書名：增長的邏輯：以「結構」決定的商業核心戰略

作者簡介

作者簡介
王賽 博士

CEO諮詢顧問，科特勒諮詢集團（KMG）管理合夥人。他是本書前著《增長的策略地圖》作者，以及與行銷大師科特勒等人合著有《市場戰略》（兩書均由大寫出版）。十五年來他的顧問服務遍及許多頂級企業家和CEO，並以數位化市場增長戰略的諮詢顧問身份，為世界500強、千億級企業集團與創新型公司的CEO提供深度的市場戰略決策服務。

王賽博士並擔任《中歐商業評論》、《清華管理評論》、《管理學家》等商業刊物的特約撰稿人，亦不定期應邀為中國以及海外多家頂級商學院教授高階主管課程或演講，客戶包括但不限於：北京清華、華頓商業院中國中心、北大、中歐、瑞士商學院、巴黎高等商學院（HEC），一直獲得企業家學員的最高評價。

王賽是巴黎大學（九大.PSL）博士，並曾在哈佛、巴黎HEC進修，也是位足跡遍布60多個國家的旅行者。

諮詢作者聯繫電郵：[email protected]

書籍目錄

推薦序一 解構企業增長結構的新框架╱朱武祥
推薦序二 全面地思考企業的增長問題╱王川

前言 增長五線之後，再看增長結構

1 開啟增長結構
增長的背景和語境
什麼是真正的增長
提出增長結構
再追問：結構到底是什麼

2 業務結構
增長的業務結構
增長五線：業務結構從撤退到天際的設計
從業務結構看WeWork的增長困境
用增長五線設計業務結構的意義

3 客戶結構
從業務結構到客戶結構
客戶需求的挖掘
客戶組合的設計
客戶資產的使用

4 競爭結構
從客戶結構到競爭結構
從競爭結構的視角看增長
五力競爭結構本質：消除和弱化五力去求增長解
壁壘與轉換成本式增長
從亞馬遜到龍騰出行：如何在競爭中建立壁壘

5 差異化結構
從競爭結構到差異化結構
差異化的結構：三層差異
差異化公司第一項：資源上的差異化佈局
差異化公司第二項：模式上的差異化佈局
差異化公司第三項：認知上的差異化佈局
自私的基因

6 不對稱結構
從差異化結構到不對稱結構
京東與淘寶：在巨頭前不對稱式崛起
競爭優勢逆轉下的不對稱
平均成本定價陷阱
不對稱結構背後的思維方式

7 合作結構
從不對稱結構到合作結構
合作的四種類型
關於合作的忠告

8 價值結構
價值結構的增長
客戶價值
財務價值
公司價值
三層價值組合
美團的價值結構

結語 增長結構與理性主義

推薦序/導讀/自序

推薦序1 解構企業增長結構的新框架

朱武祥╱北京清華大學經濟管理學院金融系教授、北京清華大學經濟管理學院商業模式創新研究中心主任

繼前著《增長的策略地圖》（原簡體中文版書名為《增長五線》，繁體中文版由大寫出版）之後，王賽博士把他對企業增長問題深度思考的成果進行梳理，有了新作《增長的邏輯》。

王賽博士針對企業家普遍關注和思考的增長問題，以結構為核心，像庖丁解牛那樣，對「增長結構」進行了系統的微觀解構。給出了「增長結構」的定義，提煉出了增長結構的七大微觀要素：業務結構（按照前著中「增長五線」分類，不同於波士頓矩陣的業務結構和麥肯錫三層次業務結構）、客戶結構、競爭結構、差異化結構、不對稱結構、合作結構和價值結構，對每個
要素，都給出了定義和細化解構。對概念進行定義和構成要素解構，是理解事物運行規律的基礎，特別是複雜的事物和現象，也是比較難的事情，需要持續思考和提煉。王賽博士在本書中提出的企業增長結構的7個模組要素，為「設計、評估和診斷企業增長戰略」，提供了一個清晰的系統結構要素分析框架，也有助於解釋為什麼一些新興企業能夠後來居上，持續實現高品質
增長。這些新興企業相比現有的行業霸主，似乎沒有什麼競爭優勢，用常規的SWOT（優劣態勢分析法）框架很難解釋它們的成功。增長結構還有助於解釋為什麼不少企業追求增長卻增長乏力，或者擺脫不了高風險增長甚至惡性增長。企業可以據此找到自身增長乏力的癥結，並對症下藥。

