書名：共感經營：從企業內部共鳴出發，建立消費者認同，拓展市場新商機

作者簡介

野中郁次郎
1936年生。一橋大學名譽教授、早稻田大學特聘教授。早稻田大學政治經濟學院畢業後，任職於富士電機，再於加州大學管理研究所取得博士學位。曾任一橋大學研究所國際企業策略研究科教授。著有《失敗的本質》、《知識創造企業》、《戰略的本質》、《直觀的經營》、《智略的本質》（皆為合著）等作品。

勝見明
1952年生。東京大學教養學院教養學系肄業，以自由撰稿人身份主筆經濟和管理領域，對於企業組織管理和人才管理知之甚詳。著有《鈴木敏文的統計心理學》、《創新的本質》（合著）、《全員經營學：翻轉企業的DNA》（合著）等作品。

譯者簡介

李友君
日文專職譯者，至今多次翻譯書籍、雜誌專欄及網路短文。期盼能夠藉由跨語言的力量，讓更多人體會到學問的奧妙之處。

書籍目錄

目錄

難以替代與模仿的競爭優勢——共感經營╱黃國?
前言　
序章　由共感和敘事交織的經營學

第一章　
締造價值的經營誕生於「相遇」和「共感」
案例一：佛子園Share金澤
身心障礙者、老人和居民在「混居」中共生 將福祉化為社區營造的核心
敘事篇：為什麼「混居」產生的共感能夠做到地域再生？
解釋篇：人際關係的本質是共感，人格魅力的本質是共感能力
案例二：HILLTOP遊憩鐵工廠
經營的原點是「愛」 效率和非效率並存產生競爭力
敘事篇：締造「腦力工作良性循環圈」的人才培訓系統是什麼？
解釋篇：知識創造的起點是共感

第二章　
創新誕生於「共感、本質直觀和跳躍性假設」　
案例三：日產Note e-POWER
睽違30年邁向新車銷售第一名 馬達驅動的跑感加速汰舊換新循環
敘事篇：從「社團活動」開始的共感鏈帶來暢銷佳績
解釋篇：能夠直觀事物本質的人即可推導出「跳躍性假設」

案例四：讀賣樂園Goodjoba
在遊樂場學習手作製造 特立獨行的新設施為什麼會大排長龍？
敘事篇：前經濟記者結合「遊樂」和「手作」的本質直觀能力
解釋篇：「本質直觀」重視「由內看到的現實」而非「由外看到的現實」
案例五：馬自達SKYACTIV引擎
由「世界最小」的開發大隊，設計出「世界第一」的性能
敘事篇：達到世界第一高壓縮比的「超前創意」
解釋篇：同時著眼於「整體」和「部分」就會產生「跳躍性假設」

第三章
打贏「知識機動戰」的共感經營學　
案例六：NTT Docomo農業女子
從兩人開始的非正式組織，發展成能參與國家專案
敘事篇：主打女性務農稀少性的共感以擴大合作的範圍
案例七：日本環境設計以衣製衣
藉由消費者參與將「垃圾」化為地上資源，追求不用地下資源的社會
敘事篇：實現電影《回到未來》所描繪的未來
解釋篇：是以雄厚物資爭鋒的「消耗戰」，還是以共感能力和智力爭鋒的「機動戰」？

第四章
在充滿不確定的年代，以「敘事策略」致勝　
案例八：花王BIO IOS
開發以往認為做不出來的界面活性劑 避免不久的將來陷入無法洗衣的困境
敘事篇：以「中興之祖」的一句話為後盾，開發「史上最強」的洗滌劑
案例九：寶麗（POLA）WRINKLE SHOT袪皺精華霜
努力十五年總算可以明言「能夠改善皺紋」，世界首度解開皺紋形成的機制
敘事篇：追溯挫折和奮鬥的軌跡，駁斥公司內部的中止論調
解釋篇：敘事策略由「情境」和「行動規範」所組成

第五章
共感型領導者必須具備「想像未來的能力」　

後記　
參考文獻

推薦序/導讀/自序

前言
什麼是共感經營？
經營企業或推動業務時，以共感為起點直觀事物的本質，過程當中推導出「跳躍性假設」，以帶來創新或達到巨大的成功。即使在這段歷程當中，共感也會介入各種局面，共感的力量會成為驅力或推動力，推動單憑邏輯推動不了的事情，達到單憑分析描述不出的目標。這就是共感經營。

