書名：愈吵愈有競爭力：建立團隊的心理安全感，鼓勵「有意義的意見對立」，不讓「沉默成本」破壞創意

作者簡介

石井遼介
•ZENTech公司董事
•一般社團法人日本認知科學研究所理事
•慶應義塾大學系統設計•管理研究科研究員

•東京大學工程學系畢業
•新加坡國立大學（National University of Singapore）管理學碩士（MBA）
•出生於神戶市
•研究者、資料科學家、專案經理

研究組織、團隊與個人績效，為學院知識與工作現場搭起橋樑。開發心理安全感的測量尺度、組織診斷調查，並在商業領域、運動領域推動建立有績效的團隊。二ま一七年起受日本奧林匹克委員會委託，擔任奧運醫療、科研人員。

譯者簡介

林雯
東吳大學日文系、東吳大學社會學系碩士班畢業。譯有《拍出美感構圖》、《人體復原黃金5力》、《日本溝通大師教你生氣的技術》、《哈佛×慶應超強邏輯談判學》、《自戀病》、《外商投資銀行最高效資料製作術》、《誇大自體症候群》、《圖解行為心理學》等。

書籍目錄

推薦序 面對衝突，我們都有可能是那個人╱若水國際執行長 陳潔如
臺灣版序 三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮
前言
第一章 團隊的心理安全感（知識篇I）
1-1 何謂團隊的心理安全感？
1-2 日本版「團隊心理安全感」的四個要素
1-3 心理安全感變化的三階段

第二章 領導力所需的心理彈性（知識篇II）
2-1 心理安全感與心理彈性
2-2 掌握心理彈性ヾ──接受無法改變的事
2-3 掌握心理彈性ゝ──朝價值觀前進，致力於可改變的事
2-4 掌握心理彈性ゞ──有意識地分辨

第三章 用行為分析建立心理安全感（實踐篇I）
3-1 改變行為的技巧：行為分析
3-2 「前置刺激→行為→後果」架構
3-3 以行為分析改變行為
3-4 用改變團隊行為來建立心理安全感

第四章 用語言提高心理安全感（實踐篇II）
4-1 語言行為「能快速學習」
4-2 規則支配的行為
4-3 用語言建立「標竿」

第五章 導入心理安全感的點子（實例分享）
5-1 在「行為與技巧」層次建立心理安全感
5-2 在「關係與文化」層次建立心理安全感
5-3 個案研究──成為學習型團隊

結語
謝詞
參考文獻

推薦序/導讀/自序

【推薦序】
面對衝突，我們都有可能是那個人
若水國際執行長 陳潔如

「那個人居然在上班時間睡覺，他也太大膽了吧！」部屬氣沖沖地找我報告的時候，我剛從企業經理人，轉職成為社會企業的CEO不到兩年。

我處理過員工在會議室拍桌大吵的衝突，也見過不少暗流湧動的離職場面，但還是頭一次遇到這種有違常態的情境。此情此景，如果換作是你，你會怎麼做？

我很慶幸自己沒有馬上斥責、下命令或貼標籤，而是選擇單獨找「那個人」聊聊，他的名字叫做小華。

「你怎麼了？最近工作或生活有遇到什麼困難嗎？」我把個人情緒放一邊，向他保證接下來的談話很安全，我只是想要理解他的情況，如果願意可以和我分享。了解後才發現，原來小華因亞斯伯格症，長期看診服藥。

以前的工作經驗告訴我，在高度競爭的職場環境下，要向同事揭露自己的脆弱，甚至是健康這種高度隱私的事情，幾乎是不可能的事。但是在若水，情況就不太一樣了，做為一個以科技和商業力量解決身障就業問題的社會企業，我們在組織內部推動許多支持身障者和非身障者共融的日常活動和企業文化。

為了進一步了解小華的狀況，我陪他去看診，幫小華看病多年的醫生很驚訝，因為他第一次遇到公司主管帶員工來看診，還以為我是他的家人（笑）。小華並不習慣和人主動溝通，所以醫生不知道他已經在工作了，一直都開會嗜睡的藥給他。
醫生幫他調整了藥物，回到公司以後，我再度面臨了掙扎，「你願意將你的狀況告訴團隊嗎？」小華毫不猶豫地說好。
於是，我在內部開了一個小小的工作坊，感謝小華的勇氣，願意讓我把這次事件當成一個team build的例子，並請每位團隊成員誠實的說出，當你認真工作時看到一旁的同事在睡覺，心理有什麼感受？接著帶大家反思：如果你覺得不愉快，為什麼不敢直接問當事人？

