書名：amazon稱霸全球的戰略：商業模式、金流、AI技術如何影響我們的生活

作者簡介

成毛 真Naruke Makoto
1955年出生於日本北海道，1979年中央大學商學院畢業，1982年起歷經ASCII等公司後，進入日本微軟公司任職，並於1991年就任該公司總經理。在2000年時，辭去日本微軟公司的工作，成立投資顧問公司INSPIRE。現任早稻田大學商學院客座教授、兼任INSPIRE董事，另於2011年開辦書評網站「HONZ」，著有《孩子氣。成功者的迷人特質》、《成功人士為什麼這麼在意書櫃？》等書。

譯者簡介

涂紋凰
輔大譯研所畢業。曾任職日商，現為專職譯者。
喜歡推理小說和旅行，偶爾塗鴉偶爾跑步。
譯有《UNIQLO零失敗男性穿搭》、《別扯工作意義，先交出我的加班費！》、《只要我能跑，沒什麼不能解決的》等書。
個人網頁：http://qtu2011.weebly.com
賜教信箱：[email protected]

書籍目錄

序章　沒有amazon可能會活不下去
沒有amazon可能會活不下去
Amazon為何採取保密主義？
了解amazon就等於了解未來的企業管理學
Amazon影響全球經濟活動
錯判網路潛能的公司正在倒閉
Amazon到底哪裡厲害？
在五大企業中仍然一枝獨秀的成長性
人人畏懼足以撼動經濟的Amazon
成毛真的觀察01 Amazon擴大與轉換事業的方法，其實大企業是辦不到的

#01 實現「品項量多而且物美價廉」的架構
如何實現壓倒性的商品數量與低廉價格？
銷售各種商品的「商城」架構
「FBA」才是令人想使用商城服務的關鍵
Amazon獨有的「物流」服務，對業者而言也充滿吸引力
對中小企業而言，FBA也是拓展海外市場的幫手
在樂天販售的商品也能從Amazon出貨的架構
由於頁面自帶廣告，只要在Amazon上架就等於賣場建構完畢
因為有龐大的銷售數據，才能降低價格
一開始就加入創投元素，之後利益更大
其他企業絕對無法勝出的原因，在於服務中特殊優惠的「超級娛樂性」
用付費訂閱的服務力量，抓住沃爾瑪的顧客
專利技術可「預測並寄出」顧客想要的商品
Amazon與樂天的商業模式差異
擴大事業時，必須擁有倉庫與庫存
「物流」本身就是一種服務
「低干預商品」市場今後將日益擴大──Amazon的一鍵購物鈕
物聯網家電已經開始包圍進攻
難道再也無法戰勝Amazon了嗎？

#02 因為有現金，所以能容許失敗
即便虧損股價也不會下跌的架構
令人驚奇的Amazon現金流
從現金循環週期為負數的魔法中生出資金
在商品發售前30天Amazon就已經拿到現金
現金循環週期如何變成負數？
Amazon以最低價進貨的操作法
統整銷售額規模
Amazon初期的股價一直都很低
成毛真的觀察02 類似羅馬帝國與江戶時代的Amazon
無論身處何種困境，都要把收益拿來投資新事業
成毛真的觀察03 「現金流經營」這句話，應該是貝佐斯的藉口

#03 Amazon獲利最高的是AWS
創造Amazon大部分收益、不可不知的巨大事業
為何不選IT公司龍頭，而是選擇AWS？
CIA是AWS的顧客之一
AWS的營業收益會成為其他部門的投資金
為自己公司開發的系統也能當成商品販售已經是常規
規模過大、成長率就會趨緩的原因
Amazon最擅長應用規模經濟──位於世界各地的數據中心
成毛真的觀察04 在世界各地持續增加的數據中心與虛擬貨幣之間的關係
AWS也利用「為了顧客著想」的低價服務掌握霸權
擁有自己的海底纜線

