書名：5分鐘商學院工具篇－人人都是自己的CEO

作者簡介

劉潤

潤米諮詢董事長，互聯網轉型專家，擁有29萬以上用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。前微軟戰略協作總監，海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。

工作、公益之外，愛好旅行，徒步戈壁，環騎青海湖，到達珠峰大本營，登上南極大陸，抵達北極點，探訪達爾文島，登頂非洲吉力馬扎羅。

著有《2012，買張船票去南極》、《人生，就是一場突如其來的旅行：從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+戰略篇：傳統企業，互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。

商品特色/最佳賣點

商業管理自我實踐3大結構x 65個工具形式，邊讀邊學，輕鬆實踐。
有理論、有實證、有解法，每篇最末總結概念，提示重點金句。
撿拾零碎時間，每天5分鐘，成功策略心法一次掌握。

書籍目錄

第一篇
第一章 策略工具
透過結構看世界——MECE分析
小龍蝦餐廳面對的五種競爭作用力 ——五力分析
金牛、明星、問題和瘦狗——BCG矩陣
不是沒有重點，是沒有結構——SCQA架構
打不贏你，那就搞死你 ——奇異電氣矩陣
鐘形產業，還是尖刀形行業 ——常態分布和冪律分布
仰視微觀之前，先俯視宏觀——PEST模型
要下蛋的鵝，還是吃肉的鵝——平衡計分卡
如何用科學的方法追到女神——SWOT分析
商業模式就是「怎麼賺錢」嗎—— 商業模式畫布

第二章 博奕工具
明明可以共贏，為什麼他們「損人不利己」——納許均衡
向香港電影學習如何破解「囚徒困境」—— 囚徒困境
不懂搭便車，連小豬都不如—— 智豬博奕
三根救命毫毛，為何只給孫悟空 ——公地悲劇
誠信是與這個世界重複博奕的心態——重複博奕
你有你的「空城計」，我有我的「木馬計」—— 不完全資訊博奕
讓時間最不值錢的旅客下飛機——拍賣博奕
博奕遊戲，有時也是吃人的陷阱—— 博奕遊戲
吃著碗裡的，看著鍋裡的，想著田裡的——零和賽局
用懲罰回報惡行，用善行回報善行——以牙還牙

第三章 決策工具
如何用決策樹來選擇相親對象 ——決策樹
七十年前的高科技：人腦雲端運算—— 徳菲法
把決策的藝術變成一門技術—— KT法
如何選擇人生中最大的那枝麥穗——麥穗理論
決策，就是與這個世界的博奕 ——基於數據的決策

第四章 管理工具
KPI是計時器，OKR是指南針——OKR
有OKR這把刀，更要有SMART這套刀法—— SMART原則
交代的事辦完了，就不能回個話嗎—— PDCA循環
把所有經驗教訓都變成組織能力—— 復盤
MBTI是算命、娛樂，還是性格測試 ——MBTI

第二篇
第五章 思考工具
用數量帶動質量，用點子激發點子—— 腦力激盪
用它記筆記，還是把它當作思考工具 ——心智圖
集齊七個問題，讓思維更縝密——5W2H法
為什麼？為什麼？為什麼？為什麼？為什麼？ ——5WHY法
太極生兩儀，兩儀生四象——四象限法

第六章 溝通工具
請把和下屬的一比一會議放入日程表——一比一會議
用「十二原則六步法」開好一個會 ——羅伯特議事規則
「自我要求」是種精神，更需要方法—— Scrum
讓右腦一起來開會—— 視覺會議
外部愈是劇烈變化，內部愈要集中辦公——作戰指揮室

第七章 效率工具
如何隨時隨地、無邊無際的思考—— 白板
整個世界都是你的辦公室 ——行動辦公
你每年讀的書有一百本嗎 ——電子閱讀器
利用軟體，幫助「蒐集籃」吃盡知識 ——知識管理
任何時候任何地點，通過任何設備開啟任何文件—— 雲端系統
人生百分之八十的問題，早就被人回答過 ——搜尋工具
把基本功耍得虎虎生風 ——郵件、日曆、通訊錄
如何避免與懶惰握手言和 ——協同軟體
如何高效的休息和運動——休息、運動
君子性非異也，善假於物也——我的一天

