書名：談判的訊號：讀懂真實世界中的價格與心理動態力量

作者簡介

瑪格里特．妮爾（Margaret A. Neale）
史丹佛商學研究所的特聘教授，合著有《樂在談判》（Negotiating Rationally）一書，現居加州佩斯卡德羅。

湯瑪斯．黎斯（Thomas Z. Lys）
西北大學凱洛格管理學院的會計系所主席，現居伊利諾伊州梅塔瓦。

譯者簡介

趙睿音
台灣師大英語系畢業，英國愛丁堡大學翻譯碩士、曼徹斯特大學翻譯與跨文化研究博士，熱愛翻譯教學及實踐，喜歡與文字和毛線有關的一切。
譯有《人生不能沒有的7個非理性思考》、《犯錯的價值》（以上為大寫出版）、《消失的孩子》、《焚夏之屋》（天培），個人網站http://chaojuiyin.blogspot.tw/。

書籍目錄

前言 重新看待談判學

Part 1 談判的基本概念

第1章 你為什麼不談判？選擇談判的好理由
第2章 創造共同點：談判的基礎架構
第3章 創造與取得價值：交換的價值
第4章 價值創造：談判中的整合潛力
第5章 規劃談判：「有所不知」真的會害死你
第6章 無雙不成舞：在談判中策略性思考

Part 2 談判的實戰演練

第7章 誰該先報價？先開口的人真的就輸了嗎？
第8章 管理談判：補充驗證你（認為）所知道的
第9章 讓步！要不然……：承諾和威脅的影響
第10章 該不該讓人看到你冒汗（或流淚）？──談判時的情緒
第11章 力量的秘密：「得到更多」的優勢
第12章 多方談判：更複雜與多元的談判幕後
第13章 拍賣：買家與賣家之外的事
第14章 實踐你的談判力：讓交易成真

致謝
各章注釋

推薦序/導讀/自序

前言 重新看待談判學

1996年初，我們兩個人都在西北大學的凱洛格管理學院教書，有個學生來找湯瑪斯求助，問他該怎麼回應某個做生意的機會 ，那名學生是某家大型製藥公司的產品經理，有個醫生提出要轉讓一項專利權，該公司過去十年都用來製造最有利潤的醫療測試包。以往這名醫生可以依照成功製造出來的測試包數量，每年收取權利金，而每一回權利金週期，醫生跟公司都會為了確切的成功製造測試包數量起爭執，醫生顯然厭倦了連年紛爭，提出要把剩下七年的專利週期賣給製藥公司，他開價三百五十萬美金。

回覆醫生之前，我們這名學生想讓湯瑪斯檢查他的分析，根據他們估算所付出的權利金在未來七年的期望值，看看他的公司最多應該支付多少。分析很複雜，顯示出該公司能支付的最高權利金是四百一十萬美金，以那樣的價格來說，公司買斷專利或是繼續跟醫生租用都沒有差別。

瑪格里特進來時，這個學生正在總結他的分析：他可以接受醫生的提議，立刻獲利六十萬，又或者如果他去談判一下，不要接受醫生的第一個提議，他很可能得到一筆更好的交易：「如果我可以讓他同意以三百萬左右成交，我就可以替公司賺進一百萬」，這位產品經理如此說道。「這會讓我很有面子──下一次升等幾乎可以確定了。」

「等一下」，瑪格里特說，她正在檢查這項交易的細節，「你還沒有準備好進行談判。」學生很驚訝──更令他驚訝的是湯瑪斯的評論：「她說的沒錯。」

我們這個學生遠遠跑在自己前面，在他心裡，他已經從這筆預期中的交易獲利一百萬了，因為他太過於受到潛在利益的吸引，還有那對他在公司未來的意義，他想出一個數字，接著就跳到顯而易見但卻不完整的離譜答案。

在這個學生的分析中，這場交易看似穩賺不賠，至少能替公司獲利六十萬──但是從醫生的角度來看，這樣開價一點道理也沒有，因為他實在要的太少了，「交易應該要對雙方都合理──而這個卻沒有」，瑪格里特繼續說道，「而且為什麼在出租專利權給你們十年之後，他決定現在該賣掉了？」也許，我們認為數字本身並不能說明事情的全貌。