#04 何謂Amazon的「prime會員」？
「Amazon prime」的會員數已經到達國家規模
先設定低價年費，之後再漲價
服務過剩是為了融入顧客的生活模式

#05 從Amazon了解企業併購
先複習併購的優點吧！
技術與實體店鋪融合的大型實驗開跑
連不打算出售的企業也能收購
只要現金充足，就連業績絕佳的競爭對手都能併購
日本的併購可能性
成毛真的觀察05 其實Amazon的做法和1980年代日本的大企業一樣

#06 以巨大的倉庫與配送能力掌控物流
以巨大的倉庫與配送能力掌控物流
展開海上運輸事業，跳過出口仲介業者
掌握最後一哩路就能掌握物流
與物流業者的往來
終於展開自家公司以外的配送業務──SWA
為何在日本無法擁有自己的物流
下訂單後一小時內送達商品的架構
也是物流倉庫的平台先驅

#07 如何成為平台之王？
在業界出擊，最重要的就是成為平台供應商
「剔除中盤商」是低價的基礎──出版業界
威脅超市地位的「Amazon Fresh」
Amazon Fresh穿梭於網路與真實世界之間
靠「Amazon Pay」成為支付業界的霸主
組合技術創造嶄新的服務
精品品牌也陸續加入B to C ──Amazon Fashion
Amazon Fashion成長的原因就在於「物流」
Amazon 急起直追「ZOZOTOWN」
創造新形態的融資架構──Amazon Lending
Amazon以後或許會開銀行
加入信用卡市場是金融的基礎
「企業用商品」市場成長
稍微嘗試以 下，可以當作其他服務的跳板
全世界都苦惱的Amazon課稅問題

#08 支撐Amazon的根基就是技術
Amazon GO真正厲害的地方在於技術
為了賣出技術而開始的Amazon GO
Amazon GO創造出物流的市佔經濟
Amazon GO真正的用意──改變家電業界、佔領市場
藉由在市場上開放Alexa，增加經手商品
在技術層面也可能徹底改變時裝業界
亦可靠技術徹底奪走快時尚的市占率
了解Amazon的未來構想就能了解全世界的未來
在空中打造無人機專用的基地
為何AI能創造未來？
萬眾矚目的自動駕駛
人臉辨識功能也十分出眾
為了自家公司用而開發的翻譯軟體
AI人才爭奪戰

#09 Amazon的組織
不需要協調，優先重視個人發想的組織
不斷失敗才能大紅大紫的經營方針
在Amazon成為巨大的帝國之前
結語
參考文獻

推薦序/導讀/自序

前言

我們的生活已經無法脫離亞馬遜了。有些人可能會覺得我這樣說，未免也太言過其實。然而，這和有沒有在亞馬遜購物無關。因為就算不直接使用服務，亞馬遜也早已滲透整個社會。
亞馬遜的保密主義非常有名。無論亞馬遜多麼近在咫尺，任何人都無法窺見它的全貌。
正因如此，我們才更要了解亞馬遜這個「帝國」。

我可以斷言，亞馬遜的商業模式絕對是企業管理學的一大革命。十年後勢必會載入企業管理學的教科書中，可謂是劃時代的企業。亞馬遜是第一個消除「網路與真實世界之界線」的存在，未來也會繼續經營下去。
亞馬遜是各種新事業的集合體。商業模式、金流、AI 技術……所謂的了解亞馬遜，並不是單純了解亞馬遜的經營而已。
本書舉出亞馬遜的各個競爭對手為範例。除了微軟、蘋果、谷歌等IT 企業，還有豐田汽車、NTTdocomo、樂天、三越伊勢丹、三菱日聯金融集團在各業界中的頂級企業。也就是說，只要了解亞馬遜一間公司，就能了解主要業界的生態，了解業界內正在發生什麼事，掌握現代商務人士應該知道的最新脈動。
現在就先來看看亞馬遜的厲害之處吧！

