書名：好人主管的狡猾管理學（三萬本紀念版）：我自己來做還比較快？難怪你老是替部屬收爛攤，當主管該有的心理素質，要從狡猾開始。

作者簡介

井上和幸 （Kazuyuki Inoue）

　　1966年出生，1989年畢業於早稻田大學政治經濟學系。畢業後進入日本五大人力資源公司瑞可利集團（Recruit Holdings），在職期間除了在人事部、廣報室（公關室）服務之外，還參與新事業的開發工作。
　　2004年進入瑞可利旗下的Recruit-X公司（2006年更名為Recruit Executive Agent公司），擔任事業企畫室室長，後被擢升為常務董事（即總經理）。
　　2010年創立經營者JP股份有限公司，擔任董事長兼執行長。
　　身為專業人才顧問，作者持續研究如何提高主管經營、領導、專業、轉職能力的有效方法。他不但從職場實務中發現了一套成功模式，更將這套理論以淺顯易懂的方式，應用於各企業及個人客戶。迄今已有超過八千名經理人受惠。
　　著有《成為社長的條件》（日本實業出版社）、《理所當然卻做不到的科長、主任的規則》（日本明日香出版社）等。

譯者簡介

劉錦秀
　　東吳大學日文系畢業，曾任出版社國際版權部經理。譯有《豐田人的凝與動》、《麥肯錫情緒處理法與菁英養成》、《做事輕鬆的人都很懂的正向誘導技術》（皆由大是文化出版）等書。

書籍目錄

推薦序一　懂得用心機，才能當個快樂好命的領導者╱嚴曉翠
推薦序二　身為主管，我太晚讀到這本書了！╱萬惡的人力資源主管
前言　主管「球員兼教練」，想贏不累垮，要狡猾

第一章　狡猾管理前，熱身運動

01老是當好人，難怪你累
02你努力不懈，變成不敢放手
03你負責決策管理，還是擦屁股？

第二章　如何讓部屬願意去做那些，你自己辦不到的事？

01什麼樣的團隊會自己動起來？
02先搞清楚，部屬重人情還是求表現
03說話時貫徹這種態度，他動起來但不亂來
04讓部屬（覺得）自己做決定，他更有幹勁
05把工作步驟視覺化、讓部屬有樣學樣

第三章　「讓部屬動起來」，主管得狡猾

01不要反覆示範，引導式的提問就對了
02交辦，必須「見人說人話，見鬼說鬼話」
03解說越詳細，部屬越反彈，你得……
04與其示範一百次，不如每次都電郵C.C.
05請他手寫並報告工作進度，你邊聽邊建議
06部屬犯錯，你會怎麼「追究」？
07讓他一刻不得閒，但每天準時下班
08放話要辭職？一句慰留都不必
09部屬出包，立刻開罵但斥而不怒
10別把努力當籌碼，你得做出成果

第四章　團隊成員素質不一，這樣領導你才輕鬆

01示弱：低價值的事，全部外包給部屬
02眾議獨裁，但功勞要歸部屬
03親力親為？好人主管形同打壓下屬
04公司內部的人際問題，必須公開解決
05重用「會做人」、而非「只會做人」的人
06你可以有個人喜好，但得偏袒某些人
07用錯一個人，教也沒用，還拖其他人下水
08主管應該偶爾故意不進辦公室
09用類推思考來精準模仿，以複製成功
10如何管理「動物園團隊」？

第五章　惱人部屬，這樣應付
　　
01做事拖拖拉拉→讓他累積小小成功
02超害怕失敗→那就誇獎失敗
03怕被人討厭、牆頭草→提醒他三件事
04過於渴望被肯定→誇他誇到他冷感
05雞婆插手別人業務→提醒他、依賴他
06暴走型怪獸→他激動你就冷淡，給歸屬感