湯瑪斯走向他跟學生用來估算的白板，不過這一回，他們從醫生的角度來看這樁交易。分析顯示，按照現在的約定，接下來七年內醫生能夠拿到的預期款項值大約是五百萬，「為什麼他願意開價三百五十萬呢？明明『現況』對他來說價值將近五百萬。」瑪格里特問道，眼看就要有結論了，我們這個學生使出最後一招想挽回他的升職：「也許醫生達不到現值，或者是── 」

「或者是他知道某些你不知道的事情」，瑪格里特說。

這個學生落入了典型的談判圈套，他著重從自己的角度來分析，忽略了醫生那方面，他對完成交易後的前景著了魔，對自己最初的有利分析深信不疑，卻沒有做到任何盡職調查。

有三種心理因素促成了他的行為：熟悉故事的力量、混淆精準和確切，以及達成協議那種固有的吸引力。首先，該公司與醫生有長達十年的合作關係，我們的學生對這個專利跟合約所引起的困難再熟悉不過，他很容易相信，醫生決定出售專利權只是為了方便起見。

其次，我們的學生已經計算出該專利權的價值（到小數點以下好幾位數），那數字對他來說很合理，也承諾了一樁快速交易和豐厚的收益，但是儘管他的數字很確切，他卻沒做多少準確驗證。

最後，一旦展開談判──打從醫生率先開價，他們就已經開始了──達到「同意」常常讓人覺得就像是成功了，即使接受這筆交易並不符合各方的最佳利益。比如說，如果稱之為「協議」而非「選項A」，談判者就更有可能選擇對他們來說比較糟糕的結果 。這一切因素讓這個學生很容易採取下一個顯而易見的步驟：搞定交易，繼續前進！

受到這些心理因素驅使，這個學生很可能會急著要跟醫生完成交易──但是考量到我們的意見，他決定更進一步分析。諮詢過我們以後，該公司決定不再繼續與醫生交易，不到一年，這家公司採用了新的專利（並非由這名醫生所研發），比原來的更勝一籌，原本的專利基本上變得一文不值 。有系統地整合心理學原理和經濟估算，讓我們的學生跟他的公司都獲得了卓越的成果：他避免了浪費三百五十萬美金，也避免了錯失取得新專利獲益的機會，在我們的幫助之下，他採取了更嚴謹的方式來計算這筆交易對雙方的經濟價值，也承認心裡有壓力要達成交易──最後這些全讓他做出起初看好的樂觀分析。透過這樣的方法整合經濟和心理觀點，我們這個學生和他的公司都能夠獲得更多他們想要的東西：他們不僅避免損失三百五十萬美金去買一個就快過時的專利，也獲得了新技術的專利權。

我們在本書中討論的談判觀點可以追溯到1994年，那年夏天，凱洛格學院的院長要求眾教師提出跨學科的商務之道，好讓經理人可以有所準備地面對現實世界，院長注意到，管理決策不屬於某一特定學科領域，不是會計、財金、組織行為或行銷，而是成功的經理人必須整合多方領域的知識。

院長的提議呼應了我們自身的經驗，在研究中結合經濟和心理學的觀點，能幫助我們了解組織領導人常犯的錯誤，讓我們深入了解他們可以有怎樣不同的作為，為此我們研發了新課程，納入做決策時的系統化心理反應和經濟學原理。院長的提議──以及我們的課程──預示了商業教育中連結行為和經濟觀點的趨勢，此一趨勢在未來十年裡流行起來。

但在1994年時，大部份同事認為我們提議把組織心理學和經濟學結合在一起簡直是瘋了，諷刺的是，聽完我們的提案之後，院長也這麼認為。這哪可能有什麼成效，他跟我們很多同事都懷疑，竟然放棄經濟合理性的信條──由明智守紀律的人類，做出能獲得最大效益的選擇──反而試圖納入讓散漫個人分心的衝動，不去做最好的決定？儘管如此（正如心理學理論所預測的），同事跟院長的懷疑只會增強我們的決心，實驗一定要成功，我們勇往直前。

我們替這個整合課程開發出新的模式，兩人的背景聯手，事實證明這是很重要的資產，讓我們能夠發展出比各別單打獨鬥時更加複雜的模式。湯瑪斯的學術基礎在古典經濟學，所根據的信念是人類會理性行事，從他的角度來看，人類確切知道在談判和做決定時，自己想要的是什麼，所作所為也能幫助他們達到目的。依照理性行為者的預測，行動和結果有直接關聯──經濟人──其他的一切，心理學、非理性之流，淡出毫不相關，根本完全可以忽略掉。

