書名：精準企劃：搞懂客戶意圖，正確定義問題，十大技巧寫出一次通過的好企劃

作者簡介

梁銀雨

高麗大學工業工程系畢業，於伊利諾大學厄巴納-香檳分校（UIUC）取得經營系碩士。在LG電子、斗山電子、CJ Freshway等韓國大企業工作的25年來，負責技術企劃、IT企劃、經營企劃與策略企劃等，非常熟悉企劃領域的業務。
除此之外，也提供諮詢服務，曾參與YTN、韓國經濟TV、KBS、MBC等電視台與電台節目。目前是CJ、三星電子、艾茉莉太平洋等大企業，以及環境部、關稅廳、韓國電氣安全公社等公家機關之講師，同時埋頭於寫作。著有《觀察之術》、《來自CEO的信》 、《我決定不辭職》等十餘本書。

譯者簡介

林芳如
學生時期主修英中翻譯，卻對韓文情有獨鍾。現為韓文自由譯者，喜歡跟文字打交道的簡單生活。翻譯領域包含人文史地、商業理財、藝術設計等等。
聯絡信箱：[email protected]

書籍目錄

序言 你是怎樣的企劃者呢？
0. 我的企劃為什麼會被拒絕？
上司的話另有別意╱錯誤的問題，錯誤的答案╱對我的結論打問號的理由╱找回無厘頭想法的邏輯╱需要新穎的解決方案╱注意不實際的策略╱提出可立刻執行的計畫╱只顧及當下的工作會造成問題╱這是上思想知道的內容嗎？╱不可或缺的事實查核╱別浪費上司的時間╱沒有反饋的企劃很危險╱培養企劃能力的十種技巧

1. 想寫企劃得先懂「讀心術」
務必掌握「真正的需求」╱企劃書的顧客是上司╱別急著打開文書處理軟體╱開始企劃的兩種方式╱從好的提問開始╱一張A4紙的企劃秘訣╱企劃的起始點是讀心術

2. 找到真正的問題，事半功倍
「開會」的真正問題是什麼？╱問題？課題？任務？╱企劃的第一步是定義問題╱發現真正問題的設計思考的力量╱對情況感同身受才能發現真正的問題╱找到正確的問題時答案很好找╱現在只剩下測試問題

3. 用結論來闡述企劃
整理思緒的金字塔結構╱令人專注於重點的力量╱回答「為什麼」的縱向與橫向定律╱兩種一眼看到結論的方式╱利用金字塔結構尋找結論╱強力吸引聽者的關注╱簡單的東西才令人印象深刻╱「概念」用一句話說明企劃╱建立概念的四個階段╱讓報告保持簡潔的結論的力量

4. 多元思考的A 到 Z
刪除重複的想法、補齊遺漏的想法╱尋找最佳解答的MECE思考術╱提高想法完整性的架構使用法╱簡潔地傳達複雜想法的技巧╱解決問題的最厲害的工具，邏輯樹╱確立想法基準的邏輯樹原理╱不同的假說，不同的解決方法╱務必時時檢查想法的走向

5. 提出史無前例的企劃書吧
重新思考企劃的含義╱需要嘗試時能改變價值的企劃╱習慣1.從別的觀點來看╱習慣2.跳脫顯而易見的思考╱習慣3.對熟悉的事物抱持陌生的態度╱習慣4.大膽模仿和借用╱習慣5.自由地聯想沒有關聯的東西╱看到無形之物的觀察的力量╱新點子就在藍海中

6. 點子的壽命取決於執行速度
執行能力太弱的話，企劃只是空想╱產出得心應手的點子的方法╱為了正式執行而擬訂計畫╱執行能力太弱的話，企劃只是空想╱產出得心應手的點子的方法╱為了正式執行而擬訂計畫

