書名：賺錢公司的採購學：產品要想賣得好，先得買得好。懂採購，獲利比銷售賺更多，下一個高階主管就是你。

作者簡介

肖瀟
　　暢銷書作者，原名肖祥銀，曾任職於三壹重工股份有限公司（三壹集團）十餘年、知名文化公司合夥人、互聯網領域的實踐派，對電商和金融體系有著深入的認識和研究。熱愛文字創作，有著新奇多變的想法和創意，經常活躍於知乎、TOPYS、片刻等平臺。

書籍目錄

推薦序　提升盈利的兩種途徑：拉業績靠義務、降成本靠採購╱許振邦
序一　花錢買東西，是一種專業
序二　產品要賣得好，得先要買得好

第１章　採購的基本知識，決定公司未來能否持續發展
1.採購只要會殺價？經常換人以防弊？
2.採購成本降，利潤會加倍放大
3.不只是拿錢買，採購得具備五種基本能力
4.常見的採購方式有八種
5.採購方式大不同，但業務流程「萬變不離其宗」
6.採購做得好，各部門工作你都能摸清，老闆更感謝你！
7.做採購，懂成本分析和稅務？夠專業
8.不懂材料、物料、品質檢驗方式，怎麼採購到好東西？
9.像業務一樣做採購，你會當上經營者
10.一味的要求供應商降價，最後反而自己破產——三鹿奶粉事件的教訓
11.生產方式過於精實，小零組件引起連串事故——豐田煞車門事件

第２章　採購計畫和預算。該怎麼訂？
1.好的採購計畫是公司獲利的前提
2.採購的第一步：懂得公司需要什麼？買了，不等於買對了
3.制訂採購計畫時的訣竅：先加法再減法
4.撰寫物料需求計畫，以便制訂採購計畫 
5.外包業務日漸增加，「採購」居樞紐地位
6.最適採購量的計算要考量七個變數 
7.擬定採購預算——打聽材料行情、預估需求數量
8.採購計畫訂得好，控管不走樣才行
範本一：採購申請單據
範本二：採購計畫表和預算表

第３章　成功企業的背後，都有一群優質供應商
1.供應商怎麼找？
2.填寫表格，篩選出最適合供應商 
3.處理供應商關係的八字方針：分類、減少、開發、扶持
4.採購的大忌：被供應商牽著鼻子走
5.不斷考核供應商績效，是在幫自己
6.太常更換供應商，顯示採購有問題
7.交貨期要準時，靠監督而不是逼供應商盡力
8.產品開發期採購就得參與，以免計畫趕不上變化
9.庫存物料用了才付、不用不付錢：VMI模式 
10.如何對待供應商：獵人模式 V.S. 牧人模式
11.供應商管理的最高層次：整合至供應鏈

第4章　採購談判與價格控制
1.就算已是合作夥伴，還是得談判
2.採購談判要雙贏，而非對方吃虧，如何做到？
3.談判如何布局、開局，防範對方突襲？
4.先禮後兵，毋須一開局便氣勢壓過對方
5.談判團隊怎麼組建？切忌成員當場唱反調
6.懂這六大絕技，你也能成為談判高手
7.要了解報價合不合理，先看懂供應商的成本
8.供應商報價背後的三種算盤 
9.報價會摻水，從四個面向一眼看穿
10.討價還價用這三招，公司採購不是逛夜市

第5章　信賴不能光靠一張嘴，用契約來約束吧
1.簽訂採購契約的四原則與四步驟 
2.簽訂採購契約時，得注意這六個眉角 
3.怕供應商無法履約？利用保證金方式監督
4.不希望發生但得事先預防：欺詐與糾紛 
5.趕不及交貨？材料價格大漲怎麼辦？合約內容哪些可修改？
6.契約中沒注意這些，小心吃大虧 
7.採購訂單該如何管理？切忌坐等收貨
8.供應商無法準時交貨？企業要從以下四點改進自己
範本一：採購契約
範本二：採購訂單

第6章　產品品質要好，得從原料的採購開始管理
1.採購部門是利潤中心，不是花錢單位！
2.產品規格滾瓜爛熟，是採購品質基本功
3.如何用制度管理採購品質？範例供參照
4.採購不能忽視的最後一關：驗收。怎麼驗？
5.採購品質如何從源頭控管？五個方法
6.全面品質管理，八個步驟
7.奇異公司的六標準差管理
8.採購品質管理案例集錦 
範本一：品質保證協議書 
範本二：採購品質控制表