相較之下，瑪格里特的訓練著重在那些妨礙談判者實現想望的因素，在她看來，談判時雙方的願望和需求時常改變，即使沒有出現新資訊也一樣，情境特質諸如當事人的情緒、過往行為的重大影響，以及愛面子的念頭，可以預料都會影響他們的行為，在瑪格里特的世界裡，談判者往往會做出阻撓他們最佳利益的選擇。

我們兩人合作，很快學會尊重每門學科為這項研究和實踐帶來的洞見，不論是做一般決定或者是特別針對談判。經濟學觀點提供了基準點，我們可以據此判斷表現，社會心理學則幫助我們去了解、干預並融入可預料的行為──但並非總是理性的──包括我們自己和對方的：那些可能阻礙我們努力獲取自己想望的行為。

令我們高興（也鬆了一口氣）的是，我們在凱洛格學院創建的整合課程結果證明非常成功，湯瑪斯甚至在1996年獲得了聲譽卓越的「最佳教授」稱號。很大程度上，我們的成功來自於我們詮釋管理上成功與失敗的能力，不把那視為運氣的結果，而是有系統的──因此也就能夠預測──讓人得以處理並整合資訊。

很不幸地，這個整合課程只開課過兩次，因為瑪格里特很快就離開凱洛格去史丹佛商學院了，不過這段短暫的經驗讓我們對這個方法的價值深信不疑。這些年來，行為經濟學穩定發展，從兩門母學科的邊緣移到主流理論和實證研究，一路上對公共政策產生相當大的影響，也催生了許多暢銷書，包括《蘋果橘子經濟學》、《誰說人是理性的》、《推出你的影響力》、《快思慢想》，行為經濟學提供了新的方法，能用來理解許多人的系統性失敗，不論是為退休儲蓄，選擇成為器官居贈者或是挑選保健計畫，行為經濟學非常有用，因為整合了經濟學和心理學──這是我們過去二十幾年來，在商業上一直提倡的。

儘管受歡迎，這種整合式思考卻還沒有邁入談判的領域，我們希望這本書能夠有助於修正這樣的疏忽，讓談判實踐在新的科學時代與時俱進。

談判的標準方法長久以來多半都根據《成功談判力》與其嫡系後裔等書籍，起初，《成功談判力》似乎是談判書籍的完美書名，意味著達成協議的結果是每個協商者該企望的：協議＝成功，而達成協議的方法就是替對手和自己創造價值──赫赫有名的雙贏解決方案，這引出了成功的明確訣竅：盡可能創造更多價值，你就能達成協議，讓你更富有、更聰明、更快樂，或許甚至能更健康一點。更具體來說，《成功談判力》認為你創造的價值越多，你就能要求更多，你和對手之間的衝突也會減少，畢竟能夠瓜分一塊更大的餅，每個人都會比較開心。

如果這一切聽起來好得令人難以置信，確實如此，《成功談判力》的訣竅雖然相當簡單且受歡迎，卻不能保證談判成功，就像食譜一樣，有特定的原料和理想的成果，不過食譜有時候也限制了廚師創新的能力，《成功談判力》的框架忽略了一個關鍵點：無論你在談判時創造了多少價值，重要的是你最終能得到多少，出乎意料的是，把創造價值視為主要焦點只會妨礙你獲取價值。

這是我們跟《成功談判力》的看法第一點最大不同之處：好協議能讓你更富有──能讓你得到更多你想要的，為了同意而同意沒什麼好處，當然除非你只在乎達成協議，不過要是如此，你也不必談判了，你只要接受對手的第一次開價即可。

在本書中，我們將告訴你如何思考、準備、實施策略，幫助你在談判中夠取得更多益處，談判的黃金標準不在於你和你的對手能夠創造多少價值，而是你能從談判中取得多少益處。

我們的書跟《成功談判力》第二點最大的不同，是書中的建議和方法都是根據數十年的談判研究而來，雖然光看故事和軼聞或許有趣，但重要的是知道通常什麼行得通──而什麼行不通。運用數十年實證研究的結果，我們費心分析了不同的策略，釐清哪一種最有效— 軼聞和個別的經驗無法讓我們準確衡量表現，但實證研究可以，我們用運這些研究的結果，幫助你在談判時做出更好的決定，增加你成功的機率。