7. 要有勾勒宏圖的縝密心思
小心腦海最先浮現的想法╱方案足以解決預期的問題嗎？╱先見林，後見樹╱跟地瓜莖一樣的解決對策具有效果╱企劃者要高瞻遠矚

8. 瞭解上司，百戰百勝
用企劃者的語言解釋數據╱擅長做事的人的企劃裡含有智慧╱超越上司期待的方法╱上司要細節，老闆要藍圖

9. 只有事實才有說服力
需要新穎確切的材料╱蒐集資訊的三大原則╱know-where比know-how重要

10. 過關的企劃背後是溝通
比邏輯還有份量的是信賴╱強調對方能獲得的好處╱感謝與稱讚可以打動人心╱企劃，終究需要的是溝通

後記　《精準企劃》結語

推薦序/導讀/自序

你是怎樣的企劃者呢？

企劃這個工作相當有魅力。從自己腦海蹦出來的點子，可以讓整個組織運作起來，或是讓大家跟隨自己的指令，有條不紊地動起來，還會有比這更吸引人的工作嗎？雖然我在職場上打滾的這二十五年來，堅持不懈地在做企劃，但是我從來沒有因為這份工作覺得有壓力過。我反而引以自豪，再困難棘手的工作，我也能抱持愉快的心情接手。
很遺憾的是，提到「企劃」的話，大家最先浮現的想法都是辛苦和茫然。大部分的人認為這份工作枯燥無趣，不太想接下這份差事。但是只要是職場人士，都會有需要做企劃的一天，不是只有企劃部門的員工才要做企劃。業務或行銷部門需要企劃，生產部門亦是如此。採購、物流、人力資源、財務和戰略等等都需要企劃。企劃是公司的所有部門、全體員工不可避免會碰到的工作。

企劃也是重要的人生技能
你以為只有公司需要企劃嗎？其實日常生活中也需要。譬如說，某個決定要結婚的人想為未來的另一半製造永生難忘的驚喜。雖然也可以去諮詢婚禮顧問，但是諮詢費用太高的話，所有的事情就要自己親力親為。求婚者必須思考要在何時、何地、以什麼方式求婚？怎樣做才能感動對方，使其畢生難忘？求婚者要從零開始，策劃全新的事情，所以這樣的準備過程也能說是企劃的一種。
不是只有喜事需要企劃。被公司強迫提前退休或因為突然離職而前途茫茫的時候，為了克服難關，進行穩定的經濟活動，此時也會需要企劃。因為實在和自己的個性合不來的工作或老屁股上司，職場生活過得很痛苦的時候，也需要企劃來擺脫那個環境。企劃做得好的話，事情就能朝你期望的方向發展，最終取得好的結果。但是一不小心，也有可能導致事情出錯或出現不想要的結果。

企劃，為什麼令人覺得困難？
雖然企劃是職場或日常生活中不可或缺的一環，但是大部分的人一開始都會感到困難、茫然無助。這樣的反應或許是來自大家平日裡的經驗。從接到企劃工作的那一刻開始，就以放棄的態度面對工作，替自己打得熬夜工作的預防針，告訴自己之後得經過三到四次的修改，或是提前做好企劃會「搞砸」的心理準備等等。大部分的人往往不會思考為什麼自己會覺得做企劃很難。知道問題是什麼才能解決問題，但是大部分的人卻不曉得要提問、找出問題點。記住了，這世界上所有問題的線索皆來自提問。
就算從同一間大學畢業、接受相同的新進員工訓練，還是會出現有些人做事得心應手，有些人反而怎樣都成長不了的情況。這兩種人差在哪呢？根據教育學者彼得．聖吉（Peter Senge），我們需要透過洞察和反省，來讓學習產生效果。也就是說，自己做的事情獲得反饋的話，必須從中檢討錯處。我們可以藉由這次的領悟，避免下次再犯同樣的錯誤，並彌補不足之處。
如果想要做好企劃，就要弄清楚反饋的含義，特別是負面的反饋，接著再尋求解決方案。收到負面反饋的時候，只會怪上司或同事，不努力改善自己的話，無論工作多久都不會有所成長。沒有人剛開始工作的時候不挨罵的，所以想做好工作的話，就得找出反饋的含義和改善方法，而不是情緒化地接受。

企劃一定成功的訣竅
本書將提到各式各樣的企劃訣竅。例如，找對做事的方向、理解上司的意圖並從策略性觀點出發，準確掌握問題的方法；有邏輯地分析現象與原因並整理個人意見的方法；找出能創造價值，具備差異化的創意方案；導出能讓聆聽報告的上司留下深刻印象的結論的方法；將點子具體化並擬定可行計畫的方法；說服上司，以利辛苦創造的結果轉變為成果的方法等等。
此外，本書還會提到如何善用資訊提升企劃品質、如何站在上司立場思考，以及跳脫拘泥於細節的觀點，站在宏觀角度處理問題的訣竅等等。
雖然有時候會提到眾所周知的內容，但是本書包含了我過去二十五年來做企劃的個人訣竅。就像在教導職場晚輩的時候，藉由我親身經歷過的事、周圍經常發生的事例，撰寫了這本令讀者得以輕鬆閱讀的書。我不敢說各種關於企劃的浩繁資訊都一字不漏地收錄於本書，但是至少各位在熟悉本書出現的內容後，再也不會覺得做企劃是一件可怕、困難的工作。
誠心期望這本書能提供實際的建議與安慰給熬夜修改企劃案的所有職場人士。
2020年5月
梁銀雨