第7章　採購人員的績效管理
1.幹採購，下一個高階主管就是你
2.採購人員的績效考核，從這四點檢視
3.採購出問題，關鍵常出在人員本身
4.採購這些物資，最容易出問題 
5.如何判斷一個人是否適任採購？
6.能回答這四個問題，才是專業採購人員
7.想成為專業採購人，這些證照先考到
8.從菜鳥採購到行家，不再只是會砍價
範本一：採購經理績效標準表 
範本二：採購員績效考核表 

第8章　這樣降低採購總成本，別人打平你卻獲利
1.採購成本有三種——訂購、維持、缺料
2.採購成本分析，視情況採用價值分析或價值工程
3.採購5R原則，有效降低採購成本 
4.三步分析法，當場快速掌握採購成本 
5.商務管道降成本，可從談判、招標、付款下手
6.優化採購流程八步驟，從資訊溝通順暢開始
7.運用技術手段降成本，材料要好替代、性價比要高
8.採購進階五階段，再逐步降低成本
9.從沃爾瑪的案例了解全球採購 
附錄A 採購常見英文縮寫對照
附錄B 採購常見英語場景

後記 從小採購晉升大採購、經營級主管

推薦序/導讀/自序

花錢買東西，是一種專業

在美國，採購曾被稱為一個員工在公司裡的「最後一站」，意味著員工要是在公司裡什麼都幹不了，如果最後連採購這種「花錢買東西」的事兒都做不成，那麼在公司裡真是百無一用了。所以在過去很長的一段時間裡，人們認為採購不需要專業，也覺得從事採購的人通常會是公司裡打雜的。
如今，採購普遍受到人們的重視，甚至成為不少公司的核心競爭力，這個職位的重要性也與日俱增。
據統計，很多具備一定規模的企業都設置採購長（Chief Purchase Officer，CPO），也就是說，採購部的頭兒跟人們一向豔羨的執行長（Chief Executive Officer，CEO）、財務長（Chief Finance Officer，CFO）、營運長（Chief Operating Officer，COO）、行銷長（Chief Marketing Officer，CMO）等，同處於「C」級別，採購的戰略重要性獲得企業的高度重視。如今，做採購的再也不會被認為是打雜的，而是很多人努力追求的、需要具備專業的複合型人才。
人們對採購的認識，為什麼會發生這樣的轉變？因為市場環境已變，企業發展策略已變。
關於企業的發展策略，主要有垂直整合和水平整合兩種。垂直整合是指，一個企業擁有一個供應鏈中的多個部分；一個高度垂直整合的企業，可以控制從原料生產到產品零售，幾乎全部環節。一般來說，選擇這項策略的企業，大都是為了更妥善的控制物流、交流資訊和降低成本。
然而，垂直整合度高的企業往往規模龐大，管理機構複雜，與外界接觸較少，不能迅速了解外界的變化，從而導致其反應速度慢。不僅如此，垂直整合度高的企業，通常有操縱市場與產業鏈、涉嫌壟斷的嫌疑，所以選擇這項策略的企業，發展到一定階段時，往往會受到所在國家和地區的相應處理。
其中的典型是美國石油大王約翰．洛克斐勒（John Davison Rockefeller）創辦的標準石油公司，該公司創立於1870年，到19世紀末、20世紀初時，發展為一家綜合石油生產、提煉、運輸與行銷等石油產業鏈的公司，垂直整合度非常高。1911年，美國政府認定標準石油公司是一家壟斷機構，經美國最高法院裁決，標準石油公司正式被解散，並被拆解成34家獨立公司。
由於在奉行垂直整合的時期，企業在所處的產業鏈中幾乎無所不做，這就使得生產所需的原料，在很大程度上都是仰賴自製，很少需要向本產業鏈裡的其他企業購買產品，這就使得採購對生產經營的影響非常小，因此，垂直整合時期的企業，並不認為採購需要專業，那時的人們也很難理解什麼是「專業的採購」。
隨著社會分工日益深入，產業鏈越來越提倡專業分工，進而優化鏈中的各個環節。於是，垂直整合逐漸減弱，外包戰略日漸盛行，企業的供應鏈逐漸向供應商延伸。尤其是在注重核心競爭力的背景下，把大批的非核心競爭力外包給供應商，以便於自己集中精力做好核心業務；久而久之，企業逐漸喪失非核心業務方面的生產能力，變得更加依賴供應商。這也使得橫向水平整合日益明顯，即需要與供應商積極合作，通過採購來滿足生產經營所需的原料和服務。