近年來，不少行業領先陣營的企業陷入財務危機甚至破產重組，除了外部因素，其中一個重要原因是這些企業的決策者對增長的理解出現了偏差，或者說缺乏系統性思考。例如，很多大企業在制訂發展規劃時，都會把營業收入和資產規模達到千億元、萬億元作為目標，追求持續高速增長，特別是追求國內外以營收規模為核心指標的500強企業排行榜，但其他增長要素不匹配，實際上是低效增長，甚至是高風險的增長。一些企業為了實現很高的營收和資產規模目標，利用企業內部分公司或子公司的抵質押資產高槓桿舉債，擴建或者併購，把公司內部業務單元的風險關聯在一起，就像曹操在赤壁之戰中把木船連接在一起，容易造成財務危機風險快速傳染，一損俱損。

本書概念定義清晰，內容層次遞進，抽絲剝繭，語言通俗，實例豐富，對企業家理性和系統深入思考增長問題，制定好的增長戰略，並使之落實，大有裨益。

我與王賽博士相識於指導其企業家學者項目的論文時，後來我們經常交流。我深感王賽博士喜
歡追問，勤於、善於、樂於思考和解構問題，探究事物的本質。這與他讀本科時在商科之外兼修西方哲學的專業背景和後來多年從事企業諮詢，特別是CEO（執行長）諮詢工作的豐富經歷有關。

我認為，深度思考就是不斷進行蘇格拉底式的追問，進行定義級別的提煉和原理級的解構。王賽博士在企業增長結構探究方面的思考和提煉越來越深刻，成果越來越豐碩。我相信，他希望構建的「企業增長結構」理論已經呼之欲出，指日可待！


推薦序2 全面地思考企業的增長問題

王川╱小米集團聯合創始人、戰略長

王賽是一位非常優秀的諮詢顧問，他跟我說，他在諮詢過程中發現，老闆真正關心的問題通常只有一個，就是「增長」。關於增長，他思考了很多年，最終寫成了兩本書，一本是《增長的策略地圖》，另一本就是現在這本《增長的邏輯》。

王賽博覽群書，他跟我說他的藏書超過兩萬本，而這本書應是濃縮了他過去讀過的關於「增長」的核心觀點，他又把增長的結構拆分成業務結構、客戶結構、競爭結構、差異化結構、不對稱結構、合作結構和價值結構7個子結構，非常全面。這本書幾乎算是關於增長的「百科全書」。

王賽認為「市場導向」就是「客戶導向」加上「競爭導向」。企業存在的理由是替用戶創造價
值，最重要的增長應該是客戶增長，正所謂「水能載舟，亦能覆舟」。優秀的公司賺取利潤，偉大的公司贏得人心。

亞馬遜的創始人傑夫．貝佐斯甚至提出：「不要關心你的競爭對手，他們又不給你錢。」企業應該把關注點放在用戶身上，洞察他們的需求，跟他們建立緊密連接—―包括情感連接，成為他們心中的「不二之選」。這些忠誠用戶才是企業的基石。

在「街頭小商家」的時代，歲月靜好，作為一個老闆，你可能認識每一個顧客，跟他們打招呼、
話家常，瞭解他們的需求，從而建立了親密的「用戶關係」。到了大規模生產時代，你無法再去瞭解每一位用戶，無法跟每一位用戶建立一對一的「關係」。企業的關注點和組織方式轉向了「以產品為中心」或者「以店鋪為中心」。

然而，在今天的大數據（big data）時代，建立親密而牢固的用戶關係重新成為可能，企業通過大數據可以洞察每一位元用戶的需求，針對每一位用戶獨立溝通、營運，針對不同的使用者需求提供產品和服務，建立品牌。