這份共感會顯現在各種關係當中，例如對顧客的共感，對高層、主管或團隊成員的共感，團隊成員之間的共感或顧客對企業的共感等。

共感經營以人與人之間的共感為本，當目標為他人時，透過全心全力面對此目標，在物我合一的境界下徹底變成他人進而模擬事物，就會形成共感的世界。

受到本書作者尊敬的「管理學之父」——彼得・F・杜拉克（Peter F. Drucker），在他的著作當中預測21世紀「知識社會」將會到來，且「知識才是唯一有意義的管理資源」。並且指出組織將面臨轉換期，必須從知識的觀點重新反思，而非以事物或資訊的角度考量。

況且，眾人早已期待新的理論出現。他進一步表示：「現在我們需要的是一套經濟理論，將知識放在財富創造過程的中心。」而野中郁次郎建立的知識創造理論響應這項要求，將知識定位為除了人力、貨品、財力和資訊之外，最重要的管理資源。

另外，這本書還會提到共感是「第六項管理資源」，分享無法用言語或數字表達的思想、理念或其他內隱知識。

為什麼經營企業或推動業務時，共感具備重要的意義呢？以下提出兩個很有意思的例子，說明共感是人類的活動或行動中不可或缺的要素。第一個例子是兩位作者的實際採訪，將日立製作所的人工智慧（artificial intelligence, AI）——「H」用於客服中心的實驗。

以電話為溝通媒介的的客服中心，一天的接單率依日期和據點而異，最多可以差到三倍。因此，該公司決定利用約一個月的時間，讓接線生佩戴頸掛式名片大小的名片型感測器，調查左右接單率的因素。此感測器會以加速度感測並記錄佩戴者細微的身體活動，藉由紅外線感測器感測他們在何時、何地跟誰接觸，且接觸多久的時間，再將收集到的資料交由H分析。

過去的研究顯示，人類的身體活動和自身的幸褔度相關，幸褔度高的人，能長期維持發言、聆聽、步行、打字或其他等舉動，幸褔度低的人則往往相反。

而這項新的實驗結果也顯示，接單率的高低和接線生的技巧沒有任何關聯，變動的主要原因與接線生當天幸福度的變化有關。幸福度高於平均時的接單率，也比幸福度低於水平時多出34%。

而且，此實驗也意外查出影響客服中心接線生幸福度的因素，那就是休息時間時接線生的身體活動活躍度。在休息時間接線生熱絡閒聊的日子，整個客服中心團隊的幸福度就會提高，接單率也會高。

另外，實驗還揭露一項休息當中熱烈閒聊的因素。資料顯示，主管在工作中適當的提出建議或鼓勵，在接收到主管的鼓舞或加油後，團體幸福度就會所增加，接單率則會提升20%以上。

另一個例子則是關於家居中心，人類和人工智慧H哪一邊能提升銷售額的競賽實驗。人類方由兩位在物流業擁有實績的專家擔任。專家從公司和店舖的訪談、現場觀察和事前資料當中，選定LED（light-emitting diode）燈泡和其他主力商品群的位置，用顯眼的展示架陳列，設置POP（point of purchase）廣告。

反觀在使用H的實驗當中，則是要求店長、門市人員和顧客協助配戴名片型感測器，監測購物時相關人士的行動再分析資料。

為期十天的實驗中，除了輸入顧客、工作人員身體活動或店內行動的監測資料之外，還會輸入銷售時點情報系統（point of sale, POS）的銷售資料或店裡商品的配置資訊。
結果，H為增加銷售額提出了意外的答案——讓工作人員待在店裡特定的地方。H預測，賣場入口正面通道的盡頭，當工作人員滯留的時間每增加10秒，店內顧客的平均購買金額會上升145日圓。

一決勝負的一個月後，H獲勝了。專家想出的對策幾乎沒有替銷售額帶來影響，反觀H指示工作人員盡可能待在那個位置（也稱「高敏感點」），統計顯示滯留時間增加1.7倍，整家店的顧客平均消費也提高15%。

另外，資料也顯示出各式各樣的變化。工作人員長期滯留在高敏感點，最後接待客人的時間會普遍增加，接待客人時的身體行動也較活躍。值得注意的是，周圍的工作人員接待來店顧客的場面變多後，看到這一幕的顧客身體行動活躍度也會提升，滯留時間因此增加，進而繞到很少人去的高價商品展示架，購買金額增加的效果就顯現出來了。簡單來說，更動工作人員的配置會給店裡帶來興旺，提升業績。