亞馬遜於一九九五年開始營業，之後就一直維持爆炸性的成長。
首先，亞馬遜現在的股價和當初上市時相比，提升了一二五二倍。
觀察自二○一五年六月開始三年之間的股價推移便可發現，蘋果、谷歌、臉書分別成長了二倍，而亞馬遜則成長了四倍。
支持股價成長的關鍵在於「現金流經營」。現金流指的是企業活動中可自由使用的現金。一般而言，企業會用來投資設備、還款、列入收益。然而，亞馬遜長期未將現金流列入收益，而是將大部分的現金投資設備。
極端地說，亞馬遜每年耗費數千億日圓，持續建設超大型物流倉庫和零售店。
除此之外，亞馬遜的資金狀況最令人驚奇的就是在零售業中非常突出的現金循環週期（Cash Conversion Cycle）。它的現金循環週期就像「聚寶盆」一樣，現金越滾越多。
所謂的現金循環週期指的是從顧客身上收到款項的時間。二○一七年十二月亞馬遜的現金循環週期竟然為負二十八．五天。也就是說，亞馬遜在商品售出前約三十天就已經拿到現金，而沃爾瑪和好市多同時期的現金循環週期則都是正數。
詳細內容我會在書中說明，但我能斷言亞馬遜的銷售額越是成長，能入口袋的資金就越大，簡直像是一台印鈔機。相反地，這對亞馬遜而言是生存的關鍵，同時也是亞馬遜競爭對手的噩夢。因為這表示競爭對手會同時失去市占率和成長機會。
然而，這些強項也只是冰山一角而已。亞馬遜真正的長處在於企業服務。

亞馬遜網路服務公司（Amazon Web Services，簡稱AWS）與亞馬遜物流（Ful¬llment byAmazon，簡稱FBA ）就是企業服務的兩大護法。在IT 業界，亞馬遜是公認的大企業雲端服務公司。
因為AWS 的出現，企業不再需要耗費鉅資開發伺服器。因此，亞馬遜也在雲端業界掀起一場革命。
另外，對亞馬遜而言，雲端事業能妥善應用自家最有利的規模效益。譬如，日本企業會在早上八點到下午五點使用電腦，但到了深夜就幾乎無人使用。相同規模的美國企業如果在這個時間帶使用電腦，那麼雙方的使用成本就能折半。這樣的作法若應用在地球上無數的企業，成本就會更便宜。
AWS 的營業淨利為四十三億美元，比亞馬遜任何一個事業都高。如果要問亞馬遜是靠什麼賺錢，答案應該就是雲端事業。因為這些營業收入，又會用來投資其他事業的設備。
AWS 實際上的競爭對手只有微軟的Azure。巧的是這兩個企業都以西雅圖為根據地，現在西雅圖的榮景已經超乎想像。

亞馬遜物流（FBA）是未來許多企業會需要的服務，而且對競爭者來說也將會是一場噩夢。針對這一點，我會在書中詳談，但簡單而言，亞馬遜提供的服務品項眾多還非常廉價。
這項服務提供中小企業在亞馬遜上架販售商品的「基礎建設」。中小企業無法準備的倉庫、庫存管理、結帳、配送、顧客服務，都可以由亞馬遜代勞。
也就是說，使用FBA 服務的上架業者，只要把自家商品送到亞馬遜的倉庫，後續就幾乎不需要再費神。亞馬遜不只能管理庫存，也可以負責結帳、配送。甚至連不在亞馬遜販售的商品都可以透過亞馬遜的物流網配。
假設個人計畫推出新商品，可以委託中國設計、製造，再把銷售與流通交給亞馬遜，這樣的經營模式也能成立。單獨一個人也能創造出數百億的事業。FBA 就是能夠實現這種模式的服務。
因為FBA 如此方便的組織架構，使得亞馬遜的商品品項多得數不清。現在商城中銷售的商品，全球超過二億個品項。各種類型的業者都透過亞馬遜販售商品。
當然，物流也做得很好。透過FBA 等服務匯集大量的商品，要送到顧客手中，全都靠亞馬遜最強的物流系統。一個倉庫平均每天要送出一百六十萬個商品。