最後，衝突沒有演變成分裂，反而成為強化凝聚力、建立企業文化和工作原則的契機。

小華的故事，其實就是你我的故事。當團隊有足夠的心理安全感，才能夠接受健康的衝突、鼓勵更多元的聲音，員工不用擔心說錯話被懲罰，才能把精力從防衛與規避犯錯，轉移到勇於嘗試創新、為共同目標而努力，每個人更有機會發揮產能、追求卓越。

特別是在快速變動、複雜又充滿不確定性的時代，對外有商業競爭和疫情的挑戰，對內有新型態管理以及遠距協作的衝擊。打造「心理安全感」的地基，可以幫助不同世代、不同背景、不同族群工作者的身心需求，發揮競爭力，接住各種變化球。

作者在書裡提到：2012年Google成立亞里斯多德計畫，花了四年進行調查與分析，發現團隊是否有成效，重點在於「團隊如何合作」，而非「團隊成員有誰」。而在各式各樣的合作方法中，「心理安全感」占舉足輕重的地位。他們的結論是：擁心理安全感的團隊離職率低，收益性高。

作者還特別點出，推動心理安全感已是國際重要趨勢。這個要素和ESG當中的S（社會責任），即重視族群、多元性別、身體障礙等面向的D&I、DEI或DIB（這些詞彙目前都有企業採用，即多元、包容、公平及歸屬感）有密切關係，也呼應和聯合國永續發展目標（SDGs）提倡的「不遺漏任何人」（Leave no one behind）。

閱讀本書時我心有戚戚焉，相見恨晚！作者結合專業學術知識，以及訓練超過上百位大企業董事、人事經理、新創Leader、職員等實戰經驗，精煉出許多心法和方法。

書中提及許多團隊溝通、team build的技巧，正巧是我和若水夥伴們這十幾年來工作時，每天都在運用的。除了主管們透過日常的言行，向員工展現、傳遞企業文化，若水內部設計的機制與活動，背後也都有意涵。像是促進深度理解的一對一談話、在正式會議前先閒聊的習慣，舉辦願景工作坊、心理師諮商早餐會等各種活動，皆與作者提到的解方不謀而和，對於企業文化及團隊的發展的確帶來強而有力的挹注。

正如作者所說：「無論你的職務或地位是什麼，你就是為組織、團隊帶來心理安全感的領導者」。希望這些前例，可以為不同背景的工作者解決眼前的難題，放大影響力。

願心理安全感與你我同在。

【臺灣版序】
三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮

日本也有一句諺語：「三個人加起來，也會有文殊菩薩的智慧」（三人寄ホタ文殊ソ知恵）。世界其他地方，例如英語也有「兩個頭腦勝過一個頭腦」這句話（Two heads are better than one.）。由此可知，無論何時，不同文化中的人們都知道「集思廣益」的道理。

聯合國永續發展目標（SDGs）中的各種現代課題，也需要多樣性與合夥關係的運用。不同立場的人所帶來的智慧，才能提供解決問題的線索。對生活在現代的我們來說，這也是最重要的事。
我所研究的心理安全感就是「集思廣益」的基礎。日文版出版以來，日本社會普遍同意這個基礎的重要性，各大報紙、電視等媒體也廣泛報導。日本知名大企業、跨國公司的日本辦公室也紛紛邀請我們籌辦心理安全感的相關活動，包括演講、幹部培訓、組織發展諮詢等。

經過各種文化研究調查，大家都知道臺灣與日本有許多共同點。我也覺得臺灣有許多值得日本學習的優秀政策與特徵。
例如在新冠肺炎疫情中，臺灣運用數位的力量，發揮快速（Fast）、公平（Fair）及趣味（Fun）三大特點，政府與民眾合作，迅速封鎖了疫情。此外，還邀請年輕的「社會創新者」擔任閣員的「見習顧問」（Reverse Mentor），向年輕人學習。
二○一一年三月十一日，日本發生東日本大地震，臺灣捐款逾四十億台幣，並到受災的東北地區煮熱食，我在此以日本人的身分再次表達感謝。