本書的第三個重要貢獻是讓大家知道，藉由整合來自經濟學和心理學的見解，你可以在每回談判時，更清楚地表達自己想要什麼，進而影響你的對手接受對你有利的結果。藉由了解你的對手，你能更富策略地釋出你所知道的訊息，得到更成功的結果。你也會更能掌握哪些資訊該分享，哪些資訊該保留給自己。你可以創造出價值，卻無損於你的能力，可以替自己爭取更多想要的。

我們對經濟學和心理學的獨到整合，從一開始就產生了令人驚豔的結果。第一次講授這門整合式談判課程時，我們談了很多該如何才能成為更好的協商者，包括預測談判者做什麼會讓事情惡化，這讓我們能夠制定策略，以介入來改善學生在協商談判時的表現。

想一想你會有什麼反應，如果有個買家接受了你的二手車開價？你高興嗎？經濟學理論認為你應該要感到高興，畢竟身為車主，你比任何人都了解那台車子，所以你決定的價值──你的開價──一定是最極端的，然而你卻往往感覺很差──你應該要求更多一點才對！矛盾的是，如果買方有跟你談判，而你也同意了比你開價更低的價格，你會對這筆交易感到更開心，從經濟學的角度來看，這種反應一點道理也沒有，你看重金錢──但錢少了你卻更快樂，不過從心理學的角度來看，你的反應在預料之中：大家對於包括談判協商在內的社交該如何進行，總是有所期待。首先你先開個自己也覺得極端的報價，對方接受的話，就擺明了你的開價不如你所想的那麼極端──你失望了，因為你認為自己應該要求更多才對，因此有策略技巧的買家不該接受你的首次報價，她應該要談判──讓你同意用更低的價格成交，讓雙方都皆大歡喜，她清楚你的期待，讓自己能以更低的價格得到車子，你也開心了，因為你得到的比預期中更多，即使那比你的首次報價還低，這才是個致勝的組合！

這只不過是其中一個例子，我們思考談判的方式，能幫助你在與人互動時，得到更多你想要的，包括同事、上司、配偶、朋友、敵人甚至是陌生人。

文章試閱

試閱一、你為什麼不談判？
去年夏天，瑪格里特坐在辦公室裡，收到一封來自院長的電子郵件，內容是有關於近來她的授課學分計算方式，教務長（院長的上司）想要讓學校裡每一門課的學生上課時數與教師所得的學分數變得一致，因此從現在開始，所有短期課程都將從0.6學分降為0.5學分。瑪格里特每年得開設三個單位的課程，才能符合她的教學工作量，這則看似無傷大雅的備忘錄，表示她不只要教五門課程，現在得教六門課了。

這引起了瑪格里特的注意，立刻要求與院長會面。她事先準備了一些問題和幾個提議，碰面時，她先請院長詳細說明改變的理由，他說他只是遵守教務長的要求，用個普遍的方法讓教師授課學分跟學生上課時數一致。

這給了瑪格里特她需要的開場白，她知道一些院長不知道的資訊，她的短期課程中，每一堂課都會超出規定的時間──對那些期待要準時下課的學生造成了問題，起初，她把這視為講授實驗式課程得付出的代價，只是這對她的學生來說一直是個問題，某種程度上對瑪格里特來說也是，不過收到院長的備忘錄之後，她看出她現在有機會了。

她授課時數所值的學分比課表上看起來還要多，瑪格里特把這個訊息告訴院長，接著提出另一個──更好的──解決方案，她建議院長增加課表上的時數（反映實際狀況），而不是減少她每堂課的授課學分數，院長欣然同意了這項提議，她的授課量又回到五門課了。

史丹佛商學研究所有超過一百名教師──但除了瑪格里特以外，沒有人把這封電子郵件視為協商的機會，視為是能解決的問題，為什麼只有她呢？是什麼讓她的同事屈服了，儘管大家在走廊上抱怨不已？有個解釋是，他們沒把這樣的交流看作是談判協商的開頭，沒想過要創造更好的結果，畢竟這是教務長辦公室指派下來的決定。