亞馬遜擁有自己的空運、海運方法，以長久累積的購物資料庫為基礎，推薦最適合的商品。「今天買、明天送到」的物流，就是亞馬遜最強大的服務，也是其他企業沒有的武器。
亞馬遜的特殊性不僅限於它的規模與架構。網路商店無法竊盜，因此亞馬遜的竊盜損失率為零。沒有實體店鋪這一點，光是日本就每年多出三百億日圓的收益。
另外，亞馬遜不只線上販售，同時也持續拓展實體店面。二○一七年收購了高級超市Whole Foods（全食超市），因此一舉獲得以美國為主且擴及加拿大、英國黃金地段逾四百五十間店鋪。除此之外，還開始經營「Amazon GO」這樣的無人商店。無論是哪一項服務，都沒有單純停留在零售業，而是成為超越網路與真實世界之界線的亞馬遜服務據點。

光是概觀就能找到這麼多驚人之處。而且，這些只是亞馬遜眾多強項的冰山一角。恐怕連創辦人傑佛瑞．貝佐斯自己都無法掌握這日益擴大的企業。
亞馬遜的創辦人傑佛瑞．貝佐斯在今年登上富比士全球富豪榜第一名。總資產額為一千一百二十億美元。由於亞馬遜的股價在過去一年成長約五十九％，所以他的資產在一年之間增加了三百九十二億美元。據說這是富比士富豪榜有史以來資產成長幅度最大的案例。

閱讀本書的讀者當中，應該有人是亞馬遜的prime 會員，完全沉浸在亞馬遜的世界之中；也有人在不知不覺中使用了AWS 的服務。本書將說明亞馬遜如何成為獨霸一方的企業、為何不斷提供無法有收益的嶄新服務以及亞馬遜描繪的未來構想，帶領讀者一覽這個巨大企業的全貌。
數年之內，亞馬遜就會開始用無人機配送商品。目前已經在規劃無人機的空中基地，甚至申請了專利。我現在就能想像，未來配送商品時已經看不到配送員，而是無人機載著亞馬遜的紙箱降落後飛走的樣子。
亞馬遜為了實現客戶的願望，驅使技術打造基礎建設。現在投資範疇甚至涉略AI、自動駕駛、人臉辨識、翻譯系統。可以說了解亞馬遜的投資對象，就能了解這個世界的未來。
我謹此重申，亞馬遜不斷建構一個「帝國」。了解現在的亞馬遜就是了解商業圈最先進的知識，也等於了解整個未來社會。