從以上這些情況看來，臺灣應該也有立場相異者互相合作的基礎。我也覺得，本書所提的心理安全感四要素中的「互助」要素，臺灣已相當具備，也很容易發揮功能。但另一方面，我也聽說許多人所屬的組織並未發生「健康的對話（衝突）」。
相信本書的內容不只對日本，對臺灣的各位也有幫助。如果能為臺灣的心理安全感有所貢獻，那就太好了。

二○二二年六月
石井遼介

文章試閱

【前言】

「那件事不是很奇怪嗎？」
「我覺得這麼做比較好，因為……」
「我不太懂，你可以教我嗎？」

像這樣直接發表意見或提問，雖只是小事，但其重要性足以左右團隊的績效。

本書所強調的重點：「心理安全感」，就是指無論何時，任何人都可以毫無顧忌地針對組織或團隊的整體績效，率直的發表意見、提問或指出不對勁的地方。
這乍看之下沒什麼大不了，但要在組織、團隊裡這麼做，卻難如登天。

不過是率直發言，到底有什麼難的？
如果你在公司身居要職，經驗豐富、成績斐然，最近業績又十分出色，那麼，率直發表意見就不成問題。
但是，請回頭看看自己的職場生涯。
你在菜鳥時期遇過這樣的事吧？你覺得有個地方怪怪的，但因為對方是老鳥，你難以啟齒，結果差點釀成大問題。這時你才確定，果然自己是對的。
不太明白上司的指示，想問又開不了口，帶著滿腹狐疑，悶著頭朝錯誤的方向去做，結果被上司指責。這種事也常發生吧？
你應該會想起，自己曾因礙於狀況或立場而難以坦率發表意見或提問。

要讓團隊裡的每個人都能安心直抒己見，亦即建立有心理安全感的環境，是非常困難的事。
要在這千變萬化的時代創造組織的未來，建立能讓每個人直言不諱的環境，是多麼重要的工作。
許多研究顯示，心理安全感能打造有成效的組織與團隊。

◆心理安全感因Google而廣為人知
Google於二ま一二年成立亞里斯多德計畫，花了四年進行調查與分析，研究「何謂有成效的團隊」。
Google的研究團隊發現，團隊是否有成效，重點在於「團隊如何合作」，而非「團隊成員有誰」。而在各式各樣的合作方法中，「心理安全感」占舉足輕重的地位。他們的結論是，擁有心理安全感的團隊離職率低，收益性高。

在商業領域把這個見解傳播開來的是Google，但當然不只Google有此主張。
除了美國管理學會（Academy of Management），還有各式各樣的學會期刊發表了有關心理安全感的研究成果。經過二十年以上的研究，陸續有證據顯示，心理安全感在工作上有助於「提高業績」、「創新與改善製程」、「提升決策品質」、「共享資訊與知識」及「促進團隊學習」。

不只在商業領域，在新生兒集中治療室這個分秒必爭的醫療現場，也有相關研究指出「擁有心理安全感的醫療團隊能迅速熟悉處置方式，手術成功率也高」。
從醫療現場的例子可知，「從容不迫、穩定的團隊才能導入心理安全感」是錯誤的觀念。
不如說，要讓眼前這個處於巨變環境、必須有所改變、分秒必爭的團隊有效運作，心理安全感的重要性比從前來得更高。

◆充滿危機的時代更需要心理安全感
新冠肺炎（COVID-19）於二ま一九年底自中國出現，短短數月就傳遍世界各地。許多國家實施封城政策，要求民眾自律、減少外出。全世界都遭受波及，人口也停止移動。日本發布了緊急事態宣言，數月前無人能料的變化席捲而來。
如今，我們生活在複雜、不確定、看不清方向又變化莫測的「VUCA世界」（Volatility, Uncertainty, Complexity ＆ Ambiguity的簡稱，即「多變性、不確定性、複雜性、含糊性」）。面對這個充滿高度不確定性、沒有正確答案的世界，我們的組織與團隊該如何因應呢？