令人驚訝的是，H在預測顧客的購買行動，是以定量方式監測顧客與工作人員應對並加上其他周圍狀況的交互關係，推導出人類想不出的假設，甚至比人類還像人類。由此可知，解開這兩個實驗結果的關鍵字是「接觸」和「共感」。

客服中心的主管對接線生提出建議或鼓勵時會有所接觸，進而彼此湧起共感，休息時接線生之間的閒聊也一樣。另外，家居中心的顧客也會和在附近接待客人的工作人員之間有所接觸，進而對工作人員接待客人的模樣產生共感。

接觸和共感讓客服中心的接單率增加，在家居中心則連帶提升顧客購買物品的單價。兩項實驗結果顯示，接觸和共感是如何驅使人類活動或行為，尤其共感更是明顯。
人與人之間的共感，肉眼當然看不到。如果能像夜視鏡一樣，有個類似「共感護目鏡」能看得到肉眼看不到的共感線，就會發現共感的世界在客服中心和家居中心當中，散發燦爛奪目的光芒。

所以，為了提高客服中心接線生的產能，就要增加主管的建議和鼓勵；為了提高家居中心的銷售額，就要讓工作人員站在高敏感點，增加與顧客的接觸。人工智慧從龐大的監測資料中找出特定的模式，得出「真正的答案」。以上兩個點子都不是由邏輯或分析推導而成。邏輯分析的解決方案，客服中心會是強化技能教育，家居中心則會像專家的想法一樣，將發展的重點放在分析主力商品群上。

那麼，人該怎麼找到「真正的答案」呢？這時需要的就是共感經營學。

站在對方的立場，進入對方的情境中，而不是從外部分析對方，觀點就會從「在外部看」切換成「由內部看」，能夠直觀以往沒察覺到的事物本質。而在直觀事物本質的過程中，想法就會跳躍，推導出跳躍性的假設。

假如是客服中心，營運負責人或主管就要與接線生共感；假如是家居中心，店長或工作人員就要與顧客共感，直觀本質，推導出跳躍性假設，找到「真正的答案」，這就是共感經營的做法。
人際關係的本質是共感。這本書會以9個個案和3個參考案例，指出企業管理或業務當中的創新或巨大成功，是透過「共感→本質直觀→跳躍性假設」的歷程實現，而非邏輯或分析。

而共感、本質直觀和跳躍性假設是什麼，追溯這些歷程之後為什麼就能實現創新或巨大的成功，透過野中提倡的知識創造理論說明共感經營的做法，就是本書的宗旨。
再者，根據案例指出，依照市場資料的「分析策略」（analytical strategy），很難以共感為起點產生創新。這時就需要「敘事策略」（narrative strategy），針對「此時此地」的狀況，次次做出盡善盡美的判斷再執行。

另外，敘事策略怎麼形成，又該怎麼實踐，則要從「情節」和「腳本」這兩項要素闡明。
締造共感經營需要什麼樣的管理？推動敘事策略應有的條件是什麼？這時要萃取將創新化為可能的知識方法，也就是知識創造的思考和行動模式。

這本書的特徵在於結合具體案例和理論進而解讀，這只有由撰稿人和商業學者搭檔寫作方能實現，且這樣的搭配造就出本書的獨特性。

作者從2002年起的18年來，就在探討人力與組織的管理雜誌《Works》上，持續共同連載「成功的本質」，取材日本企業和組織的創新或成功案例。目前為止，報導過的案例多達107件（截至2020年4月）。

過程當中還根據案例，出版《創新的本質》、《創新的做法》、《北京的蝴蝶，東京的蜜蜂：了解創新的最後一本書》和《全員經營》。

而這本書從過去5年來取材自現場的案例中，精選出透過實踐共感經營、執行敘事策略，達成創新並獲得巨大成功的例證。所選擇的案例個個都是讀者高度關心，具社會矚目度和話題性，兩名作者也對於出現在其中人物的做法懷有強烈的共感。

案例研究由「敘事篇」和「解釋篇」組成。敘事篇採取紀實形式，解釋篇則一改文風，採取「經營講座」的形式，由兩名作者為讀者講解。編排概念是要在閱讀個案之後再聆聽講座。

敘事篇由撰稿人勝見明執筆，解釋篇的經營講座則由管理學家野中負責理論說明，勝見也會適度增添內容，以這種方式建立架構。另外，登場人物的頭銜原則上使用參與該工作時的稱呼，敘事篇會省略敬稱。資料已依照需要更新為最新版本。