第六章　當主管該有的心理素質——向阿德勒學幾招

01當主管，立場很為難？因為太想改變別人
02對周遭事物敏感，對自己感覺遲鈍
03那是部屬的人生，你點到即可，別太投入
04沒人討厭你，表示你毫無表現
05同理你的主管，駁倒他不會讓你勝利
06練習和內心的小惡魔交手，並占上風
07成為一個懂得感謝、給予他人勇氣的人
08投資自己，有三種方式
09習慣從不背叛你，不論好壞

第七章　不想每天窮忙瞎忙，就運用七個小撇步

01你必須表面很無害，內心很多戲
02展現五種個人特質，部屬超想跟隨你
03部屬的自由，不能大到動搖你的位子
04規矩先說清楚，部屬就覺得不受拘束
05用單純對付複雜，從結論反推做法
06管理你的人緣和運氣
07聽見自己內在的聲音，你就隨心所欲

結語　最受人愛戴的，其實都是狡猾主管

後記　身為主管，我首度吐露的真心話

推薦序/導讀/自序

前言　主管「球員兼教練」，想贏不累垮，要狡猾

　　在這篇前言開始之前，先請問各位，面對下列這些情況，身為主管的你會怎麼做？

　　「有些事不管我講多少次，部屬老是擺爛不想做。」
　　「陪新進員工解決難題，他卻不懂得舉一反三，下次又得從頭教起。」
　　「A和B分別來找我談，我發現雙方都有問題，但他們又互相抱怨。」
　　「熬夜想出來的解決方案，底下的人卻不賞臉，用各種意見表示不可行。」
　　「部屬拍拍屁股下班回家，主管的工作永遠做不完，不斷惡性循環。」
　　「我明明也一堆事忙得要死，哪來的美國時間開導部屬啊？我又不是心理諮商師！」
　　「為何開會討論事情的時候，部屬永遠一臉呆滯、不知所措？」
　　「結果他早早下班去約會，辦公室只剩下我這個做主管的忙到七晚八晚，像話嗎？」

　　如果你看了以上狀況點頭如搗蒜，也許你早在不知不覺中，成了老是被底下的人吃死死的主管。但抱怨歸抱怨，你還是希望整個團隊的業績越來越好，對吧？而且，身為主管不是該把事情交辦下去、早早回家爽爽過嗎？偏偏有很多人錯把「管理」當「教育」，導致每天工作越做越多、帶人越帶越灰心，一天比一天沮喪，還沒贏得勝利就先累垮。為此，你需要狡猾管理學。
　　超狡猾的管理法怎麼做？具體操作的小撇步，本書一次告訴你。

主管限定，部屬不要（在主管面前）看

　　不過，我還是要鄭重呼籲：各位主管，絕對、千萬別讓部屬讀這本書。
　　本書是一本完全站在主管、領導者的立場，採用與你相同的視角觀察、撰寫的職場帶人技術手冊。書裡提供了許多能讓部屬乖乖聽話的具體做法，可說是主管的聖經、部屬的剋星。如果你不慎讓底下的人讀了這本書，他們或許會覺得「主管怎麼這麼狡猾？」而忿忿不平。
　　因此，如果你是那種一天到晚惹主管生氣、被電到飛起來的帶屎部屬，請你一定要假裝不知道這本書的存在，不然你的職場生涯只會更痛苦。
　　但換個角度，若你想預先知道主管會出什麼招，不想等見了招才來拆招的話，不妨先看看本書所講述的種種步數，除了能收防範之效外，也許有一天換你當主管時，也能派上用場。
　　而為了讓本書發揮最大功效，我強烈建議主管們找個部屬看不到的地方閱讀，看完之後最好還要把書好好藏起來。
　　因為我在這本書裡，給各位主管的建議是：