首先讓我們想想，「有」正確答案的時代是什麼樣子。在那個時代，能夠從過去的成功模式預見未來的成功。
例如，福斯金龜車（Volkswagen type 1，通稱「 Beetle」）製造於一九三八年，經過改良後，一直生產到二まま三年，六十五年間共生產了兩千萬輛以上。福特T型車（Ford Model T）早在一九ま八年就開始販售，其後約二十年間，產品的設計都沒有太大改變，也生產了一千五百萬輛。
在正確答案是「生產出來就賣得出去」的時代，或正確答案持續不變的時代，只要能迅速製造出便宜、符合標準的無瑕疵產品，就是優秀的團隊。
相反的，在沒有正確答案的時代，昨天為止仍正確的答案，今天未必正確。
因此，邊迅速行動邊摸索「暫定的正確答案」，持續實驗與挑戰，並從失敗中學習，就是非常重要的態度。

此外，也必須掌握市場變化的徵兆。即使公司、組織尚未察覺，你仍不能被「過去的成功法則」所束縛，因為在市場上，這個法則已跟不上時代。

下頁（見原書）我將列表比較有正確答案的時代╱無正確答案的時代之差異。想成為優秀的團隊，就必須改變管理的風格。
比較「過去」與「未來」，就能以另一種角度理解，心理安全感低的團隊會壓抑挑戰與不敢開誠布公的討論，屬於過去的模式。
因為世界的變化既快速又複雜，要求以「過去模式」工作的團隊日益減少，以「未來模式」工作的需求加速擴大。因此，從「挑戰、摸索」中促進團隊學習、建立團隊心理安全感的重要性與日俱增。

對我來說，「組織優秀團隊」、「讓大家有話直說」都是迫切的主題。實際上，不只團隊成員，董事、事業群總經理、專案經理都非常辛苦。
有一次，我旗下的事業發生大麻煩。我想到現場向工廠人員或兼職員工蒐集第一手資料，但總是遇到阻礙。雖然廠方表示：「石井先生，真的很抱歉，今後會小心，不會讓同樣的事再發生。」卻不願把問題發生的「原因」告訴我。我得不到解決問題的相關資訊，客戶的報告期限又迫在眉睫，我想，我的臉應該都綠了吧！現在回想起來，我才想到，工廠人員面對因出了問題而從總公司趕來的我，心裡應該很缺乏安全感。

我結合學院的研究與自己在工作現場的實務經驗，致力於心理安全感的研究。具體來說，就是一方面在慶應義塾大學系統設計•管理研究科與日本認知科學研究所學習心理學、組織發展、人才開發、幸福學等最尖端的學院知識，一方面在現場的每個團隊、計畫中活用那些知識。
現在，我在ZENTech公司擔任董事，公司業務就是這些研究與實作。我們提供客戶心理安全感的知識、組織診斷調查（SAFETY ZONE®）及組織發展諮詢。
其中，「心理安全感認定管理講座」不僅在課堂上傳授學院的理論，在課程與課程間隔的數週間，學員會想盡辦法提高各自工作現場的心理安全感，努力使團隊出現成果，並持續將其中的收穫回饋給講座。
在這樣的過程中，我了解了一件事。就是在瞬息萬變的時代，要使團隊產生心理安全感，需要的不只是簡單明瞭的知識，而是有理論與系統支持的實踐。
正因為如此，我才會深入鑽研「心理彈性」的主題，它能幫助我們在面對每個不同團隊時靈活發揮作用。此外，我也努力探究能改善人類行為的理論與知識體系──「行為分析」（Behavior Analysis）與「語言行為」（Verbal Behavior）。
我們公司的課程經過一百位以上不同立場與業種的結業生測試，這些結業生包括大企業的董事、部長、課長、人事與經營企畫負責人、新創公司的經營幹部等。而這些經過測試、能在現場有效使用的「理論與實踐」將在本書中濃縮成精華，呈現給大家。
如果能幫助領導團隊的管理者與想改善組織的人「建立有心理安全感的組織團隊」，那就太好了。