文章試閱

銷售各種商品的「商城」架構
這樣大量的商品種類，其實要歸功於「商城」制度。商城是一項讓亞馬遜以外的業者也能上架商品的服務。簡單來說就像樂天市場一樣，但差別在於畫面上可以全部都用同一個格式購買亞馬遜自家的商品和其他業者的商品。對消費者而言，購物時不需要注意是亞馬遜還是其他業者販售的商品。商城裡的商品品項比亞馬遜直接販售的商品高出三十倍以上，約達三億五千種。
除了書籍、動畫、紅酒、服務之外，不包含商品本身的款式變化，粗估就超過三億五千種。這是二○一六年五月的試算結果，現在應該又增加了。「地球上商品種類最豐富」的招牌所言不虛，真的什麼都有、什麼都賣。
順帶一提，若要繼續談亞馬遜和樂天之間的差異，商城統一透過亞馬遜結帳這一點也不一樣。樂天的購物金額是由消費者直接支付給各上架業者，但亞馬遜則是統一管理支付流程。對消費者來說，優點就是不必把信用卡卡號透露給未曾謀面的人。
對亞馬遜來說，優點就是可以獲得消費者的所有購物資訊。亞馬遜能藉此擁有消費者整個家庭的資訊。如此一來，假設消費者的妻子即將要過生日，就能優先推薦女用手錶等產品。
總之，商城中令人難以置信的大量商品種類，讓過去飽受亞馬遜威脅的零售業者從「如何與亞馬遜對抗」的戰略轉變成「如何利用亞馬遜」。不過，像是沃爾瑪和7&I 控股等少數超大型業者則是例外。
從全球亞馬遜網站的買賣明細中可以看出，由商城業者出貨的數量已經超過整體的五成（二○一七年一到三月）。也就是說，其他業者的商品處理量比亞馬遜自己直售的商品還多。
越多業者在商城上架，亞馬遜商品的品項就會越多，這是理所當然的事。寫到這裡，應該有很多讀者會疑惑，為什麼外部業者會群起使用商城？雖然亞馬遜可以觸及很多消費者，但上架業者之間的競爭也很激烈。既然如此，樂天市場購物網應該也是不錯的選擇才對。究竟是什麼機制，促使業者使用亞馬遜呢？


「FBA」才是令人想使用商城服務的關鍵

亞馬遜當然準備了吸引外部業者自然而然想使用商城這個「場域」的服務。亞馬遜有許多吸引人之處，其中最重要的就是亞馬遜物流（Ful¬llment By Amazon ），簡稱FBA。這是商城中的一個部門，商城本身只提供線上商場，但使用FBA 等於任何一個企業都能使用亞馬遜的基礎設施。
從商品保管到訂單處理、出貨、結帳、配送、退貨處理，都由亞馬遜代為處理。使用FBA 這項服務機制，只要把商品交給亞馬遜的倉庫，就算業者沒有店面也沒有自家公司的電商網站，後續亞馬遜也會幫忙賣出自家商品。
對人手有限的個人商店或中小企業來說，這種機制大有益處。使用亞馬遜的配送和客戶服務功能，就有機會和全球數百萬的顧客接上線。FBA 的倉庫全年營運。就算是假日也能當天配送，所以能夠回應顧客「馬上就想要商品」的需求，防止機會損失的情形。
另外，費用也很平易近人。首先，這項服務沒有固定的月費。只按照商品面積和日數收取相應的庫存保管費以及根據商品金額與重量計算代為配送的手續費。不需要另行負擔其他費用，對中小企業而言具有莫大魅力。
使用FBA 的企業可以在自己的網頁上顯示「prime 標誌」。prime 標誌是可以免費當日或翌日送達的標誌，有prime 標誌的商品較容易受消費者青睞。
很多企業因為FBA 得到好處。據說約八成使用FBA 的店家，營業收入都因此獲得成長。

商城和FBA 誕生的背景，來自二手書的「淘寶」舊俗。所謂的「淘寶」就是擁有判斷二手書價值的人，在舊書店裡找到便宜的珍本，再高價轉手賣出。亞馬遜過去以販售書籍的業務為主時，就是從在線上提供賣場給這種個人賣家開始。
之後，亞馬遜也開始提供倉庫的閒置空間，甚至代為寄送商品。接著，亞馬遜將觸角延伸到書籍以外的領域之後，這項服務不只二手書能用，還拓展到家電、飲料、雜貨等各種商品。亞馬遜不只有二手貨，也有新商品。就這樣，從個人到企業都一一加入商城體系。
FBA 可以說是自然而然產生的服務。然而，令人驚訝的是它壓倒性的速度。只要顧客有需求，就表示有購物商機、服務商機、企業商機，亞馬遜敏銳地掌握需求，並且以光速實踐。不錯過任何微小的需求，以壓倒性的速度讓服務成形，這就是亞馬遜。或許對亞馬遜而言，地球上的所有生物都是客戶。
亞馬遜在每個進軍的國家都導入FBA 服務。超過一百個國家的上架業者都能使用這項服務，讓商品能夠跨越國界，配送到一百八十多個國家的顧客手上。全世界使用FBA 服務配送的商品，每年超過十億個品項。
我想各位讀到這裡應該已經了解，亞馬遜擁有自然而然就能做到「地球上商品種類最豐富」的架構。