　　․怎麼從「好人管理」轉換為「狡猾管理」？
　　․如何從「人超好主管」變身為「超狡猾主管」？
　　․各種努力「讓自己不努力」的具體做法。

　　類似這些離經叛道、前所未聞的管理方法，絕對會令各位嘆為觀止，卻又躍躍欲試。這些做法其實也沒什麼特別，你身為主管、領導者，唯一的任務就是帶領整個團隊邁向成功，只要心中有這種「不成功，便成仁」的堅持，其他的具體做法都可以慢慢學習。
　　一旦學會這招，就能讓你輕輕鬆鬆當主管，明明盡情使壞，卻又廣受愛戴，讓部屬逢人便稱讚你，說自己遇到了一個最明理的好主管——這樣不叫狡猾，什麼才叫狡猾？

和舊觀念「對著幹」，是邁向成功的捷徑

　　所以你會在接下來的篇章中，讀到許多乍看之下和舊有概念「對著幹」的內容。但是，這些建議絕對不是在標新立異。相信各位閱讀之後，就會慢慢了解這些內容，其實就是讓主管及領導者，能夠率領團隊邁向成功的捷徑。
筆者現任經營者JP股份有限公司的董事長兼執行長，敝公司是一家專門將人力訓練為經營、管理階層的人才顧問企業。此外，我也擔任經營人才和組織戰略的顧問，不斷研究如何提高經理人的經營、領導、專業、轉職能力的有效方法，並以傳達這項理念為終身職志。
　　後來，我不但從職場實務中，歸納出一套獨有的成功方程式，也將這套理論以淺顯易懂的方式，應用於各企業及個人客戶，迄今已有超過八千位經理人因而受惠。在面談中，我常聽到他們訴說自己的煩惱。例如：

　　「我真的非常努力，但不管我怎麼循循善誘，部屬就是不開竅、業績始終不見好轉，怎麼辦？」
　　「部屬私底下我都非常照顧他們，可是他們沒人知道我的辛苦，整天只會跟我嘻皮笑臉，根本拿不出任何實質成績。」

為了協助更多這類「球員兼教練」的苦命主管、領導者做好管理工作，我決定動筆寫書，你手上這本《好人主管的狡猾管理學》，就是我最得意的集大成之作。
主管究竟該怎麼管理，才能成功讓部屬動起來？而在活絡團隊的同時，主管又該如何讓自己保持最佳狀態？
　　讓我們繼續看下去。

推薦序一
懂得用心機，才能當個快樂好命的領導者

利眾公關董事長╱嚴曉翠

我一直對一件事很好奇，為什麼日本出版市場中，「職場關係心理」的書這麼多？特別是「主管與部屬相處之道」之類的。這些日文書往往很受臺灣出版社的青睞、陸續推出中譯本，看來在職場課題上，臺灣跟日本很可能存在著某些共同特性：我們從不把人跟人之間的關係，以專業知識用心經營；對於用心、用腦做好這件事的人，則習慣以狡猾、心機、城府這類的負面字眼來貶抑他們。
我認為貶抑善用心機的人，是很反智的行為；認為「當主管的人，只要複製自己過去被訓練的經驗，就能把部屬帶好」，也是一種不科學的行徑。主管是「讓他人動起來、將任務完成的角色」，如果對人多用心機，可成就組織及所有人的成功，何樂而不為？
本書作者有別於過去多數的日本作家，他不僅將「部屬管理」這門學問有邏輯的分類，並在每一個分類下逐步引導讀者思考理解。此外，更以多位歐美著名行為心理學家的研究支持佐證，包括目前相當熱門的阿德勒心理學。
書裡有一個貫穿全文的核心架構，就是「狡猾管理的原理原則」，包括下列四個重點：