殷切期盼這本書能夠獲得讀者的共感，幫助各位推動共感經營及敘事策略。

文章試閱

序章 由共感和敘事交織的經營學

亞當・史密斯早在260年前就提出「對他人共感」的重要性
作者野中郁次郎於2019年7月受邀參加會議。這場會議為期2天，於經濟學始祖亞當・史密斯（Adam Smith）位在英國愛丁堡的故居舉行。

會議的主題是「資本主義的再建構」，由美國加州大學柏克萊分校哈斯商學院（University of California-Berkeley, Haas School of Business）與愛丁堡大學商學院（University of Edinburgh Business School）共同舉行，前者是野中留學取得博士學位的母校，約有三百名來自各國學有專精的學者、政策負責人和企業家參加。

當以本國利益為優先的「新重商主義」擴散到世界之際，資本主義和全球秩序會如何改變？就在不斷議論之下，最受矚目的問題是「現在是否該回到亞當・史密斯的原點？」。

提出這個問題的中心概念不為別的，就是為「對他人的共感」。

如果個人追求利益，就會藉由「看不見的手」（調整市場價格的機制）導向社會利益。這也是一般人眾所周知、提倡自由競爭效用的史密斯在其著作《國富論》（The Wealth of Nations）中的主要訊息。

然而，強調自由競爭之下，會導致社會過度傾向股東資本主義，產生扭曲。由於對資本主義現狀的危機感，會議轉而關注史密斯撰寫代表作《國富論》的17年前處女作，奠定其思想基礎的《道德情感論》（The Theory of Moral Sentiments）所展示的人類觀和社會觀。

史密斯一生寫過兩部作品。1776年出版的《國富論》是談論經濟學，1759年的《道德情感論》則在探討道德倫理體系。史密斯在《道德情感論》當中，說明人類心靈作用的本性是「對他人的共感」。

基於「對他人的共感」將會導向社會紀律（discipline），再藉由「看不見的手」形成更好的社會，接著在此基礎上建立自由競爭，促進社會的利益。從應當重新認識史密斯提倡的「對他人的共感」和基於這點塑造的社會紀律為出發，會議上提出共感對顧客的重要性及偏重股東資本主義，追求股東價值最大化的謬誤。

而且，除了顧客之外，員工的定位也成為議題。過去以股東價值為優先，導致員工被當成用過即丟的「人力資源」（human resource），工作的尊嚴遭到剝奪。然而，以知識為資源的知識社會當中，員工對團隊的重要性增加。員工之間或經營者和員工之間的共感，將能成為產生新知識的原點，認知就會煥然一新。

美國經濟界也宣告「揚棄股東至上主義」
在會議隔月，也就是2019年8月，美國最大規模的經營者團體「商業圓桌會議」（Business Roundtable）發表聲明，就像是呼應愛丁堡會議的結論一樣。

這項宣言從根本上對以往的「股東至上主義」另眼相看。他們提出利害關係人的優先重視順序為：顧客、員工、業務夥伴、社區和股東，將股東利益放在第五名的位置。

聲明的正式名稱為〈企業宗旨〉（Purpose of a Corporation）。purpose的翻譯為「宗旨」，指的是所謂的「存在意義」。企業的存在意義是本書當中最重要的概念之一。

「為了推動『資助美國全體國民的經濟』，要重新定義企業的目標。」這項聲明的簽署人，除了擔任該團體會長的摩根大通集團執行長（JPMorgan Chase）傑米・戴蒙（Jamie Dimon）、亞馬遜公司（Amazon.com）的執行長傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）及通用汽車（GM，General Motors）的執行長瑪麗・巴拉（Mary Barra）等，總計共181名知名管理高層聯名。

擁有將近50年歷史，1997年曾經宣言「股東至上主義」的同一個經營者團體，於22年後轉向「揚棄股東至上主義」，象徵股東資本主義和美式經營迎向了巨大的轉捩點。

微軟執行長薩帝亞・納德拉實踐的「共感經營」
實際上，美國的經營者當中，也有人付諸行動提倡共感的重要性。其主要人物是微軟（Microsoft）的執行長薩帝亞・納德拉（Satya Nadella）。