第三篇
第八章 未來已來
商業世界，必須要有一個中心嗎——去中心化
未來會不會所有商品都免費——零邊際成本社會
未來的工作，會被人工智慧取代嗎 ——人工智慧
據說二ま四五年，「奇點」將要臨近——奇點臨近
如果能活一百二十歲，如何規劃人生—— 基因技術

第九章 過去未去
商業世界的左腳右腳，一步一步從不踏空 ——商業篇總結
策略大於組織，組織大於人，一錯全錯——管理篇總結
所有問題，最終都是個人的問題——個人篇總結
不要做裝備派，要做裝備精良的實力派—— 工具篇總結
從基本功到格鬥術 ——系列總結

第十章 劉潤薦書
商業不是一蹴而就，而是一路走來 ——商業書籍
MBA課中，沒有一門課叫「管理」——管理書籍
個人升級，最重要的是認知升級——個人書籍
刻意練習，人人都可以成為自己的執行長——工具書籍
知識帶來啟發，求知過程帶來更大啟發——劉潤五本書

推薦序/導讀/自序

【認知升級推薦】

丁菱娟╱世紀奧美公關創辦人
何炳霖╱cama café 創辦人暨董事長
吳曉波╱著名財經作家、「吳曉波頻道」創始人
林大班╱BFA 簡報 共同發起人
林弘全╱濕地 創意實驗基地 總經理
林建甫╱台灣經濟研究院院長
姚詩豪╱識博管理顧問、大人學共同創辦人
連?佑╱將能數位行銷創辦人
黃晨皓╱PopDaily波波黛莉共同創辦人
楚狂人╱全台最大投資教學網站 玩股網執行長
雷軍╱小米創始人、董事長兼CEO
羅振宇╱羅輯思維和「得到」App創始人
（依姓氏筆劃排序）


【各界讚譽】

「一本即使對專業顧問也異常實用的好書！」——姚詩豪 識博管理顧問、大人學共同創辦人

「我在中國的很多商學院講過課，中國的商學教育這些年取得了很大成績，但也有美中不足：占用大家大量的時間，學費還特別貴。所以我在想，能不能有這樣一個產品，能用一盒月餅的錢，把商學院的知識濃縮在每天的服務中提供給你，我覺得這是可以造福很多人的一件事情。近來，這個想法被我的朋友劉潤實現了。劉潤之前是百度、海爾這樣大企業的戰略顧問，他的商學功底和實戰經驗，做這件事非常合適。希望你立刻加入劉潤的《5分鐘商學院》，讓我們一起成長！」——吳曉波 著名財經作家、「吳曉波頻道」創始人

「我有一個願望，科技不再是奢侈品，每個人都能買得起，每個人都能享受到科技的樂趣。於是，經過一段時間的努力，市場上就有了高性價比的小米手機。現在，我的朋友劉潤也有一個同樣的夢想，他希望辦一個商學院，每個人都能上得起，每天只要花五毛錢，就可以學到實用的商學院知識。於是，他做了高性價比的《5分鐘商學院》。劉潤本人曾經寫過分析小米的書，非常深刻到位，同樣，他對商業的理解也非常透澈。讓我們一起，從《5分鐘商學院》開始，共同成長。」——雷軍 小米創始人、董事長兼CEO

「劉潤的訂閱專欄《5分鐘商學院》上線三個月，就突破了五萬訂閱用戶。他花了很大的力氣，把經典的商業概念和管理方法用大家都聽得懂的語言講出來，而且很多方法都是聽完就直接用得上的招式。堅持聽下來，每天五分鐘，就等於足不出戶上了一所商學院。很多人都在稱讚他的商業功底，我從他身上學到的倒是——什麼方法也比不過建設性的行動力。」——羅振宇 羅輯思維和「得到」App創始人