因為有龐大的銷售數據，才能降低價格

談到這裡，我想各位應該都充分了解亞馬遜的商品數量龐大，就是因為商城這個機制。
對上架業者而言，沒有比亞馬遜商城更方便的平台了。然而，商城是否真的對業者來說百利而無一害？很遺憾，那是不可能的事。而且，商城也是亞馬遜可以「比其他人更便宜」的原因。
亞馬遜的商品很便宜，非常便宜。試著在比價網上搜尋某商品就會知道，亞馬遜都名列前茅。譬如搜尋日清杯裝海鮮拉麵二十個，最低價格為二千九百零四日圓，含運費還比第二低價的商店便宜二○％（二○一八年五月十日資料）。成功實現和超市拍賣價格相比仍屬低價的低廉金額。
亞馬遜原本光是平台直售的商品就已經種類豐富，所以能毫不猶豫地降價。之後，加上從商城獲得上架業者的資料更是如虎添翼。
假設某企業使用商城，販售亞馬遜自己沒有經手的商品，而且該商品還熱賣。
當然，負責管理付款流程的亞馬遜已經洞悉整個銷售履歷，故判斷這是暢銷商品。接著，亞馬遜應該也會進貨該商品，在自家直售平台上販售。如此一來，亞馬遜就能以最低的
價格提供商品。除此之外，系統會自行判斷熱銷商品，故亞馬遜的採購負責人幾乎是自動進貨即可。
如此一來，中小企業設定價格時就不能再考量合不合成本。而且，此時就算為了確保利潤撤出亞馬遜，業績也會一落千丈。
可能會有人認為「像亞馬遜這樣的大企業應該不會做到這個地步吧？」然而，事實上亞馬遜在美國就曾經用這樣徹底的降價攻勢，最後摧毀競爭對手。
商城雖然很方便，但很有可能一回過神來才發現所有資訊都已經洩漏給亞馬遜，甚至陷入不得動彈的危險之中。實際上，的確有企業因為不想讓亞馬遜知道自家的暢銷商品，而對商城敬而遠之。