他拜電腦事業達到顛峰、GAFA異軍突起之賜，讓晚一步進軍搜尋引擎、智慧型手機、瀏覽器和其他新領域的微軟達成V型復甦，是將公司導向時價總額世界第一的中心人物。

2014年，納德拉繼前執行長史蒂芬・巴爾默（Steve Ballmer）之後就任執行長，探究「微軟的存在意義是什麼？」，試圖重新發現宗旨，將企業文化的變革上升到最優先的課題。他將「共感」放在核心的位置，提出「共感經營」作為這項變革的關鍵概念。
納德拉在自己的作品《刷新未來：重新想像AI+HI智能革命下的商業與變革》（Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone）中，回顧自身的半個世紀，同時書寫企業變革的軌跡，而裡頭出現最多的詞彙就是「共感」。以下引用書中的幾句話：

「就在我長期歷經各種體驗當中，建立出衷心奉獻熱情的哲學。那就是將『嶄新的創意』與『提升對他人的共感能力』相結合。因為創意是我的活力來源，共感是我的核心準則。」

「這本書以變革為主題。這是在我心中和我們公司中發生的變革，原動力就在於對他人的共感，以及想要賦予他人力量的慾望。」

「一天當中光是對著辦公室的電腦，無法成為懂得共感的領導者。要成為高共感能力高的領導者，就必須走向世界，到實際營生的地方跟消費者見面，看看我們研發的科技如何影響眾人的日常生活。」

另外，對於將「共感＋共通價值觀＋安全與信賴度＝持續性價值觀」當作自己商務上的「方程式」，納德拉這樣說：「請大家注意我的方程式是把『共感』（empathy）放在開頭。企業設計產品時也好，議員擬訂政策時也好，都必須先對大眾及其需求懷有共感。」

納德拉除了對於顧客的共感，也同樣重視公司內部眾人彼此的共感及領袖對於團隊成員的共感。日本微軟前總裁、現任美國總公司副總裁的平野拓也就告訴野中，自從納德拉成了執行長，美國總公司的董事會會議已全然改變。

以前的董事會是根據業績的數值，花費大量時間分析計畫目標率。現在，則放棄「看了數值就知道」的分析型會議，由每個出席者講述自己一路走來的個人史或人生觀，變成互相共感的場合。這是納德拉為美國總公司經營執行團隊引進的開會法。

納德拉將共感擺在自我哲學的中心，背後據說是他那早產的長男因為在子宮內窒息導致重度腦性麻痺，以致殘疾，再加上自己來自印度，接觸過佛陀關懷眾人痛苦的教誨。

如果將納德拉以共感經營和共感能力的領導力為軸心，變革微軟企業文化的歷程和達成V型復甦的歷程放在一起比較，就可以從中看出企業變革方向的模式。

日本企業正陷入「三大疾病」
由於陷入過度分析、過度計畫和過度遵守法令這三大疾病，現在日本企業正在喪失活力，且組織能力持續弱化。

一般人誤以為只要做了分析、建立計畫並遵守法令，經營就會成功。這也可以說是分析上癮、計畫上癮和遵守法令上癮的症狀。原因在於1990年代以後，日本過度迎合美式分析經營，以至於看不見自己公司的存在意義。

總公司不知現場情況，卻必須要做出正確指示，搞得中階人員和現場第一線壓力過大，疲憊不堪。這是許多日本企業的現狀。

但其實，激發現場活力，讓每個員工生氣勃勃地面對工作，實現創新和巨大成功的個案也不少。這些個案的共通之處在於有管道讓企業與顧客、高層與部屬、員工與員工、成員與成員接觸，進而產生關係，將湧起的共感化為締造新價值的原動力。

另外，這些個案的另一個共通點在於不施行美式分析策略、試圖分析市場環境和自家公司的內部資源，找出市場當中最適合的定位，而是探究自身企業的存在意義。同時為了實現組織的願景，在「此時此地」的狀況下，次次做出盡善盡美的判斷，付諸實行，達到成功。

現代局勢不穩，變化激烈（volatility，易變性）、難以預測未來（uncertainty，不確定性）、機制複雜（complexity，複雜性）且問題和課題都不明確（ambiguity，模糊性）。在一個稱為「VUCA（烏卡）」世界的時代當中，要以靜態和固定的方式掌握市場環境分析策略是有其極限。

反觀敘事則是靠動態及流動的方式，因應不斷變化的狀況，所以在易變性和高度不確定性當中，也能達到成果。因此，國外的管理學也會關注敘事策略。

另外，在分析策略中，人類的主觀和價值觀不會介入，但在敘事策略當中，一個「要成為什麼樣的人」的主觀和價值觀就具備重要的意義。這個策略的做法極為人本（human centric），需要探究人類該有的「生活方式」，開創生活價值和工作價值。