文章試閱

透過結構看世界——MECE分析
邏輯層次不清晰，會導致思維混亂。我們可以借助已有的結構化思維模型來分析問題，確保每一層要素之間「不重疊，不遺漏」。

君子性非異也，善假於物也。利用工具，可以顯著提升商業、管理和個人的效率。
某公司將二ま一七年訂為品牌策略年，主管安排小王寫一篇文案，要求充分闡釋公司的品牌主張。小王文思泉湧，很快就把文案交了上去。主管瀏覽一分鐘後，指出文案的思路太狹隘，好比想要一棟房子，卻只砌了一堵牆。小王回去之後加班，查閱了幾十萬字的資料，從十幾個角度解讀公司品牌。但主管又給小王潑了冷水：所有的觀點都並列在一起，邏輯層次混亂，就像把磚頭、瓦片和牆壁、屋頂相提並論。
在寫文章、做簡報以及匯報工作時，很多人都有過類似經歷。要避免這樣的事情發生，務必要記住MECE分析。
MECE分析即「Mutually Exclusive Collectively Exhaustive」的縮寫，是麥肯錫諮詢顧問芭芭拉•明托（ Barbara Minto）在《金字塔原理》（The Minto Pyramid Principle）中提出的一個思考工具，意思是「相互獨立，完全窮盡」，也常被稱為「不重疊，不遺漏」。
聽上去很複雜，其實很簡單。MECE分析就像拼圖遊戲，如果沒有拼錯，拼完之後一定是一張不多，一張不少。
舉個例子，公司開會討論新遊戲的目標用戶，盡可能把所有的用戶定位都列出來。大家集思廣益，擺出一些拼圖碎片：男人、小孩、成年人、老人、女白領、宅男、腐女……這些拼圖碎片看上去很豐富，但是明顯違反了MECE分析，因為它們不可能一張不多、一張不少的拼出完整的用戶畫像。
首先，這些碎片裡有大量重疊：男人和小孩有重疊，即小男孩；宅男和老人有重疊，即孤僻的老頭。其次，這些碎片還有遺漏，比如漏掉了那些既不是腐女，也不是白領的年輕女性——文藝女青年。
那應該怎麼列呢？可以在第一層，從性別角度，把用戶分為男人、女人；第二層，從年齡角度，把用戶分為小孩、青年人、中年人、老年人……保證每一層的拼圖碎片都符合「不重疊，不遺漏」的MECE分析。
回到最初的案例。為什麼小王被批評「邏輯層次混亂」？第一次，「想要一棟房子，卻只砌了一堵牆」，文案違反了 「不遺漏」原則；第二次，「把磚頭、瓦片和牆壁、屋頂相提並論」，文案違反了「不重疊」原則。
MECE分析是一種簡潔有力的、透過結構看世界的思考工具。本書中，我們將分享很多有效的基於「結構化思維」的策略分析工具，比如五力分析、BCG矩陣、平衡計分卡等，它們宏偉的殿堂都建立在MECE分析的基礎之上。
練習結構化思維這套功夫，要從紮馬步、梅花樁的基本功練起。使用MECE分析，需要注意哪些心法呢？
第一，謹記分解目的。
把整體結構層層分解為要素時，要謹記分解目的，找到最佳分解角度。
對於同一個項目，如果目標是分析進度，就按照過程階段來分解；如果目標是分析成本，就按照工作項目來分解；如果目標是分析客戶消費特徵，就按照性別、年齡、學歷、職業、收入等來分解。
第二，避免層次混淆。
例如，某團隊腦力激盪，探討如何賣出更多衣服。
大家提出以下想法：1、開拓電商管道；2、開展網絡營銷；3、減少服裝的成本以降低價格；4、改進服裝生產流程，提高生產效率。
這些想法中，第四項是第三項的具體方法之一，把它和前三項列在一起，邏輯層次不清晰，會給思維帶來混亂。
第三，借鑑成熟模型。
前人已經對商業、管理等做過大量研究，形成了很多結構分解模型。除了本書涉及的工具之外，還有策略分析3C（策略三角模型）、麥肯錫7S分析（企業組織七要素）等。這些工具都可以直接拿來用，而不需要像製造汽車那樣，重新發明輪子。

【劃重點】

MECE分析
分析問題時，在把整體層層分解為要素的過程中，要遵循「相互獨立，完全窮盡」的基本法則，確保每一層要素之間「不重疊，不遺漏」。MECE分析是結構化思維的基本功。訓練MECE分析時，要注意三個心法：謹記分解目的、避免層次混淆、借鑑成熟模型。