當然，市場中除了企業和客戶，還有競爭對手，它們和你一起爭奪市場的占比。如何分析競爭，找到企業的定位，也是本書的重點。

關於競爭分析的論述，最著名的當數著名的麥可．波特「五力模型」，這個模型被許多公司用來分析它們在市場中的競爭位置。本書中，王賽創新地提出了「反五力」模型，並從差異化結構、不對稱結構、企業的合作結構以及企業價值創造四個方面，詳細論述了破解五力的方法，讓你在為客戶提供價值的過程中贏得競爭，並獲得利潤。

差異化是大家平時說得最多、也是化解競爭壓力的有效方法。企業可以獲得差異化的資源，或者差異化地整合資源，或者創建品牌形成認知上的差異化。

品牌的差異化可以是理性上的，王賽稱之為「一箭穿腦」，也可以是情感上的，王賽稱之為「一箭穿心」，而最高層次的品牌是創造信仰層面的差異化，王賽稱之為「一箭穿魂」。世界上頂級的品牌是宗教，具有不可磨滅的差異化。蘋果應該是接近宗教的品牌之一，粉絲對其有著近乎宗教式的狂熱，有人稱之為「蘋果教」。

當然，最大膽的競爭方式是採用不對稱結構，也就是攻擊競爭對手優勢中的劣勢。優勢和劣勢是矛盾的兩個方面，在一定條件下相互轉換。這種方法的奇妙之處是競爭對手完全無法回擊，因為要彌補劣勢就必須放棄自己最大的優勢。書中介紹的百事可樂攻擊可口可樂就是一個精彩的案例。

19世紀的英國首相帕麥斯頓（Henry John Temple, 3rd Viscount Palmerston）曾說，「沒有永恆的朋友，也沒有永恆的敵人，只有永恆的利益」，本書從合作結構的角度分析了競爭對手之間合作的可能。敵和友是矛盾的兩個方面，在一定條件下相互轉換，時而合作，時而競爭。

企業的存在歸根到底是要不斷創造價值，本書中提到的價值結構，也為我們提供了分析客戶價值、財務價值和公司價值的一系列工具。再回頭說說書中提到的業務結構。拿破崙曾說：「整個戰爭藝術，就是以一個謹慎而周密的防禦，繼之以一個大膽而果決的進攻。」增長亦如同戰爭的藝術，王賽的另一本書《增長的策略地圖》對此有非常精彩的論述，這次他也把前著精華濃縮在本書有關業務結構的章節中，將企業在業務結構中需要進行的布局再次深挖。

書中提到的「成長底線」實際上是防守線，最重要的是建立牢固的護城河，讓「對手進不來，客戶出不去」，讓企業立於不敗之地。書中也詳細介紹了各種護城河，非常全面。

之後，企業應該梳理出所有增長線，即進攻線，當進攻受阻的時候，可以靈活地在各個增長線之間迅速切換。而爆發線是呈指數型增長的業務，天際線則是企業成長的天花板。最後，企業在無法進攻或防守的情況下，應該思考撤退線來精簡業務，當然這對企業來說是最困難的。1981年12月8日，經過8個月的思考，傑克．威爾許前往紐約，面對華爾街分析師們，他首次公開提出了重塑奇異（GE）的「數一數二」（Be No.1 or No.2—or be gone）原則：任何事業部門必須在市場上「數一數二」，否則就要被整頓、出售或者關閉。這是非常漂亮的撤退，為奇異之後的騰飛打下了堅實的基礎。

同樣，賈伯斯回歸蘋果後做的最重要的一件事就是削減產品線，只提供4種基本產品：兩種不同型號的桌上型電腦，一種為普通人設計，一種為專業人士設計；兩種不同型號的筆記型電腦，同樣為這兩類人設計。這真是天才般的撤退，使蘋果公司東山再起。

我相信，這本書將對大家研究企業和商業現象，思考增長本質，起到重要的作用。最後，我把本書所講的結構列出來，大家可以當作檢查清單，時時對照，全面地思考企業的增長問題：