●何謂團隊的心理安全感？

哈佛大學教授艾美．艾德蒙森（Amy C. Edmondson）在一九九九年建立「團隊心理安全感」的概念。他在一篇目前已被引用超過八千次的論文中，將團隊心理安全感定義為「團隊成員相信，在團隊中，即使承擔人際關係風險也是安全的」。
不過，這個定義有點太學術了。對今後想為組織、團隊帶來「心理安全感」的現場管理者來說，可能難以運用。因此，以下我試著整理團隊心理安全感的定義，讓它更方便在現場使用。
擁有心理安全感的團隊，一言以蔽之，就是「團隊或職場能讓成員在正常狀態下彼此爭論意見，並致力於有利生產的工作」。無論心理安全感的概念是什麼，理所當然的，大家都認為這點很重要。
不過，在大部分的職場，自然產生的「人際關係風險」會阻礙「正常狀態下的意見爭論」與「有利生產的工作」。因此，即使組織裡每個人都想做有利生產的工作，但自然而然的，組織、團隊就是會朝缺乏心理安全感的方向發展。為了加深大家的印象，讓我們來看看所謂人際關係風險高，亦即讓人在心裡感到「不」安全的團隊是什麼樣子吧！

▌心理的「不」安全感
在團隊工作，什麼時候會感覺到「人際關係的風險」呢？
人際關係的風險指「出於好意的行為仍可能受懲罰」的風險。例如，在聽了你的發言或看到你的工作成果之後，團隊的其他成員表示，你的話或許會被解讀成某種意思，或你可能會遭受某種對待。也許其他成員會認為：「這沒什麼，我們的團隊不會有懲罰。」但這裡所說的懲罰只是一些瑣碎的小事。
例如，你好不容易依據「公司方針」做了一番嘗試，卻遇到新的質疑與意見；其他人懷疑你進展是否真的順利；或者，即使企畫階段順利通過，如果最後失敗了，也會使你評價降低等。
在心理「不」安全的團隊裡，有受到何種懲罰的風險呢？我詢問實際在團隊中工作的人，得到以下幾種答案。大家在職場或許也會看到類似的事。

・拜託同事做的工作如果不快點完成，就得延期交貨；但如果提醒他，又有被嫌煩的風險（所以只好焦急等待同事的行動）。
・坦白說出意見，有破壞氣氛、惹人討厭的風險（所以就不說了）。
・想多問一些問題，以確實了解客戶的要求並提出建議；但如果問了，又有被視為「無知」的風險（雖然問了會有收穫，但還是沒問）。
・大家唇槍舌劍爭論不休，你想詢問發言者的意圖，並整理他們所使用詞彙的定義，但有被視為「多事」的風險（所以就默默看著大家舌戰）。
・上司久離現場，其見解和正在現場工作的你頗有差距。你想坦率說出意見，但有被認為「沒禮貌」的風險（所以這次依舊遵循上司的方針，但日後證明自己果然是對的）。

艾德蒙森教授將人際關係的風險分為「無知」（Ignorant）、「無能」（Incompetent）、「找麻煩」（Intrusive）、「唱反調」（Negative）四大類。

・不想被認為「無知」：即使必要的事也不提問、不商量。
・不想被認為「無能」：掩飾錯誤、不說出自己的想法。
・不想被認為「找麻煩」：即使需要也不求助，工作上看到不足之處仍會妥協。
・不想被認為「唱反調」：不以是非分明的態度討論事情、不坦白說出意見。

如上所述，團隊成員為了讓團隊取得成果或對團隊有所貢獻，起而行動，卻可能因此受到懲罰；對此狀況感到不安，即為人際關係的風險。如果行動會受懲罰，不如按兵不動。身處因為害怕這種風險而缺乏心理安全感的職場，不知不覺中，成員就連在必要時也不行動了。
從「團隊學習」的觀點來看，成員漸漸不行動、心理「不」安全的職場有以下兩大問題：

1挑戰變成風險，成員無法從實踐、摸索及行動中學習。
2每個成員所察覺、理解到的事情，無法順利轉化為團隊的財產。

也就是說，團隊不再是團隊，而只是各別個人所組成的團體（Group），個人的心得無法成為組織、團隊的養分。相反的，在有心理安全感的職場，成員不需費力對抗懲罰與不安，或揣測他人心意；而能投入具生產力的工作，努力做出成績，在正常狀態下彼此爭論意見。
我將心理安全感高與心理安全感低的團隊進行比較，結果如下圖。