向香港電影學習如何破解「囚徒困境」—— 囚徒困境
博奕論中最經典的案例，是「好的不均衡，壞的卻穩定」的囚徒困境。可以通過提高合作報酬和背叛懲罰，破解這個問題。

一九五ま年，美國數學家艾伯特•塔克（Albert Tucker）為了向一群心理學家解釋博奕論，編了一個「囚徒困境」的故事。
兩名囚徒A和B被隔離審訊。如果兩人彼此背叛，都坦白罪行，會被判刑八年。但如果一人坦白，一人不坦白，坦白的人直接釋放，不坦白的人重判十五年。如果兩人合作，都不坦白呢？因為證據不足，都只判一年。
囚徒應該怎麼做？顯然，「都不坦白」是最優策略，兩人判得最輕。但學過納許均衡就會明白，「都不坦白」是經不起考驗的最優策略：如果一方選擇背叛，將立即獲釋，誘惑太大；而且就算守口如瓶，萬一對方背叛了呢？會被判十五年，風險太高。在利益驅使下，「都不坦白」不是穩定的納許均衡。
「都坦白」呢？那兩人都會獲刑八年。這時，如果一名囚徒決定守口如瓶，他的八年刑期將立刻變為十五年，而另一人則被釋放。這一點兒好處都沒有，兩名囚徒如果是理性的，都不會這麼幹。「都坦白」是囚徒困境中唯一穩定的納許均衡。
「好的不均衡，壞的卻穩定」的囚徒困境，是博奕論中最經典的案例。
一個典型的囚徒困境，用數學的語言表述，其實就是滿足兩個條件的博奕。
第一，背叛誘惑大於合作報酬。在這裡，合作報酬是判刑一年，背叛誘惑卻是立即釋放。這將導致「都不坦白」不構成穩定的納許均衡。
第二，受騙支付大於背叛懲罰。在這個案例中，背叛懲罰是判刑八年，受騙支付卻是判刑十五年。這將導致「都坦白」成為穩定的納許均衡。
這就是「囚徒困境」的數學原理。理解了這兩點，破解方法也就顯而易見了：讓「合作報酬大於背叛誘惑」，「背叛懲罰大於受騙支付」。
具體怎麼做？香港警匪片中有很多關於博奕論的情節。下面我們向香港電影學習如何破解「囚徒困境」。
第一，讓「合作報酬大於背叛誘惑」。
怎樣才能提高合作報酬，也就是「不坦白」的收益？在香港電影中，如果死不招供，坐牢時就會有人帶話：「大哥讓我告訴你，家裡的事情不用擔心，老人、嫂子、孩子，我們都會照顧好。你出獄那一天，還會有一大筆現金。」這就是提高合作報酬。
怎樣才能降低背叛誘惑？一個坦白從寬的囚徒，如果因為背叛而被立即釋放，電影中通常會出現這樣的場景：一個冬日的夜晚，他走向自己的汽車，發動的一瞬間，汽車轟然爆炸。從博奕論的角度看，其實就是用「有仇必報」的制度降低背叛誘惑。
黑社會老大也許沒學過博奕論，但他在做的事情，就是努力讓「合作報酬大於背叛誘惑」，把「都不坦白」變為一個穩定的、對他來說好的納許均衡。
第二，讓「背叛懲罰大於受騙支付」。
把「都不坦白」變為納許均衡後，囚徒困境就有了兩個納許均衡：都不坦白和都坦白。下面就要摧毀「都坦白」這個舊的納許均衡。怎麼做？提高背叛懲罰，降低受騙支付。
怎樣才能提高背叛懲罰？除了打打殺殺的懲罰之外，香港電影裡的黑社會都在建設一種「忠義文化」。這種文化的本質，是增加心理上的背叛懲罰：不講義氣？那會被整個組織、整個江湖唾棄，甚至沒有立足之地。
怎樣才能降低受騙支付？囚徒被出賣了，兄弟們除了給錢，幫他贍養家人之外，還會替他報仇，他的仇人就是兄弟們的仇人。不管他的仇人走到天涯海角，雖遠必誅。這就是降低受騙支付。
黑社會老大繼續努力讓「背叛懲罰大於受騙支付」，最終摧毀了「都坦白」這個對他來說壞的納許均衡。於是，通過制度設計，「都不坦白」就變成了唯一的納許均衡。

【劃重點】

囚徒困境
「背叛誘惑大於合作報酬」導致大家都想招供，「受騙支付大於背叛懲罰」導致大家不願守口如瓶，這種困境就叫「囚徒困境」。怎麼破解囚徒困境呢？我們可以向香港電影中的黑社會學習：第一，提高合作報酬，降低背叛誘惑，把「都不坦白」變成新的納許均衡；第二，提高背叛懲罰，降低受騙支付，打破「都坦白」這個原有的納許均衡。

用數量帶動質量，用點子激發點子——腦力激盪
腦力激盪不是一群人七嘴八舌隨便議論，而是用一套嚴謹的流程，用數量帶動質量，用點子激發點子，產生一個人獨自苦思無法產生的創新。