花錢單位變營利中心？專業採購能辦到
舉例來說，在汽車行業，將近80%的產品成本來自供應商，可以說世界上沒有任何一家汽車企業，有能力生產汽車所需的全部零組件和系統裝配。以豐田（TOYOTA）的冠樂拉（Corolla）為例，儀表板絕緣層、安全氣囊、轉向柱軸承、油門踏板、交流發電機、發動機蓋、發動機固定支架、油箱、車徽等眾多零組件，技術和系統裝配來自不同的供應商，如果缺少產業鏈中供應商的配合，一個汽車廠商是難以實現正常生產與經營的。
在很多情況下，企業能否實現正常的生產經營，與採購品質、採購競爭力強弱有著很大關係。例如，產品一般都是由不同的零組件組成，假如零組件品質不佳，就會直接影響產品的品質；假如零組件的交貨期沒有保障，就會影響生產計畫；假如無法控制零組件的成本，就會影響經營成本。此外，如何篩選出優質的供應商？如何對其進行成本分析、如何預測採購品類與數量？如何把採購從傳統單一的「花錢中心」變成「盈利中心」？要解決這些問題，都要具備較強的採購專業。
正因為這樣，本書的內容側重於「如何成為專業的採購」。另外，無論我們是否選擇將採購作為自己的職業，在生活中都會面臨各種購物決定（如買房、買車、買其他生活用品等）。讀者如果能透過本書，了解必要的採購知識和技能，就可以不花冤枉錢，讓自己買得對、花得值、用得好。
本書按照一般閱讀的思維次序，共分為8章，內容由淺入深，涵蓋了採購的各個面向。還提供大量表格工具，事理融合、案例豐富，並挖掘與拆解眾多採購故事中的得失，不僅可作為採購專業書籍來閱讀、幫助讀者快速入門實戰，還有助於提升讀者的工作內涵。
總結來說，每個企業都處於相應的供應鏈之中，對供應鏈的有效管理，會直接影響經營狀況。採購則是經營供應鏈的重要手段與途徑，也是影響經營成果的重要因素。因此，提高採購專業度，是每一位採購人員的職責，也是企業優化內外環境的重要行動。
最後，祝大家贏在採購！

推薦序
提升營利的兩種途徑：拉業績靠業務、降成本靠採購

中華採購與供應管理協會第九、十屆理事長╱許振邦

《賺錢公司的採購學》是一本有趣的書，它的有趣不僅在於內容，作者更憑著他的生花妙筆，把生硬的採購專業講得妙趣橫生卻不失專業，更帶有經驗傳承的味道。這也是一本描述採購專業工作的書籍，除了能讓有經驗的採購從業人員心領神會外，也可以讓零基礎、卻想選擇採購作為其專業職能發展的人士，能快速掌握工作重點、進入狀況。
採購這份工作，在許多人眼中或許只是一個「花錢買東西」的活兒，我自己多年前就曾遇到某高階主管說：「是個人，就可以做採購。」其言下之意，彷彿就是買東西人人都會。但如果提高到公司經營的層級，買東西這檔事就變得不那麼簡單、容易了，因為決定買什麼、如何買、何時買、向誰買、用多少錢買等複雜決策因素，絕不是私人採購可以比擬的。
總的來說，公司可以透過兩種管道來提高其營利，其一是「多賣」，就是透過業務、增加銷量，帶來豐厚的業績以提升獲利；其二就是「少買」，也就是透過採購管理來降低成本，節省的金額將可直接貢獻到利潤上。一般公司採購原材料及零組件的成本，占企業總成本的比例，平均水準會在六成以上，採購對成本控制的優劣與其重要的程度，將決定公司的未來，這是不言可喻的。
誠如本書作者所言，今日的採購普遍受到全球各大企業重視，甚至成為不少公司的核心競爭力。因此，要做好採購這份工作，需要具有專業的複合型人才。作者提出要像業務一樣做採購的概念，也就是說採購不只是在買東西，更要具備商業經營的頭腦，除了要懂得制訂採購計畫和預算、管理供應商與品質、談判價格、簽訂合約、降低採購總成本外，更要提升採購人員的道德操守與素質。這與中華採購與供應管理協會，常年推展的「基礎採購檢定」(A.P.S.)與「認證採購管理師」(C.P.P.)專業認證的理念不謀而合。滿足公司需求是對採購最基本的要求，若能在買對、買好的基礎上，取得相關證照並發揮採購的價值，才能稱得上專業的採購人士。
無論你是即將進入採購工作的菜鳥，還是已經在職場打拚多年的老鳥，這都是一本非常不錯的參考書籍。不僅可以作為採購專業書籍來閱讀，幫助讀者快速入門採購實戰，還有助於提升綜合工作內涵。在此，誠摯推薦這本好書。