即便虧損股價也不會下跌的架構

我想各位從第一章就能了解亞馬遜在零售業界是多麼破格的存在。那麼亞馬遜為何能成為一舉翻轉全球競爭原理的企業呢？其原因之一就是財務戰略，也就是如何運用資金。本章將從亞馬遜脫離常軌的資金調度、使用方法談起。
一般而言，優良的企業會將公司收益以股息的形式分配給股東。所謂的股息，簡單來說就是公司在事業拓展順利時支付給等同出資者的金錢。每股的股息是固定的，根據持有的股票數量不同，實際獲得的金額也會改變。
恐怖的是，亞馬遜自一九九七年上市以來，從未支付股東股息。因為亞馬遜的收益沒有餘裕分配股息。
企業在支付所有經費、稅金等款項之後剩下的收益稱為「淨利」。支付給股東的股息就是從這些淨利撥款。以當前股價來說，發配股息比例高的公司屬於「高股息」股票，當然受投資人歡迎，股價也因此容易提升。
日本企業淨利最高的是豐田汽車，金額約為二兆五千億日圓。IT 相關業種中， Softbank集團也初次突破一兆日圓。
亞馬遜在二○一七年度的淨利約為三十億美元，只占豐田汽車的八分之一。其實這還是目前最高的金額，二○一六年度約為二十四億美元，二○一五年度更是大幅減少剩下五億九千六百萬美元。二○一四年甚至還是虧損狀態。虧損金額為二億四千萬美元。根本就沒有餘裕可以配股息。儘管如此，亞馬遜的股價還是居高不下。亞馬遜即便不配股息也很吸引人，但應該有很多讀者會覺得不可思議，為什麼會沒有利潤？
扣除所有應付的經費和稅金等費用後才是淨利，那麼在扣除這些費用之前的金額就是營業收入。雖然這麼說很粗略，但只要把營業收入想成是顯示該公司事業規模的金額即可。
譬如Softbank的營業收入約為九兆日圓，亞馬遜的營業收入換算成日幣約為十八兆日圓。也就是說，亞馬遜的事業規模幾乎是軟銀的兩倍。然而，不知為何淨利卻只有軟銀的三分之一。
亞馬遜自一九九七年上市時就開始虧損，花了六年的時間才轉虧為盈。原本以為是剛開始才會有這種情形，但儘管後來事業發展順利，進入勢力銳不可擋的二○一○年代，仍然在二○一二年度以及剛才提到的二○一似年度出現虧損。
豐田汽車、軟銀等企業的業種和亞馬遜不一樣，所以不能單純放在一起比較。然而，對照同為零售業的企業，在最近六年內，除了二○一六、二○一七年度以外，亞馬遜的淨利仍比7&I 控股來得低。然而，營業收入卻是7&I 控股的兩倍以上。無論和哪個大企業相比，皆可看出亞馬遜的淨利非常低。
大家都知道亞馬遜前景一片光明。各媒體皆大幅報導亞馬遜的動向，廣受眾人關注。既然如此，亞馬遜的淨利為什麼會這麼低呢？
二○一二年度呈現虧損時， CEO 傑佛瑞．貝佐斯說「（決算後的虧損）是故意為之」。
雖然從未聽過CEO 對自家虧損如此自信滿滿，不過誠如貝佐斯所言，亞馬遜淨利少但股價仍繼續攀升，在市場上的評價也未曾因此轉壞。
二○一七年五月亞馬遜的股價出現歷史新高，突破一千美元。
以二○一八年的收盤價計算，呈現公司價值的總市值第一次超越Alphabet。僅次於Apple，居於世界第二。
一般而言，淨利占比這麼低，市場評價可想而知不會好到哪裡去，但市場評價呈現完全相反的狀態，由此可知貝佐斯說的「刻意虧損」並不是在逞強。
既然如此，所謂的「刻意虧損」又是怎麼回事呢？
這裡提到的「刻意虧損」隱藏著亞馬遜擴展事業至此的秘密。
此時應該關注的重點，就是亞馬遜的「現金」。觀察現金如何流動，就會發現亞馬遜截然不同的面貌。
有一個名詞叫做現金流經營（Cash ow Management）。貝佐斯最為重視、支撐亞馬遜成長的機制就是現金流經營。
現金流經營，一言以蔽之就是確實掌握「公司如何調配、使用現金」的經營方式。
雖然一樣都是現金，但現金也有分好壞。有的現金是因為健全的營業收入而增加，但也有營業收入不佳，靠借款獲得現金的情形。現金減少也一樣。是單純因為營收不好而減少，還是因為投資設備而減少？這些都會造成現金品質的差異。
假設某公司以九十元採購原子筆，再以一百元的價格賣給顧客。那麼年末決算時該公司就會有十元的收益。
然而，今天進貨原子筆的價金已經當場支付給批發業者，但一個月後才賣出商品，那麼這一個月手邊的現金就會呈現負數。掌握這些現金狀態就是所謂的現金流經營。
「資產負債表」和「損益表」只會顯示最終金額，所以無法得知現金的品質如何。然而，一般公司只注重決算書表上的數字。只要帳目吻合，現金品質不佳也無所謂。另一方面，現金流經營則非常重視「現金品質是否優良」。現金流經營會仔細審視現金的品質。在某種層面上來說，是一種非常簡單的經營方法。
這些現金流並不會出現在決算書表上，而是另有「現金流量表」。
幾乎所有上市企業的決算書表都會按照這個順序排列：呈現截至結帳日為止如何募集和應用資金的「資產負債表」、計算某期間盈餘或虧損多少的「損益表」、「現金流量表」。
有些企業的資產負債表和損益表順序會相反，但現金流量表放在最後是慣例。
試著在網路上檢索就會發現，豐田汽車和SONY、新日鐵住金等日本的代表性企業，都把現金流量表放在最後。從順序就可以看得出來，這些企業並不重視現金流。
然而，亞馬遜則是自二○○三年開始就把現金流量表放在第一順位。如此一來，各位應該就能了解亞馬遜有多麼重視現金流了。
直到二○○○年以後，日本企業才有義務公開現金流量表，在那之前沒有強制。現金流經營這個詞彙也是從這個時候開始引人注目，光是一九九九年日本出現「現金流」一詞的書就出版二十冊以上。其他年度幾乎沒有出版相關書籍，可見日本並未重視現金流。