1. 掌握部屬的類型。
2. 溝通時採用的態度。
3. 打造可讓部屬自動自發的工作環境及心理狀態。
4. 把工作步驟視覺化，讓部屬得以遵循。

事實上，這四點正是我過去念組織管理學或組織心理學中的核心議題。作者替讀者們把這類大部頭的課本消化後，濃縮出這四個要項，以輕鬆的方式，帶領你獲得這些身為管理者不可或缺的重要知識。
絕大多數的組織，對於一個主管的升等評估，大多會著重在這個人的團隊帶領能力。也就是說，主管能否不斷往上爬，來自於他是否能訓練出更多的接班人或實力堅強的團隊。就像作者說的：「不得人心的主管很難繼續往上爬，能幫助你往上爬的永遠都是你底下的人。」
我的公司裡偶爾也有這類故事：某甲年紀跟資歷都稍長於乙，乙可能還是甲的學弟（妹），但進公司兩、三年後，慢慢的大家就會忘記兩人的年紀相仿、資歷相近，只會在每年進行主管考評時，看見乙在團隊中培養出越來越多和他一樣優秀的人才；而甲卻一直留不住人、部屬不是離職就是希望轉組，不斷在這樣的困境中鬼打牆。於是乙在公司中的職級就會慢慢高於甲，甲的職涯如果不能突破「領導」這個課題，就注定要永遠望著乙的車尾燈。
此外，我也有個有趣的發現。在威權家庭裡長大的孩子，一般來說，在管理與領導這條路上，會比起其他同期同事辛苦得多，發生上述某甲狀況的比例也更高。但我們為什麼要讓自己的職涯發展，被原生家庭議題影響呢？這就需要本書提到的阿德勒心理學底下的「課題分離」。如同學習其他專業的知識一樣，把領導部屬這件事也當作專門知識來研究、實踐，一定也能有所斬獲。
推薦各位參考這本書，用點心機，相信你的職涯甚至家庭生活，都會獲得快樂與成功。

（本文作者嚴曉翠，現任利眾公關顧問股份有限公司董事長。輔大企管系畢業、政大傳播學院在職班碩士。1988年投入公關領域，2012年自行創業。同時也是公關基金會董事及政大廣告系助理教授。）

推薦序二
身為主管，我太晚讀到這本書了！

作家╱萬惡的人力資源主管

很多很多年以前，在閒聊的場合中，聽到一個朋友說他「最怕遇到第一次當主管的主管」。說這話的朋友大概不知道，那也正是我第一次當別人主管的時候。那段期間差不多只維持了一年半，而我幾乎是在這一年半當中，把主管這個職位該做的工作完全搞砸。
一個人之所以會被公司拔擢為主管，想必是當基層員工時，工作表現還不錯。一個績效很好的員工變成新任人力資源主管，大家應該都會有所期待：薪資結構、教育訓練、績效評量制度、招募員工的流程和效率……都可以說得出一些需要改革的地方。
我深信自己能為公司帶來嶄新的人力資源政策及配套措施，懷抱著崇高理想，外加事必躬親，我在星期一到星期五，都從上午9點工作到超過晚上10點，除了星期天上午上教堂做禮拜以外，差不多整個週末也都在公司加班。
沒過多久，我成了部屬口中「換了位子就換了腦袋」的主管，之後又沒有多少時間，我就黯然離職了。
離職後我去念了碩士學位，上完了薪資管理、績效管理、財務管理、知識管理、專案管理，學會了各式各樣的企管工具：五力分析、策略地圖、平衡計分卡，卻在職場上又掙扎了幾年，才終於理解到，所謂的管理，就是透過他人來完成任務（如同本書裡說：主管是「讓他人動起來、將任務完成的人」）。要能做到這一點，人是最重要的因素。
那些希望每一個人都喜歡自己的主管、大小事情都管的主管、什麼都要自己動手做的主管、認為部屬應該和自己一模一樣的主管……往往都會以失敗收場；相反的，那些「努力讓自己不努力」的主管，才能成為懂得授權、明理、重視成果和效率的主管。
努力讓自己不努力？這說法實在太奇怪了。但仔細讀完這本書，就可以理解作者井上和幸的主張很有道理。
他認為成功的主管應該要表面很無害、內心很多戲（看到這句我大笑，這顯然是非常高深的境界啊），要盡可能把部屬能做的工作都交給部屬去做，要讓部屬和身邊的人比自己都更努力……歸納這些原則，井上先生用了「狡猾」一詞來形容這樣的主管，還寫出了這本《好人主管的狡猾管理學》。
重視績效，而不是投入的工時；組成多元團隊，並把工作推給部屬去執行……書中分享了乍聽之下和好主管的條件相違背的建議，不過認真思考後，你會發現，這些做法可以幫助自己做到勇於授權、培育部屬獨立、讓自己專注於更策略面的工作，最後你將會有機會變成一個不過勞的好主管。
唉，我只能說，自己真的太晚讀到這本書了！