▌提高心理安全感＝打造有學習力的團隊
擁有心理安全感有什麼好處呢？
比較了心理安全感的高低之後，發現心理安全感高的團隊中長期績效較佳，因為心理安全感能促進團隊內的學習風氣；從結果來看，這顯然會提高績效。也就是說，團隊心理安全感能促進團隊內的學習，因而產生高績效的結果。心理安全感還有其他各式各樣的好處，促進團隊學習可說是其中最重要的一點。
這裡的重點是，團隊心理安全感始終是團隊績效的領先指標（Leading Indicator）。也就是說，心理安全感一開始會促進團隊學習，實際績效提高則是中長期的結果。

因此，如果以提高心理安全感為目標，卻因不能立即看到成果而放棄，是非常可惜的事。

▌「團隊」到底是什麼？
本書到目前為止，已多次使用「團隊」這個詞。現在，我們在職場都非常自然的使用這個詞。

麻省理工學院（MIT）的奧斯特曼（Paul Osterman）教授說：「在職場，團隊這個概念本身就是一九八ま年以降最普及的新發明之一。」也就是說，在職場（而非運動領域）導入團隊的觀念，是比較近期的事。
讓我們來思考一下「團隊」到底是什麼。請試著想像以下場面：你獨自參加演講會，同桌左右皆坐著陌生人。演講開始了，講者登台，向大家打招呼：
「請和你同桌的左右鄰座組成一個三人團隊。」
同桌的三人真的是「團隊」嗎？至少，左右張望、客氣點頭的這三個人恐怕沒有「團隊感」。那麼，如何才能使單純的個人集團（團體）變成團隊呢？
如圖所示，「一起動腦筋想出點子，共同致力解決問題，一齊朝某個目標努力，就成了團隊」。
大家開誠布公的討論想要到達的目的地與面臨的問題、嘗試已決定的事、遇到麻煩時互相幫助、發揮個人的強項與特色、一起向前走，彼此擁有健康的依賴關係，在這樣的關係下進行交互作用。在這個過程中，單純的個人集合體漸漸變成了「團隊」。

▌遠距工作與團隊
因應新冠肺炎，日本政府發布緊急事態宣言，某些業種的職場不得不改為遠距工作（在家上班），在我主講的活動上也聽到許多關於遠距工作的問題。

聽了各式各樣的問題，我覺得重點在於「如果遠距工作前只是團體，那麼，原本是由辦公室這個場所把每個人連結在一起，一旦改為遠距工作，連結就鬆散了；如果原本就是團隊，改為遠距工作後，依舊能以線上的方式繼續對話與合作」。
因此，若原本只是團體，改為遠距工作後，首先要面對的課題就是人際關係、團隊打造，以及如何為成員帶來心理安全感；若原本已是團隊，要面對的課題就是促進線上合作、網路速度、工具、結構及制度。

如果團隊尚未形成，這些問題原本就存在，遠距工作只是把問題搬上檯面而已。團隊形成前的人際關係中，無法信任部屬的上司經常使用細部管理（Micromanagement）的方式，例如以監控軟體監視部屬，或要部屬定期報告等，更降低了彼此的信任度與生產力。

▌對心理安全感的常見誤解
「心理安全感」這個詞若光從表面或字面上來解釋，容易產生誤解。有心理安全感的團隊既非擅長外交的團隊，也不是如在家般舒適自在的職場；不只是團結的團隊，也不是會快速妥協的「鬆散」職場。
例如，站在體育運動的思考領域，「團結的團隊」被描述為正面的意思，團結一致朝目標前進被視為團隊的理想。但反過來看，「團結的團隊」其實也可說是難以提出異議的團隊。擁有心理安全感的團隊與其說是團結的團隊，不如說是在大家看似意見一致時，仍能毫不避諱的提出反對意見的團隊。
對心理安全感最大的誤解，就是以為有心理安全感的職場是「鬆散」的職場；亦即人際關係一團和氣、不遵守期限、不願承擔稍微超出能力範圍的工作，只待在舒適圈的職場。會有這樣的誤解，是因為大家以日常的意義來解釋「安全」──即使什麼都不做、不努力，也是安全的。
不過，心理安全感的「安全」是指成員為團隊或工作績效而發言、嘗試或挑戰，都能安全無虞（不受懲罰）。實際上，要解開「鬆散職場」的誤解，讓心理安全感發揮作用，重點在於「工作標準」。接下來，我想先說明何謂「工作標準」，讓大家了解「工作標準」與「心理安全感」的關係。