文章試閱

處理供應商關係的八字方針：分類、減少、開發、扶持

平常談到處理供應商關係時，或許常會聽到以下的類似說詞：「我們與供應商的關係是雙贏的合作夥伴關係。」「面對二十一世紀全天候的戰略合作夥伴關係。」這些說法的確表達出企業希望與供應商打好關係的期望。那麼，到底該怎麼做，才能實現這種期望？在此，我們提供八字方針供各位參考。
這個八字方針就是：「分類、減少、開發、扶持。」其中，分類是基礎，在這項基礎上「分而治之」，後面六個字——減少、開發、扶持，便是針對不同類型的廠商，所採取的相應策略。
在分類供應商的問題上，根據採購金額與供應風險兩個角度，將供應商分為四類。
採購金額的大小比較好理解，也比較直觀。供應風險主要表現在五個方面，即品質表現、產能保障、技術配套、資金實力和管理水準，這五個方面在不同程度上影響採購方的生產經營。根據採購金額和供應風險兩個角度來劃分，一般型供應商的採購金額不大，對採購方造成的風險也較低，這類供應商通常提供M R O（Maintenance, Repair & Operations，即是指維護、修復和運行，指在實際的生產過程中不直接構成產品，只用於維護、修復、運行設備的物料和服務）類的產品，例如辦公用品與設備、日常勞工安全防護用品、低價耗損品等。一般型供應商提供的物料，往往不會直接構成產品必要的組成部分，對於採購方來說，主要是簡化採購，盡可能降低不必要的成本。
槓桿型供應商主要落在採購金額大、但是供應風險小，這類供應商有三個顯著特徵，即標準件、相似程度與競爭性。他們通常提供標準件，所以產品的相似程度較高，也使得其面臨的市場競爭比較激烈。由於槓桿型供應商提供的物料占用採購金額大，採購方如果能夠有效降低採購費用，就可以大幅降低企業的生產成本，從而發揮明顯的槓桿作用。所以，採購方與槓桿型供應商之間的突出表現為交易關係，在保證品質的前提下，價格越低越好。
瓶頸型供應商主要是採購金額小，但是對採購方造成的供應風險卻比較大，這類供應商也具備三個顯著特徵：非標準件、訂製，與壟斷性。他們通常提供非標準件，產品相似程度低、難以模仿，而且常常是採購方訂做的或有特殊要求的，這使得該類供應商提供的物料或服務，具備壟斷性的特點，這種壟斷往往由技術、政策、行業等方面形成。對此，可供採購方選擇的貨源不多，同類產品之間的差異也較大，採購方為了滿足生產經營需要，還得把這些產品買回來。對於這類供應商，主要是致力於降低供應風險，保障正常供應。
戰略型供應商是指採購金額大、供應風險也很高的廠商。他們通常提供戰略型物資，對產品的品質、成本以及交貨保障都十分重要。為此，採購方甚至不惜犧牲短期利益，少賺錢甚至不賺錢，也要與此類供應商長期合作。因此，戰略型供應商才是企業的戰略合作夥伴，也是企業致力於長期發展的夥伴關係。
在將供應商如上述的分類之後，接下來就是對不同類別的供應商「分而治之」了。其中，減少主要是對一般型和槓桿型廠商而言。對於一般型供應商，企業重在系統合作，簡化採購流程，減少交易活動，降低交易成本；對於槓桿型供應商則是執行集中採購、批量採購，實現規模效應，從而使得槓桿作用最大化，最終降低採購價格，處理與槓桿型供應商關係的核心，是執行集中採購。
在這裡，集中採購包括三個層次，分別是物料採購向採購部門集中；標準化產品的採購向單一供應商集中，發展單一供應商；不同產品的採購向同一個供應商集中，發展整合供應商，實施整合採購，從而更大程度的降低採購成本。
開發是針對瓶頸型供應商而言。為此，採購方主要採取發展後備、尋找替代，不斷的尋求新材料、新貨源、新技術，以及了解價格趨勢，在累積了更多備選名單之後，有利於採購方打破瓶頸型供應商的壟斷，或者增加談判籌碼，從而降低供應風險。
扶持針對的是企業的所有優質供應商，重點是戰略型供應商。其實，採購方的扶持，更大程度上是對廠商的認可與鼓勵，從而幫助廠商從優秀到卓越，致力於發展長期共贏的合作夥伴關係。
只要善用八字方針，就能積極促進採購人員，在工作中正確處理與供應商的關係。