文章試閱

Chapter3 用結論來闡述企劃

令人專注於重點的力量

金字塔結構的最大優點是，企劃者可以考慮到邏輯關係，將課題的結論和根據濃縮成一張紙來傳達想法。尤其是一開始就提到報告閱讀者最好奇的結論，能夠解答對方的疑惑。如果按照課題的背景、目的、現象、推進過程和分析內容這種傳統順序報告的話，閱讀者只會感到不耐煩，想盡快知道結論是什麼。而金字塔結構是從結論說起，從這個方面來說，能更快地解答閱讀者的疑惑，達到先替對方發癢難耐的地方抓癢的效果。
金字塔結構的另一個重要元素是，能讓人專注於討論結論。韓國企業最大的問題之一就是因為開會沒時間工作。回顧我的工作生涯，我也有整天都在開會，什麼工作都做不了的經驗。
會議資料的構成方式也是會議很多的原因之一。如同前面所提，傳統的會議資料或報告會逐一討論背景、目的、推進現況和過程等各種分析與調查內容，一直到最後才出現結論。報告者想一字不漏地詳細解說內容，而聆聽者也是東插一句話、西插一句話，還沒說到結論會議時間就結束了。因為還沒聽到結論，只好延長開會時間或是重新安排開會時間。
幾年前，我替某集團的員工寫了一套文書撰寫過程，為員工演講了十幾次。該集團籌劃這種大規模教育課程的理由正是因為這個緣故。大部分的開會時間都在聆聽導出結論的過程，沒有足夠的時間討論真正重要的結論，結果開會占用了工作時間。為了改善此情況，我要求員工用Word撰寫簡潔的報告，不要使用PPT，而且盡量將內容濃縮成一張的份量。
如果跟利用金字塔結構撰寫報告一樣，開會時也從結論開始說的話，情況就不一樣了。如果企劃者的結論和聆聽者的結論一樣，那說明結論的導出根據時會相對順利，關於結論的爭論也會減少。更不用說這可以縮短報告時間。如果企劃者和聆聽者的結論不一樣，也可以先花時間在討論結論上面，比造成不必要的時間浪費的會議更有效率。令人專注於重點正是金字塔結構的優點。

回答「為什麼」的縱向與橫向原則

金字塔結構包含兩種原則，一種是縱向原則，另一種是橫向原則。這個名稱聽起來很厲害，但實際內容再簡單不過，稱不上原則。我們先從縱向原則開始瞭解吧。
「組長，這是您上次交代的課題的結論。」聽到這種話的組長會說什麼呢？他百分之百會反問「為什麼？」那樣的話，企劃者又會為了解釋自己的根據說：「因為A、B和C。」組長又問：「A為什麼會那樣？」企劃者答道：「因為a1、a2和a3。」從這個對話我們可以知道，從金字體結構的上面往下問的時候，必須是「Why so？（為什麼是這樣？）」的回答形式。
但是大部分的執行者會先蒐集現象或原因等數據，反過來整理導出結論。假設現在和右圖一樣蒐集到a1到c3這八個數據，執行者最先做的事是將相關的數據做分類。最底層的分類結果能夠傳遞「所以……」的訊息並變成A、B和C。再將A、B和C集合在一起，就會變成「所以可以得到……的結論」，也就是由下往上「So what？（所以？）」的回答形式。
由上而下的時候要形成「Why so？」，由下而上的時候要形成「So what？」。這就是縱向原則。仔細想想，你會發現其中沒有什麼好稱之為原則的東西，內容其實非常簡單。
橫向原則有兩種，首先橫排的同個層級要素之間要套用MECE原則。MECE是「Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive」（彼此獨立、互無遺漏）的縮寫，a1、a2、a3彼此不能重複，合起來的時候必須形成A。A、B、C也是不能重複或遺漏，即使只有A、B、C也要能夠導出結論。不能重複或遺漏即是MECE原則，也是所有思考的基礎，後面談到邏輯思考的部分會再詳細解釋。
第二種橫向原則是同一層的要素之間需形成有邏輯的合理推論關係。也就是說a1、a2、a3需能順利演繹或歸納為結論A，而A、B、C又能順利演繹或歸納，得出最終結論。邏輯合理，自然而然歸納出結論的結構就是橫向原則。