業務結構
• 撤退線＋成長底線＋增長線＋爆發線＋天際線
• 防守線：護城河＋客戶資產＋控制戰略咽喉
• 客戶資產：客戶池＋會員
• 爆發線：風口＋創新＋快＋社交瘋傳

客戶結構
• 客戶需求＋客戶組合＋客戶資產
• 客戶需求：欲望＋購買力
• 客戶組合：天使客戶＋基石客戶＋規模客戶＋利潤客戶＋長尾客戶
• 企業的客戶資產＝客戶數量×單個客戶終身價值×關係槓桿×變現模式

競爭結構
• 四種競爭市場：完全競爭市場＋壟斷競爭市場＋寡頭市場＋完全壟斷市場
• 麥可．波特五力模型：競爭對手＋供應商＋客戶＋替代者＋新進入者
• 反五力
• 供應商：分散供應商＋尋找替代性供應商＋加大供應商之間的競爭
• 客戶：分散客戶群＋選擇議價能力較低的顧客群＋降低顧客價格敏感度＋提高顧客轉換成本
• 競爭對手：形成同行業默契
• 新進入者：控制關鍵資源＋專利＋提高預期報復的可能性
• 替代者：建立反脆弱系統
• 建立護城河＝無形資產＋網路效應＋低生產成本＋高轉換成本

差異化結構
• 資源差異化＋模式差異化＋認知差異化
• 資源：有形資產＋無形資產＋能力
• 模式差異化：商業模式創新＋價值曲線差異化
• 認知差異化：利益點＋品牌定位＋品牌認知地圖＋品牌資產
• 利益點：用戶價值＋企業資源＋競爭者優勢
• 品牌資產：品牌知名度＋品牌認知度＋品牌忠誠度＋品牌聯想＋其他專有資產（如商標、專利、管道關係等）
• 品牌溢價能力＋品牌贏利能力＋品牌的顯著性差異

不對稱結構
• 創新：維持性創新＋破壞性創新
• 平均成本定價陷阱

合作結構
• 四種合作結構：聯合擴大市場＋形成底層設施＋賦能型模式＋戰略聯盟

價值結構
• 價值：客戶價值＋財務價值＋公司價值

文章試閱

Chapter 1 開啟增長結構（摘錄）
增長的背景和語境
這整本書的核心是解剖增長。
的確，「如何增長」成為近年來全球企業界最關注的議題。為什麼增長問題，對於企業和企業家而言如此重要？
首先，從本質上看，我認為增長是絕大部分企業問題的原點。在為企業家這個群體做諮詢顧問的15年中，我所看到的頂級企業家們，全部具有以問題為導向的思維方式。他們需要解決的問題，其實大部分都可以回歸最核心的兩個字──增長。企業家為什麼要做規劃？核心目標指向增長。為什麼要做組織重組？諸多情況亦是為了增長。為什麼要進行數位化轉型？轉型期望更是增長。嬌生公司前執行總裁拉爾夫．拉森說：「增長就像純淨的氧氣，是解決一切企業問題的入口。」
其次，大家今天如此熱衷談論增長，跟這兩年的宏觀經濟發展態勢，以及市場增長的大環境有關。從可見的長期來看，全球範圍內經濟增長趨於放緩。低增長時代的到來，再加上2020年新冠疫情所帶來的全球性經濟衰退，使得企業如何在混沌中保持增長變得撲朔迷離。全球企業所處宏觀經濟和產業發展的紅利週期，已經成為過去時。即使在新興經濟領域，這種衰退亦開始出現──根據軟銀集團2020年4月13日發佈的財務報告，2019財年軟銀經營預計虧損1.35萬億日元（約合人民幣880億元）。不僅是軟銀，孫正義在2017年設立的「願景基金」也出現了巨大的財務虧損。在2020年3月初的一次閉門會議中，孫正義直言願景基金投資的88家公司中至少有15家將會破產。這支以積極投資新興經濟著稱的基金遭遇極大的風險，其投資的諸多獨角獸變成「毒角獸」。孫正義的發言已經顯示出，獨角獸企業在發展過程中獲得的單純的用戶增長，已經滿足不了資本方的需求，獨角獸要變現止血。
2020年5月10日，已經90歲高齡的現代市場行銷學之父科特勒在跨洋直播對話中表示：「我認為全球經濟不會完全恢復其年增長率。現在情況如此令人沮喪，人們希望在一兩年內一切都恢復正常。順便說一下，恢復正常是不對的，衰退和低增長，我認為可稱為『新常態』。」在那場直播對話中，科特勒給出自身對美國經濟的預測──美國需要4至8年的時間才能恢復充分就業和之前2％的經濟年增長率。
科特勒早年在麻省理工學院攻讀經濟學博士，師從美國歷史上第一位諾貝爾經濟學獎得主保羅．薩繆爾森，科特勒建立的市場行銷原理和系統亦是以經濟學作為基石。與理論經濟學不同的是，科特勒的市場行銷學想揭示出經濟學供應和需求兩者背後的真正動力――決定需求曲線背後的變數究竟有哪些，這些變數是如何促進市場的增長的。科特勒在88歲之後重回經濟學領域，開始研究經濟學和市場行銷學之間的關係，讓市場行銷為增長落實鋪路，他私下說這是他晚年最大的使命。在他的影響之下，我認為看待增長無非是從兩個維度──外生變數和內生變數。
我在《增長的策略地圖》一書中將其表達為一個公式：