報價會摻水，從四個面向一眼看穿

儘管我們知道了價格的成本結構，以及常見的定價方式，然而在實務當中，供應商在報價中摻一些「水」，往往難以避免。所謂供應商報價中的水分，主要是指廠商在分攤成本時，令採購者承擔本不應承擔的費用。那麼，供應商通常會如何在報價中摻水？就讓我們擦亮眼睛，一一檢視。

1.材料費中摻的水：
一般情況下，一家供應商往往要面對多個採購者，而在生產製造中，不可避免的會存在一定的生產損耗（如機器設備折舊）和廢品率，對此，廠商又不便於讓某個具體的採購方，承擔自己生產中的損耗和廢品，所以採購方看到的供應商材料費用，與供應商內部看到的材料費用一般是不同的。例如，在供應商內部，直接材料費的計算公式是：
直接材料費＝產品實體+損耗+廢品。
如果供應商在採購契約中，讓某一個採購者全部承擔材料費中的損耗和廢品費用，那麼採購者一定會認為其中存在一定的不合理性。儘管如此，羊毛出在羊身上，供應商一般總會在契約中，以某個科目的名義分攤這部分費用，這時，我們就要查看其分攤程度是否合理。

2.人工費中摻的水：
我們再來看供應商報價中的直接人工費的構成：
直接人工費＝實際用時+間歇+停工（工間休息、設備調整）+廢品耗時。
其中，實際用時通常是不可少的，否則會影響產品品質；關於間歇，舉例來說，生產工人在工作中，由於要等待上一道工序完成才能作業，如若上一道工序比較慢，使得一部分工人不得不停下來，等待工序完成，這段時間就是間歇，供應商同樣還是要支付工人工錢；停工，主要是指工人在工作期間的正常休息，以及機器設備正常保養所占的時間；所謂廢品耗時，是指工人即便生產出廢品件，也會消耗時間和費用的，供應商甚至還要支付程度不等的工資，正常來說，這部分費用是可以報給採購方的，但是採購人員要提防供應商這部分的費用報得過高。

3.製造費用中摻的水：
一般來說，製造費用可以分為變動製造費用和固定製造費用。在實際工作中，製造費用通常需要用預定的分配率來計算，以歸入相應的製造成本。該分配率的參考計算公式為：
製造費用分配率＝製造費用預算總額÷標準工時總數。
例如，某企業生產線全年計畫製造費用為36,000元，全年定額工時為40,000小時，那麼製造費用在該年度的分配率為每小時0.9元（3.6÷4＝0.9）。假定本年度實際耗費工時為35,000個小時，那麼本年度所發生的製造費用則為31,500元（3.5×0.9＝3.15〔萬元〕）。
採購人員需要注意的是，供應商的產品主要是依靠人工來生產，還是以機器設備來生產，這將決定標準工時是採用人工還是機器設備來衡量。假如產品生產主要投入的是人工，則用人工來衡量；若生產是以機器設備為主，就要用設備去衡量。

4.費用分攤中摻的水：
在前面曾提及，財務費用、銷售費用和管理費用，未直接參與產品的生產製造，供應商處理這部分費用的方式，主要是靠分攤。在實際工作中，主要有兩種分攤方式，分別是傳統分攤法和ABC法（Activity-Based Costing）。
傳統分攤主要以直接材料作為分攤標準，方式比較簡單易行。例如，材料費高的就多攤一些，材料費低的就少攤一些。當然，這種分攤方式也存在一定的問題，舉例來說，有些產品雖然價格較高，但是品牌認可度高，產生的銷售費用反而低；有些產品雖然價格低，但是市場上的同類型產品多、競爭力大，銷售費用隨之也大。這種情況下，採用傳統分攤的方式，就會與實際產生的費用產生較大的差異。
ABC法簡單來說，就是發生在誰身上的費用，就由誰來承擔。這種方法可有效避免傳統分攤法的不足。會計作業上得一一檢視、確認歸屬，稍麻煩些。
供應商為了佐證自己報價的合理性，通常會列述成本中多項費用的組成。一般來說，外行往往看不透其中的玄機和水分。對此，採購人員一定要練出一雙火眼金睛，看出廠商的報價是否合理。