美國北方特別寒冷，大雪紛飛，電線桿上的積雪愈來愈多，導致電線被壓斷，嚴重影響通信。當地電信公司的老闆一籌莫展，該怎麼辦呢？用竹竿打雪？太危險了。把電線埋入地下？遠水解不了近火。怎麼辦？這時，可以試試叫作「腦力激盪」的工具。
腦力激盪，是由美國創造學家A.F.奧斯朋（Alex F. Osborn）發明的一種激發創造性思維的工具。使用腦力激盪有四大原則：自由思考、延遲評判、以量求質、結合改善。
電信公司老闆把同事召集到一起，大家七嘴八舌的議論開來：
設計一個電線清雪機？
試試用電熱的方式來化雪？
試試震盪技術呢？
帶著掃把，坐著直升機去掃雪呢？
突然有人說：「對啊，直升機！直升機沿著積雪嚴重的電線飛，巨大的螺旋槳高速旋轉，搧落積雪應該沒問題吧？」這個想法一下子激發了大家的思路，很快又產生了七、八個用直升機除雪的辦法。
最後經過驗證，直升機搧雪真是一個腦洞大開，但有奇效的好方法。電線積雪的問題順利解決了。
這就是腦力激盪。它的基本理念是：要獲得很好的點子，首先要獲得很多的點子；要獲得很多的點子，就要靠點子來激發點子。這種個體頭腦之間暴風式的化學反應，帶來了「一＋一遠遠大於二」的可能性。
美國國防部制訂長遠科技規畫時，邀請了五十位專家，對規畫進行兩週的腦力激盪。新報告誕生，原規畫檔中只有百分之二五至百分之三十的內容被保留。
松下電器公司是腦力激盪的忠實擁護者。僅在一九七九年，就獲得一百七十萬條設想，平均每個員工三條。
日本著名創造工程學家志村文彥，用腦力激盪幫助日本電氣公司獲得了五十八項專利，極大的降低了成本。
為什麼腦力激盪有這樣的威力？連接是基礎，激發是核心。個體大腦是知識的子集，子集坐在一起，並不會自動拼成全集。只有遵守腦力激盪的嚴謹流程，才能把子集連接成全集，然後通過引發聯想、熱情感染、喚起競爭、張揚欲望的氛圍，激發新的創意。
那麼，應該怎麼使用「用數量帶動質量，用點子激發點子」的腦力激盪，提高群體思考質量呢？
第一，自由思考。
權力和威望會影響自由思考。一旦一些人的觀點被認為比另一些人的觀點更有價值，有些大腦就會被關閉。
怎麼辦？圓桌討論，不要列印頭銜，不要按主次排座位，不要自謙的說「我提一個不成熟的看法」、「我有一個不一定行得通的想法」。
第二，延遲評判。
禁止批評，甚至禁止評論別人的想法。不要說「這想法太離譜了」、「這想法太陳舊了」、「這是不可能的」「這不符合某某定律」。
批評和評論，是扼殺更多想法的劊子手。
第三，以量求質。
剛開始的想法就像剛打開熱水龍頭後的第一段冷水。前三十個想法常常很容易，真正的創造力通常出現在第五十個想法之後。所以，整場腦力激盪要爭取產生至少一百個新想法。在這裡，數量比質量更重要。
一家公司就新產品名稱進行腦力激盪。經過兩小時「不自謙、不批評」的激烈討論，大家提出了三百多個新名字。三天後，默寫還記得住的名字，大家只寫出來二十多個。然後，從這二十多個名字中挑出三個，再讓用戶從三個中挑出一個。
第四，結合改善。
回到最初的案例，從帶著掃把坐直升機掃雪，到用直升機螺旋槳搧雪，就是「結合改善」。這也是腦力激盪真正的魅力所在，是一個人獨自冥思苦想產生不了的價值。
怎麼做？討論盡量要在小範圍（十至二十人左右）內進行；任何時候，一次只能一個人發言；不可以交頭接耳開小會；把前面的想法都貼在白板上，激發更多新想法。

【劃重點】

腦力激盪
個體大腦是知識的子集。子集坐在一起，並不會自動拼成全集。腦力激盪，就是用嚴謹的流程，「自由思考、延遲評判、以量求質、結合改善」，把所有智慧的子集連接起來，激發新的想法，產生一個人獨自冥思苦想無法產生的創新。