企業增長區＝宏觀經濟增長紅利＋產業增長紅利＋模式增長紅利＋運營增長紅利

在構成企業增長區的四大要素中，前兩大驅動要素開始放緩甚至呈負向，幾乎所有企業的增長重心和注意力都得從外部「經濟增長紅利」轉到企業內部的「企業增長能力」。企業的內生增長能力，已成為平庸公司和偉大企業的分水嶺和斷層線，它能推導出浪潮過後誰在裸泳。


什麼是真正的增長
正如哲學家海德格所言，「語言是存在者的家」。對一個問題的定義，尤其重要。當我們把視野放到增長，尤其放到企業內生增長的維度，對於定義什麼是真正的增長，區分「好增長」和「壞增長」就變得尤為重要。
這個問題的思考方式，我是從一本講戰略的經典圖書《好戰略，壞戰略》中學到的。這本書的作者、著名的戰略大師理查德．魯梅爾特每到一個企業調研，會先問CEO和其他高階主管：「你的公司有戰略嗎？」90％以上的高階主管會毫不猶豫地回答：
「有！我們公司怎麼可能沒有戰略呢？」然後理查．魯梅爾特會追問道：「那貴公司的戰略是好戰略還是壞戰略呢？」這個問題讓CEO和高階主管們開始冒冷汗：「是啊，我們的檔案、口號、標語等，是好戰略嗎？甚至是戰略嗎？」所以，魯梅爾特說，每位企業家都不否認自己有戰略，但是他們的戰略不一定是好的戰略。沿用魯梅爾特的思考方式，很多企業家可能都不否認自己對增長有一定的見解，但未必是指向好的增長。
比如企業規模變得越來越大，是不是增長？進入越來越多的產業，是不是增長？2020年初，大陸兩家超級巨型企業給我們上了一課──一家是海航，另一家是方正。2020年2月29日下午，海航集團發佈消息稱，為有效化解風險，維護各方利益，海南省人民政府牽頭會同相關部門派出專業人員共同成立「海南省海航集團聯合工作組」，全面協助海航集團推進風險處置工作，海航被中國政府接管。時光倒轉，2017年6月，海航已故前任董事長王健生前曾公開表示，海航挑戰世界100強乃至10強公司的關鍵時刻已到來。王健給海航定的「小目標」是，按照每年44％的速度增長，20年後達到兩萬億元人民幣的年營收。而另一方面的現實景象是，在2017年11月，大規模併購下的海航長短期債務就達到6375億元，雖然彼時海航已經名列世界500強第170位，但是其大規模的舉債、惡化的經營以及現金流困境，早已使其面臨死亡威脅。2018年，海航旗下7家上市公司停牌，資金流問題暴露，陳峰接任董事長，其後一直想收縮業務控制危機，但最終依然逃不過被接管的命運。
另一家出問題的公司是方正集團。2020年9月，體量規模高達3000億元人民幣的北大方正集團正式進入重整程序，旗下18支公司債券已處於實質違約。北大方正通過多元化兼併擴張實現增長，但是規模背後的利潤率並未同步上升，在資金鏈斷裂後無力回天。所以，過去中國大陸企業單純以規模看增長的方式，有失偏頗。