如果你也像瑪格里特的同事，你大概認為談判只侷限在某些情況下才適合，你只有在牽涉到大筆金錢的時候才會去談判，但你不知道的是，日常生活中的常見活動，往往有機會能讓你得到更多你想要的，比如說，你或許會願意為了買車子或房子談判，或是攸關契約關係的時候，像是一份新工作，但是即使在這些情況下，很多人還是就這麼照單全收，當然了，很少有人意識到在百貨公司購物也是個談判的機會。這正是瑪格里特同事的思維模式，他們或許會對補償討價還價，但卻不去計較分配課程學分數的小異動──不管那會有怎樣的後果。

舉個更通俗點的例子，像是會議好了，幾乎每個人都參加過會議，不管在工作上或是團體裡的，你被要求參加會議，為什麼呢？最常見的原因是你握有資源──包括有形跟無形的──而召集會議的人想要接近那些資源，那些資源也許是你的時間、專業知識、政治資本、財政捐助或是支持，你為什麼要參加？因為其他人有你想要接近的資源，他們也許有專業知識、關心，或是掌握了你想要的資源；正式議程或許是為了準備某個資深經理的報告，或者是為了規劃志願服務，但是這些會議的情境與談判協商有關──你能貢獻哪種短缺的資源，你又希望能從與對方的合作中獲得什麼。

有時候，為了相當平淡無奇的事情談判似乎有些令人不安，特別是情況牽涉到朋友或家人的時候，然而你的不安可能是源於你把談判視為衝突，會有贏家和輸家──在衝突裡，你得到的任何東西都是以他人為代價，這當然會導致不安，因為大部分人認為這種看待事情的方式與親密關係並不相容。

但要是你把談判協商看作是解決問題呢？別把談判協商當作一種零和遊戲，我多得了你就會少拿，把談判協商想成是某種情況，當中有兩個或兩個以上的人做出決定，每個人要給予接受些什麼，透過相互影響說服的過程，提出解決方法並商定共同行動之道。

這個更廣泛的談判協商定義──回應了有爭議或短缺的資源──能讓你看見從前沒發現的的談判協商機會。這樣的觀點也可以緩解另一種擔憂──擔心要是你展開談判，他人會認為你很貪婪、苛刻，令人不愉快，誰願意被視為總是要求更多、要求特別待遇的人呢？

如果你只是在面對資源短缺時才提出要求，那麼你有充分的理由擔心，但這正是我們的重點，把談判協商看作是為自己找出更有效解答的方法（而對方也能同意），有助於把談判協商從單純地要求更多轉化為一種交換，這當中你可以解決對方的問題，也可以解決自己的問題。

第一個挑戰是決定何時該接受現狀，何時該展開談判──又該怎麼分辨不同之處。讓我們從簡單的開始： 何時不該談判？


試閱二、創造共同點
所有的談判都是交換，但並非所有的交換都是談判。交換和談判讓你可以把自己的現況、處境或解決方法換成新的，在交換中，你把現況換成自己比較喜歡的，但雙方都不去改變交換的預設條件，比如說，在典型的交換裡，賣方定價，而買方同意；相反地，某一方可能率先開價，而這只是談判的開端，除此之外，你可能會就這樣接受對方的開價──那麼我們就稱這為交換──你也可能拒絕，開出還價，如此一來談判就開始了。

在大部份的交換裡，價值是由你和你的對手一起創造出來的（例外是非自願的強制交換，例如搶劫──這不在本書的討論範圍之內！）比如說，你花五塊美元買了一條麵包，購買創造了價值，因為比起五塊美元，你更在乎麵包，而麵包店老闆則重視五塊美元更勝於麵包，因此價值創造出來了，你們都得到了自己比較重視的東西，換掉了比較不重視的。

為了確定交換中能創造出多少價值，我們需要知道雙方的保留價格，也就是買方願意付出的最高價格、賣方願意接受的最低價格，舉例來說，假設你認為麵包值六點五美元（也就是說，你不在乎是花六點五美元買到那條麵包或是留著你的錢不花掉），同樣地，麵包店老闆不願意以低於二點五美元的價格出售麵包，這樣的交換就創造出四美元的價值，一點五美元是你的（6.50減5.00美元），二點五美元是麵包店老闆的（5.00減2.50美元）。