（本文作者為跨國公司的人力資源主管。2006年開始經營「萬惡的人力資源主管部落格」，對職場生存提出很多銳利的觀察與見解，得到上班族、社會新鮮人的強烈共鳴。著有《揭密！萬惡人資主管的良心建言》。）

文章試閱

老是當好人，難怪你累

現代職場上「球員兼教練」的主管越來越多，他們多半都是蠟燭兩頭燒，既要做自己的工作、又要管理團隊。
各種主任、經理等管理者，最大的煩惱就是「部屬不受教」（根據2013年日本產能大學的調查，有40％的人有這個煩惱）。在工作負擔完全沒減輕的狀況下，自己必須另外抽出時間培育部屬，只為了提升業績、壯大戰力，然而，偏偏被教育的一方缺乏慧根，令主管傷透腦筋。
「不管我講多少次，部屬就是叫不動」、「明明教了好多遍，就是聽不懂」……，大家的煩惱、心中的吶喊，我都聽見了。
明明替部屬擦屁股擦得一肚子火，還是得一肩扛起責任，自欺欺人的說出：「好！我知道了」、「我明白，我會處理的」這些違心之論。有時為了激勵士氣低迷的部屬，甚至不得不把自己好不容易拿到的案子雙手奉上……。
諸如此類的狀況實在太多了，一直硬撐下去的結果當然就是身心俱疲；更慘的是，或許某天你會突然因過勞而病倒，把身體健康也都賠了進去，那可就得不償失了。

你努力不懈，變成不敢放手

切記：凡事一手包辦，並不是領導者該做的事，因為工作不是個人秀，不是光你一個人努力就夠，你得讓整個團隊動起來。
話又說回來，你是不是把超時工作的勤奮認真，誤認為是「努力」了？許多只會做事（不會做人）的經理，都認為「我不在，團隊和公司就無法運作」。事實上，這種過度自我膨脹的價值觀，有不少人是自己給的。
我把這種現象稱為「不敢放手症候群」。這類主管不敢把手頭上的業務丟給部屬、成天抱著工作「努力不懈」。就如前文所述，這種人下意識認為團隊少了自己就無法運作，所以每天都加班到很晚，甚至連週末假日都跑來公司。
大家發現了嗎？這當中隱藏了一個陷阱。其實很多人是在藉由自己的「努力狀態」，來滿足「自我重要感」（認為自己的存在對公司、對生產線而言，無人可以替代的一種自我滿足感）。

「我自己做還比較快」的主管難成大器

當然，身為主管，你絕對有不可或缺的存在價值。但是，你應該要做的工作並不是那些「尚未託付給部屬的業務」。
凡是部屬應該做、會做的業務，你都該用力交辦出去。身為主管的你要做的是更高階、更具挑戰性及創意的工作。
以下是好人管理和狡猾管理的不同之處。
•好人管理
主管或領導人成天忙著為部屬及周遭的人擦屁股，無法帶領團隊走向成功；或是只能把眼前的工作做好，無法獲得提升自己工作能力或職位的機會。

