口味也買巧克力口味。「這不是廢話嗎？」這麼想的你，你的公司難道沒有替這兩種產品指定不同的客群嗎？



可口可樂公司旗下有可樂、芬達、雪碧等多個飲料品牌。

推出多個品牌的目的並非為了滿足消費者多樣化的需求。

不管是哪個飲料品牌，都跟最暢銷的可樂共享7成的客群。

可樂的客群跟其他飲料品牌是一樣的。其他品類的商品也是如此，幾乎都會跟市占率最高的品牌共享客群，此現象稱為重複購買法則。

可口可樂推出多個飲料品牌，賣給同樣的客群，這樣真的可以嗎？

或許大家下意識會覺得「品牌絕對不能重複」，其實完全沒有問題。

只要消費者有選擇其中一個品牌就好了，重點是要提升品牌在市場上的存在感。

若有一間新成立的飲料公司，能夠自由挑選兩個品牌，那麼它該選的並不是「可樂跟芬達」，而是在全球各地都最暢銷的「可樂跟百事」。



應鎖定「對品牌沒興趣的人」，而非品牌愛好者

一般人常認為，蘋果電腦跟哈雷機車都有很多狂熱粉絲，其實不然。

電腦回購率（重複購買同樣品牌的比例）的第1名是71%的戴爾，其次才是55%的蘋果。以市佔率來說，蘋果算是相當厲害，但這是因為蘋果電腦與其他廠牌不相容，並非狂熱粉絲的功勞。

接著來分析哈雷機車的車主。

狂熱的哈雷車主佔了整體的10%，消費金額僅佔整體的3.5%。這些人的收入不高，錢幾乎都花在配件上，沒錢換新車，對整體營收的貢獻度極低。

大型機車愛好者的消費金額佔了整體10%以下。他們不但沒有加購哈雷機車的配件，買的還是最小型的車款。事實上，有40%的哈雷車主未感到滿足，長期把機車晾在車庫裡。

哈雷車主的回購率是33%，以顧客忠誠度來說差不多在平均值。

哈雷機車跟蘋果電腦的狂熱粉絲都是少數派。實際能帶來業績的關鍵客群，是那些不拘泥品牌就掏錢購買，對業績貢獻良多的人。



追求「區隔」而非「獨特性」

行銷常叫人「做好品牌區隔，呈現給消費者簡單好懂的形象」。

一般認為品牌區隔是行銷的必要手段，但實際調查後發現，消費者幾乎不會注意到業者刻意安排的品牌區隔。

就算是談到品牌區隔時第一個聯想到的蘋果電腦，也有77%的使用者不認為「蘋果有別於其他品牌」或「蘋果很特殊」等。Mac作業系統的確是獨一無二，但多數使用者不諳技術，選購Mac只是為了處理其他電腦也能勝任的作業。

就連大獲成功的蘋果電腦，也未能做好品牌區隔。

廠商沒必要讓消費者區分商品的差異，重點是要想辦法促進買氣，也就是要建立品牌。

品牌區隔無法持久，但打造完成的獨特品牌將長期屹立不搖。

培養品牌忠誠度的前提是讓消費者一眼認出品牌。例如：麥當勞的金色拱門、可口可樂的紅色、NIKE的「Just do it」、蘋果公司的蘋果標誌等，這些都是一目瞭然的差異。

現代的消費者身處資訊爆炸的時代，若品牌具有獨特性，一眼就能辨識，消費者就不必費心思考或尋找品牌，如此一來，消費者自身的生活也會更輕鬆無負擔。



「能讓人立刻想起來，而且一下子就能買到」的品牌極具優勢

建立品牌獲得顧客的兩大重點是心智顯著性（Mental Availability）及購買便利性（Physical Availability）。

心智顯著性指的是購物時容易回想起該品牌的存在。

當你聽到「吉野家」這3個字，你會先想到什麼呢？

應該不外乎「牛丼」、「午餐」、「好吃、便宜、迅速」吧？這就是品牌相關性。每當你在街上看到吉野家，或實際入店用餐時，你的腦中都會連結起品牌相關性，並且不斷強化。

當你出門在外「想吃午餐」時，若能同時回想起蕎麥麵店、大戶屋跟吉野家，吉野家就有機會增加業績。心智顯著性等同Book7《機率思考的策略論》中的消費者偏好（Preference）。

購買便利性指的是消費者購買該品牌商品的便捷程度。以吉野家為例，就是當你想吃吉野家時，附近剛好有分店。購買便利性等同《機率思考的策略論》中的鋪貨率。

市佔率高的品牌，心智顯著性及購買便利性也相對較高，幾乎不會受到其他品牌特性影響。



本書挾帶證據正面迎擊傳統的行銷理論，書中觀點的應用範圍若持續擴大，絕對能成為廣大行銷人的武器。

本書Book7《機率思考的策略論》便是將書中觀點應用於日本環球影城（USJ）的實例。

最近也陸續出現其他新概念，像是與顧客直接連結，使顧客可視化，建立起長遠關係的訂閱模式，以及將客戶流失率降到最低的客戶成功等。星巴克也很重視與顧客間的牽絆。

行銷無時無刻都在進化，希望讀者們也能好好掌握本書的內容。



POINT（本書重點）

比起品牌區隔，擴大客源、提升能見度、增加好感度更重要