引起對方的濃厚興趣

結論務必包含企劃者的主張或意見。報告閱讀者看到顯而易見的結論的話，當然會問「那你的想法是什麼？」。「透過提升顧客滿意度來提高銷售」是企業存在的終極目的，所以這麼說並沒有錯，但是這沒有說明企劃者的想法。
「大規模的改革活動」也是一樣。要進行怎樣的革新、為什麼或該怎麼革新，這些也沒有說明企劃者的想法。「投資設施或補充人力」給人一種因為找不到內在原因，所以在找藉口的強烈感覺。這些說法都光有空殼，缺乏核心。這樣的結論當然不可能獲得好評。
然而，某些企劃者總是不明白這一點，反而在報告閱讀者的背後說壞話。推卸責任地說：「啊，那個老頑固，我真的噁心到做不下去了。要我寫結論給他，為什麼老是扯一些無關緊要的話？」這樣做並不會讓你成長。就算每天做企劃，實力也不會增長。正確瞭解反饋所包含的意義，努力改善才會成長。
好的結論具備幾項條件。首先是要能夠引起對方的興趣。有個行銷用語叫做「AIDMA」，是Attention（注意）、Interest（關心）、Desire（欲求）、Memory（記憶）、Action（行動）的縮寫。想像一下觀眾打開電視，切換頻道的時候突然產生興趣說：「哦？那是什麼？」當觀眾不得不停下來的時候，廣告商才有機會宣傳產品或服務。如果觀眾不感興趣，直接跳過的話，那努力製作的產品或服務連宣傳的機會都沒有。也就是說，首先要引起人們的注意，那樣才會讓人產生興趣，進而刺激「想擁有」的欲求並在記下來之後購買。消費者不太可能購買自己不感興趣的產品或服務。
報告也是如此。首先要讓閱讀者產生關注，而想做到這一點的話，就不能給出顯而易見的結論。不顯而易見，即代表令人出乎意料。令人出乎意料的東西會破壞閱讀者的推測機制。當對方期待報告者「會這麼說吧？」的時候，可以打破那份期待的就是令人出乎意料的東西。
前面提到的A超市X分店案例的分店店長預期的應該是「經營順利」、「經營順利但需要改善」，或是「待改善之處很多」，不太可能想到「再這樣下去分店可能會倒閉」。如果報告者在開頭就說「我們公司再這樣下去的話，難以生存」，那麼店長的推測機制被打破，因此不得不認真聆聽，產生關注。店長產生興趣的話，就會更興致勃勃地聆聽報告，這就是好結論所揮發的作用。
但這不代表結論必須是具有刺激性的。X分店做得不好的地方比做得好的多，從本質層面來看競爭力持續下滑，所以才會得到這樣的結論。如果是表現良好的企業，沒必要故意提出負面的刺激性結論，否則可能會出現反效果。最好根據情況導出合適的結論，提出能讓對方感到意外或打破期待的結論。

簡單的東西才令人印象深刻

結論應該具備的第二個條件是簡潔，也就是內容不長、不複雜且簡短的意思。剛剛A超市X分店案例提到的結論有改善設施、開發具競爭力的商品、員工能力提升課程和開發顧客服務體系等等。不能像一整串的香腸那般，提出一大堆的結論，要讓結論烙印在報告閱讀者腦海中才行。但是接連出現一、二、三、四個結論的話，閱讀者不易瞭解報告的核心是什麼，還沒留下印象就忘了。不能在腦海中留下的報告，絕對不算是成功的報告。
如果想讓閱讀者印象深刻的話，報告內容必須簡短且強烈。上述的幾件事是拯救情況愈來愈糟的分店的措施，如果想執行那些措施的話，需要傳遞反映現況的簡短又強力的訊息。此訊息便是分店可能會倒閉。應該做的事和結論是兩回事，結論應為具備概括性的訊息，要在提及該做的事之前先提出來打動人心。再強調一遍，不能將該做的事和結論混為一談。