•狡猾管理
可透過各種手段，讓部屬或周遭的人比你更賣力工作。主管或領導者能藉著成員動起來，引導整體團隊走向成功，並讓自己有時間和機會提升工作能力和職位。

重人情的部屬你得多問，求表現的部屬你要放手

狡猾管理中，掌握部屬為何種人格類型，也是不可或缺的重要原則。
對於工作方式，人際導向型的人，習慣聽從委任者提出具體指示。如果你的部屬是這類型的人，他會非常渴望主管的領導。你得從一開始就詳細說明「我希望你如何進行這項工作」，說得極端一點，就是一個口令、一個動作的指導對方。
相對於人際導向型的人，任務導向型的部屬不喜歡被過度干涉。意即，當他們初步了解相關課題及目標指示後，就不希望上頭過問太多。如果你的部屬是這類型的人，身為主管的你就不需提出過多的指令，否則他們反而會心生反感、甚至疏遠你。有個小祕訣，碰到這類型的部屬，你只要說一句：「這件事就交給你辦了。」即可。
總而言之，主管即使採用同樣的方式下達指令或溝通，往往會因為部屬類型的差異，而得到截然不同的反應，你必須先有這樣的認知。
想精準管理部屬行為，先搞清楚他們到底比較重視人際關係、還是重視工作表現。要為管理方向定調、採取行動，或是要確認自己的管理風格時，可先用這兩種類型區分，讓不同的人在正確的位置發揮最大的工作效能。

簡單問一句：「那麼，你希望怎麼做？」

各位覺得人的一生中，最聽誰的話？父母、老師、男女朋友？都不是，答案是自己。從自己口中說出來的話，就得負責執行到底。
想讓部屬戒掉依賴，做法其實很簡單，你只要問他一句：「那麼，你希望怎麼做？」。主管就算知道正確答案也毋須主動說明，讓部屬自行思考、自己想辦法。
這是因為一般人都很排斥別人替自己決定事情，但自己決定的事卻能乖乖遵守。因此，讓部屬自己決定該怎麼做，不但能避免排斥，還有助於他的成長。
有一顆父母心的老闆、主管，面對想不出答案、不斷撞牆的部屬，大多有種不吐不快的衝動。明知正確做法卻要你忍著不說，的確是一種壓力，但我還是那句老話：請努力「讓自己不要那麼努力」。

主動示弱，讓部屬有機會救你

大多數主管都是能解決問題、工作能力強的人。我因為擔任人才顧問的關係，曾拜訪過無數成功的經營者和領導人。這些人有一個共同點：對於自己的強項，他們會展現驚人的魄力，並將之運用在工作上；然而對於不足之處，他們會適時示弱，並讓強項和弱點保持絕妙的平衡。
例如，這些人如果認為自己不擅長管理工作，或覺得執行龐雜的事前準備很棘手，他們便不會虛張聲勢，而是大方說出：「這種事我真的不行。」一邊對部屬拋出求救的眼神。
竟然能幫上主管的忙？這種時候部屬一定高興死了。
如果你棘手的是核心業務或危機處理，就表示你這個主管當得不稱職。然而，如果是你不擅長的雜事，就可以刻意示弱、尋求幫助。這時只要假意的說一句：「沒有你們我真的不行！」就能大方的把工作委託給部屬。

部屬出包，立刻開罵但斥而不怒

身為主管，很多人會對「如何責罵部屬」感到苦惱。責罵的方式更會因狀況、TPO（指時間むTimeめ、地點むPlaceめ、場合むOccasionめ）的不同而有所差異；更有些玻璃心部屬，不管你有沒有生氣，他都會覺得有壓力，可說非常棘手。
實際上，最簡單的做法就是「做錯馬上罵」，當場就讓他有所覺悟，這樣他才會深刻記住這次的教訓，你的責罵才有效果。若是等到之後才說，一來因為你的成見已深，容易模糊焦點，變成對人不對事；二來，責罵的效果也會隨著事過境遷而大打折扣、無法讓部屬記取教訓。
責罵時要注意兩點。首先，基本上要「個別責罵」，絕對不要在眾人面前大聲喝斥，雙方移動到會議室是不錯的做法，因為別人聽不到你的斥責。
那麼，到底該怎麼責罵呢？其祕訣在於：客觀陳述發生過的事情。
你得輕描淡寫的說明，這件事情已經帶給公司或周遭什麼不好的影響，或對部屬本人造成何種不利的局面。之後，再針對這些事實，詢問部屬的看法，並要他想想該如何處理。
要注意的是，這時候主管往往希望部屬能露出反省的表情，但這不是重點，比起部屬是否懺悔，你更該確認他是否真的了解事情的嚴重性。