從現金循環週期為負數的魔法中生出資金

那麼亞馬遜為何能實現如此鉅額的投資呢？當然，電商網站與其他事業的營收表現出色也是原因之一。然而，光是如此還不能解釋如此龐大的投資額從何而來。解開謎題的關鍵在於現金循環週期（Cash Conversion Cycle，CCC）。
讀者可能不太熟悉這個名詞，所謂的現金循環週期，可顯示販售進貨的商品，要花幾天的時間才能變現。現金循環週期越小就表示回收現金的循環越短，手邊擁有現金的時間就能拉長。也就是說，現金循環週期的數值越小越好。
譬如零售業界龍頭沃爾瑪的信金循環週期約為十二天。表示採購商品上架販售到回收現金需要十二天的時間。零售業界一般的現金循環週期大約是十到十二天。
通常在拿到營業收入前的營運資金，必須透過向銀行借款等方式準備。
雖說十二天就能回收現金，但營收越高每天需要的營運資金就越大。對年營業收入達五千億美元的沃爾瑪而言，這十二天的負擔絕對不小。換算成日幣的話，年營業額為六十兆日圓，十二天就需要二兆日圓。這表示沃爾瑪必須動用自己的資金或借款籌措這二兆日圓。
另一方面，亞馬遜的現金循環週期為負數。也就是說，在商品賣出之前亞馬遜就已經拿到錢了。
其實負數並不罕見。以身邊的例子來說，當場付費的餐飲業，現金循環週期也是負數。
因為食材和人事等費用都是之後才需要付款。日本的年輕人能夠輕鬆加盟拉麵店，也是因為現金會先進來，而且開店時的資金和其他類型的店家相比來得低。
假設現金循環週期為負十天。這種情形就不需要向銀行借款，在這十天期間可以自由使用銷售所得。因為在產品製作前，現金就已經先拿到手了。
順帶一提，有個例子能夠說明，現金循環週期為負數對企業而言多麼有利。那就是─逐漸萎縮的出版業界和鋒頭正盛的網路媒體，兩者之間的差異。
日本出版社的現金循環週期一般是一百八十天。日本的出版社透過盤商銷售，一般大多在出版後六個月才能拿到款項。然而，網路媒體的現金循環週期則為負數，就算是正數，時間間隔也很短。
首先，如果是會員網站，會員必須先付費，如此現金循環週期就會呈現負數。另外，事前賣出廣告也會呈現負數。或者在消費者點擊網頁廣告的瞬間（最慢平均也是十五天後入帳）就能拿到款項。廣告本身由顧客自行製作，所以不需要任何費用。
網路媒體在結構上較快能獲得營運所需現金。如此一來，想必各位已經能夠明白網路媒體能瞬間擴展的原因。