從《為什麼我家的冰箱都是麒麟啤酒》看「共感管理」
野中之前有幸在月刊雜誌《Voice》上，跟前麒麟啤酒副總裁田村潤進行2次的對談。田村所撰寫的《為什麼我家的冰箱都是麒麟啤酒：日本高知分店銷售現場的奇蹟式逆轉勝》，是銷售超過20萬冊的暢銷書。

爾後，田村也出版了著作《要將輸到習慣的員工轉型成「戰鬥集團」只有一個方法》，以知識創造理論解讀自己的管理方法。

而田村所領導的「高知分店的奇蹟」，正是在公司陷入三大疾病的狀態下，藉由共感能力和敘事策略實現的成果。

田村於1995年、45歲時，以分店長一職赴任高知分店。由於當時在各方面跟上司衝突，因此這次的異動在公司內外傳為「降職」。

就任當時，麒麟啤酒被朝日啤酒Super Dry的狂銷熱賣威脅，銷售額一路下滑。尤其是高知分店的業績在所有分店當中敬陪末座，最後被朝日啤酒奪走縣內市占率第一名的寶座。

當時分店的銷售方式就只是根據總公司的市場資料分析和所提出對策，進而完成總公司的指示，員工沒有一點危機感。

總公司的指示每個月有15~20個項目，而且每天被迫要完成指示，就算沒有獲得成果，也沒有時間驗證哪裡有問題，下一個指示便接踵而來。分店長也被迫上繳報告，連指導部屬的空間都沒有，現場應變能力退化到只會聽從總公司的指示。

田村後來以副總裁兼營業部長的身分回到總公司，從內外兩面觀察總公司的感覺是，總公司陸續提出指示，其實是管理高層和企畫部門想藉此心安。

企畫部門只要附上數據，提出沒有人反對的對策，會議就會結束。如果管理高層或企畫部門有新的對策，若能對股東交代便相安無事，但是當沒有達到預定目標或實際上執行不力，則將責任轉嫁給現場，就可以迴避總公司的責任。這正是傾心於分析策略後的分析、計畫上癮的症狀。

高知分店長田村試圖打破這個狀態。他想，麒麟啤酒處於敗北的深淵，這個企業有存續的價值嗎？左思右想到最後，他決定進行「理念依歸的分店改革」。

他提出「讓高知人開心飲用美味的麒麟啤酒」做為分店自身的「理念」，描繪「無論身在何處都可以喝麒麟啤酒」的「應有樣貌」，並施行「策略」填補「應有樣貌」和「現實」的鴻溝。

具體做法是讓業務員徹底實踐基本的業務內容，勤跑餐酒館、賣酒店家和量販店，哪怕多一家也好。在業務員的努力之下，有時一個月跑的店家數可以達到200家之多，全力地把握跟業務上往來夥伴相遇的機會。

說到底，這不是單純的推銷，而是在業務員懷著理念不斷拜訪之後，連老闆都抱持共感，讓交易量逐漸增加。自從著手改革之後，麒麟啤酒終於在第四年（2001年）奪回縣內第一名的寶座。

結果，以前憑著惰性在工作的業務員也透過實施該策略，逐漸對田村提出的理念共感，懷著幹勁不斷奔走。

而這段期間，來自總公司的指示要不是暫時擱置，就是應付了事。但最終總公司內部也明白到，高知分店的做法不是為了利己的目的讓分店盈利，而是為了利他的目的讓高知人開心，甚至還出現了對此共感幫忙打氣的啦啦隊。

爾後，田村也在四國及東海地區總部實施同樣的改革，以提升銷售成果。他在東海地區總部提議禁止開會，企圖改變只顧著開會的現狀，讓員工超越部門或團隊間的藩籬接觸，主動製造「機會」，即使在短時間內站著談話也能交換意見。田村成為總公司的副總裁凱旋歸來之後，於2009年奪回先前被朝日啤酒（Asahi Breweries）搶走的全國市占率寶座。

田村所做的管理就是共感之下的管理，其策略是主角前往未知的世界旅行，並在突破試煉的同時，達到目的歸來的傳奇劇或英雄故事情節。

陷入三大疾病的日本企業，應該重新找回共感經營的敘事策略。