在2020年新冠疫情持續暴發期間，我們看到諸多企業的增長基石如此不堪一擊。日本戰略諮詢之父大前研一曾說，一家企業的能力反映在「對看不見的未來的風險對沖」和「對看得見的未來的布局」。的確，在這次疫情之下，我們看到提前布局數位化的一批企業逆勢增長，比如創業三年、以數位化客戶營運為增長核心的「完美日記」一躍成為大陸市場上的新國貨美妝黑馬，2020年11月19日晚其母公司「逸仙電商」正式掛牌美國紐交所，市值達到122億美元；而另一些傳統美妝品牌卻因疫情之下零售管道關閉的衝擊，公司估值跌掉七成。之所以有巨大反差，核心原因就在於大前研一所言的「風險對沖」和「未來的布局」。完美日記在發展過程中建立的是可持續交易的「客戶資產」──2019年電商天貓的報告顯示，完美日記全網粉絲超過2000萬，是中國「00後」（意指2000年後出的人群）粉絲占比第二名的國貨品牌，且粉絲量僅次於華為。而大多數傳統美妝品牌過去二十年把增長點放在零售通路的建設上，在疫情黑天鵝爆發的今天，不具備尼古拉斯．塔勒伯（即寫下《黑天鵝》一書的風險學家）所提出的「反脆弱性」──對隨時可能出現的黑天鵝事件的終極自保守則。因此，我一直認為，好的增長不應僅停留在宏觀戰略和願景上，更重要的是從微觀層面形成一種有效的必然結構，在不確定性中看到確定性，讓戰略「拆得開、落得下」，讓行銷「上得去、拉得開」。這就如同美國政府總統顧問智囊、著名戰略理論家，亦是中美建交的關鍵人物布里津斯基在1997年所提出的「大棋局」。
在《大棋局》一書中，布里津斯基分析了歐洲、俄國、中亞和東亞四個關鍵區域未來可能對美國利益的影響、政治形勢變化的可能性，以及美國政府面對該變化的應有動態對策。在布里津斯基看來，棋局就好比是外在變數和內部能力博弈中的政策演化路徑，每一顆棋子的落位，背後都有棋譜，都有演化的軌跡和應對的方案。
借用布里津斯基的思考維度，增長設計的境界可否如同「大棋局」一般，讓企業家和業務決策人知曉整體業務如何布局，棋子如何落位──圍繞具體業務的變化，如何形成不同的增長態勢，最終讓增長落實──從而讓他們能夠看到全域與變化、本質與關鍵演化節點？
從這個角度出發，我曾構建出一個系統性的、讓好的增長落實的方法，叫「增長五線」，分別是撤退線、成長底線、增長線、爆發線和天際線，這是我上本書《增長的策略地圖》的核心內容。「增長五線」理論建立在我過去十五年擔任CEO諮詢顧問的實踐土壤上，2019年，我在各大媒體開設專欄，用增長五線剖析當時剛上市的「瑞幸」以及聲名鵲起的OYO、WeWork等公司，一年過後，剖析的結果幾乎全部被驗證。我在當時提出，這些新興公司背後，存在一種「致命結構」：比如OYO針對加盟酒店的轉換壁壘沒有建立起來，又缺少流量入口，成長底線脆弱；比如WeWork宣稱要成為全球線下版的亞馬遜，但從本質上看，「協同辦公」並不指向必然的互聯網連接，也不指向必然篩選到更好的專案投資，這個邏輯是值得挑戰的，屬於在天際線上不斷講故事，但是增長線彼時並沒有爬上去。