現在再把談判的成分加進這場交換，麵包店老闆訂定的價格是五美元，你想要麵包，但是相信可以得到更好的交易，你希望能用兩美元買到──你的渴望價格──因此你用兩美元跟麵包店老闆還價，如果交易最後談成了，協議價格大概會介於麵包店老闆開價的五美元和你還價的兩美元之間，假設麵包店老闆降價為三塊美元，相對於原本的交換，這樣的談判沒有創造出附加價值，但是你得到了額外的兩美元價值，那是麵包店老闆同意降價時所失去的，這就是價值取得，你透過談判得到三美元的麵包，而不是最初開價的五美元。

當然了，這一切全都基於一項重要的假設──你和麵包店老闆對金錢價值的看法一致，要是你和麵包店老闆對金錢價值的看法不同呢？假設她認定每一塊錢的價值大於你的──或許你吃剛烤好的麵包吃得很愉快，她卻得擔心自己新開張的麵包店是否能成功，如果她比你看重每一塊錢的價值，交換的價格越高，就能創造出越多價值，價格從三美元變成五美元，對麵包店老闆的價值，大於你額外多付兩美元的成本。不過因為這只是單一議題──麵包的成本──你沒有誘因多付錢，就算增加金額的價值對你來說比對麵包店老闆低。

但情況有可能改變，如果麵包店老闆能提供對你有價值的額外之物，也許是新鮮現烤這一點，要是你願意付三美元買一條麵包，那麼你願意付多少錢買一條剛出爐的麵包呢？如果麵包店老闆比你重視金錢，而你重視剛出爐的麵包香氣和滋味，更勝過她為你客製化生產麵包的成本，那麼你可以多付一點──比如像是五塊美元──要是她願意馬上為你烘培麵包的話，這樣一來，她能夠得到她比較重視的：金錢，而你也能夠得到你比較重視的：剛出爐的麵包，這就是透過談判來創造價值。剛出爐的麵包對你而言，價值比你同意額外多付的兩美元更大；對麵包店老闆而言，客製化麵包的成本低於她用剛出爐麵包換來的兩美元，你和麵包店老闆各自得到你們比較重視的：她──金錢，你──剛出爐的麵包。

從交換中創造出價值，到明白在談判中也可以創造出價值，這需要你和談判夥伴深思熟慮且富策略地互動，取得更多價值的方法之一，就是在談判中創造出更多的價值，藉由創造更多的價值，你就可以要求更多，但是要小心，前者並不能保證你就會得到後者，事實上，要是思慮不周，即使已經創造出更多的價值，你還是可能會得到更少，因為你在創造價值時所透露的資訊，讓你的對手能更輕易地得到更多，對方可以善加利用額外的資訊。

能創造或取得多少價值取決於談判，你想要的是一樁好交易，不只要達到你的目標，最好還優於其他替代方案，超過你的保留價格，盡量接近你的渴望價格。在下一節中，我們仔細探究了確立你想達到目標的有系統方法，接著我們會測定這些因素在你的談判整體成功上有多少貢獻。

確定目標
談判者會有不同的目標，甚至是多元目標，比如說，為了購買新車而談判時，通常你會著重在價格越低越好；在其他談判裡，你的目標或許是為了打敗對手，或是儘快達成協議，然而還有一些談判，你或許是想改善與對方之間的關係，就算那表示你得犧牲某些眼前的利益。

這點似乎很顯而易見，在展開談判之前，談判者心裡應該有明確的目標，但很多人都沒能遵守這個最基本的原則，很多談判者展開過程時，都還沒確認他們希望達成什麼，更不用說要如何達到了。此外，除非你很清楚了解目標是什麼，不然你就是冒著在激動的談判中越弄越糊塗的危險，的確，談判者常常忽略了他們最初的目標，要不是只專注在想比對手得到更多，就是採用快速協議，以避免令人不安的情況發生。

正如前言裡所提到的，談判者喜歡達成協議，然而協議並不總是等於成功，事實上，成功的談判要能讓你得到更多你想要的──而不是只有達成協議。如果你對好交易的評價轉變為只想與對方達成協議，你不只重新定義了成功，同時也讓自己陷入到頭來可能會得到比較少自己想要的局面，一旦對方弄清楚你只想達成協議，他就佔了上風，主要是因為他可以藉此要求大筆盈餘，用以交換你很重視的結果：協議。我們強力建議你防範這種轉變在談判中發生。