讓部屬當你的「資訊外掛裝置」，是不是人才一試便知

一般公司面臨重大狀況時，常見的做法大多是高層先行討論之後，再交給底下的人執行。
但假設，現在公司希望在現有的商品之外，追加新的品項並擴大販售，且不額外增加人手，該怎麼辦？這時你可以這麼做：
首先，讓現場所有的人知道這個訊息：「……基於上述理由，我希望能讓這個案子成功。」
然後，再聽取現場人員的意見。你可以這麼問：「那麼，我們應該怎麼做呢？請大家一起動動腦，有任何想法都歡迎提出。」
與其要你這個主管獨自一人想破頭，還不如把擁有許多現場資訊的成員一起攬進來，讓他們陪著你一起動腦，把部屬變成你的「資訊外掛裝置」。
對狡猾主管而言，善於用人是非常重要的手段；從部屬的角度來看，這也是一件可喜的事，因為他們可以共同參與公司的經營。如此一來，你這個當主管的，也可以獲得較高的評價。
不過話雖如此，但我並不認為所有的部屬都會認真幫忙。團隊中有願意動腦的人，也會有嫌麻煩、懶得多做事、甚至排斥幫忙的人。但只要你一聲令下，誰是何種類型的人立即一目了然，這對主管而言也是很重要的情報。

一視同仁的主管最不得人心

當你特別關心或照顧某位部屬時，一定會有人在背後說：「主管都只照顧○○！都偏袒他！」
這該怎麼辦？為了避免這種麻煩，很多主管都會刻意和團隊成員保持距離。但我個人認為這麼做沒什麼意義，既然會被說褊袒，那還不如徹底偏袒，而且是有意圖的偏心。意即，你得不著痕跡的在團隊中帶風向，讓眾人無感，但都照著你的意思去做。
其祕訣在於：「把偏袒的對象擴大到團隊裡的每一個成員」。但我的意思並不是對全體一視同仁，你只要偏袒那些很努力、想努力的成員就夠了，當然，如果全體成員都是這樣，就皆大歡喜了。
為人主管者總認為，有差別待遇是不公平的，但實際上部屬的想法正好相反。對於做出成果、工作努力的人，他們會希望主管大力的偏袒，當你真的這麼做，就會促使底下的人因為也想得到關愛而格外努力。
不過，希望得到主管重視的部屬通常不會只有一個。這時，主管就得刻意舉辦「宣傳活動」。也就是說，你得每週換一個、或每天換一個人專注交流，透過循環機制，讓所有想被關愛的人都有機會如願以償。

過於渴望被肯定→誇他誇到他冷感

如果部屬把誇獎當作激勵，就會「對誇獎的感覺越來越遲鈍」。簡單來說，你越誇獎，他就越無感。因此，如果你想對付過於渴望被肯定的部屬，使出超級誇張的誇讚法就對了，不論大事、小事，只要這類部屬稍有表現，你就大力誇讚，久而久之他就會對此冷感，不再動不動就來邀功。
如果你不想讓部屬對此死心，只想使他稍加收斂的話，可以試試下列方法。面對過於渴望被肯定的部屬，「傾聽」是最基本的態度。但對他太好的話，同時也潛藏了「提高對方依賴度」的風險，所以為人主管最好保持一點距離，站在安全範圍外付出關心即可。
例如，對於這類部屬，你打招呼、對話的次數，只需要比一般的員工稍微多一點。總之，給予特別對待只會讓狀況更惡化，你不需要過度冷漠，而是不著痕跡、當作日常慣例一般淡化處理。