為了避免忽略了你最初的目標，只為了達成協議而談判，你需要知道怎樣算是一樁好交易──還有怎樣不算，這表示你必須了解並明白你重視事物的價值，你必須訂定你的保留價格和渴望價格，你必須以一種不失專注的態度，聚焦在那些目標、保留價格和渴望價格上。

確立你的談判因素
要開始定義談判的因素，你必須確定你願意接受的最壞可能結果，這就是你的保留價格，是你不管答應下來或是選擇替代方案都覺得無所謂的時候。很明顯地，要決定臨界點在哪裡，你也必須評估你的替代方案，要是談判陷入僵局會發生什麼事情。

最明顯（也最普遍的）替代方案就是現狀──在你展開談判之前的情況，不過你的替代方案也可以是跟其他談判者的交易，總和起來，替代方案代表了你的安全網，或者是你轉身離開眼前的談判之後所能得到的東西，照理說，你不該同意任何比替代方案更差的結果。

很顯然地，你的替代方案越好，你就越是願意離開談判，因此平均來說，你就能在達成的協議中取得更多；因此，你最直接的力量來源之一，就是替代方案的價值。本質上，替代方案迫使你的對手起碼要「付出」與替代方案相等的價值，才能夠繼續談判下去，所以進入談判之前的準備，最重要的一點，就是確立你的替代方案：要是沒能達成協議，你還有什麼選擇？

當然了，你的對手也會有賦予她力量的替代方案，讓她大可轉身離去，可能迫使你「付出」好讓她留下來談判，事實上，研究顯示，擁有較佳替代方案的談判者，平均起來，能在談判中取得更多價值。

在此請回想一下瑪格里特和湯瑪斯對他們第一份學術工作的反應，在第一章裡我們討論過：湯瑪斯有九個工作機會，而瑪格里特只有一個，顯然湯瑪斯因為有了這些替代方案，所處地位有利的多！他的確利用他的力量去談判，而瑪格里特則盡快簽下了她的第一份錄取的工作合約。

替代方案的品質也會影響你的表現，還有對方會怎麼看待你，良好的代替方案改變了談判行為的強度，擁有優良替代方案的談判者往往讓人覺得咄咄逼人、一心求勝，而手上替代方案較差的談判者，則給人富合作精神、溫暖、友善的印象3，因此分析對手的行為，可以幫助你三角測量出他們的替代方案，比如說，如果你的對手行為咄咄逼人，那很可能表示他擁有的替代方案，比你先前所猜想得更有利。

替代方案也會改變大家的行為，即使跟眼前的情況並不相關。想一想「好警察╱壞警察」策略是怎麼運作的，因為大家透過比較來評估價值，好警察會讓壞警察看起來更壞，而壞警察會讓好警察的提議更有吸引力，不過還有第三種替代方案：兩者都不要，因此，從理性角度看，不論壞警察的提議是什麼，其價值並不取決於好警察的提議，反之亦然。

一旦確認了替代方案，你就可以訂出你的保留價格，保留價格是理性買方願意付出的最高價格，或是理性賣方所能接受的最低價格，是你真正的底線。在保留價格上，你不在乎自己是接受對方的提議或是轉身走掉，改為接受你的替代方案，你手上有的替代方案越好，你的保留價格就越極端。

理所當然地，賣方的保留價格下限是由他們的替代方案所設定的，而買方的替代方案則決定了他們的保留價格上限，不過隨著談判拖延下去，有些賣家會降低他們的保留價格（或是買家提高了保留價格），因為他們把已經付出的努力也考慮進去了，這種錯誤稱為沉沒成本謬誤，替代方案並不會因為談判花了比預料中更久的時間就起了變化，所以保留價格也不應該有所改變。

保留價格代表了最後的堡壘，你對協議魅惑召喚的抵抗，因此把你的保留價格想成是條紅線──一個你有自制力不去破壞的標準。想像你正考慮要跟黃牛買戲票，你已經考慮過你的替代方案，決定你最多願意付三十塊美元買票，但是黃牛想賣你六十塊美元，經過一番討價還以後，黃牛降價到三十一塊美元：比你的保留價格多了一塊美元，你相信這是他願意賣出的最低價格了，你該怎麼回應呢？