書名：團隊好習慣：從修復小問題下手，打造更有歸屬感、更有績效的八大協作優勢

作者簡介

查理．吉爾基（Charlie Gilkey）
一手創辦Productive Flourishing教練學校與訓練機構，指導的數百支團隊遍及美國《財富》雜誌百大公司（Fortune 100）與小型非營利組織等各領域單位。同時是廣受好評的著作《完事大吉：如何實踐想法》（暫譯，Start Finishing: How to Go from Idea to Done）一書作者。查理現居美國奧勒岡州波特蘭市（Portland, OR），曾為美國陸軍後勤軍官，此外，當年差一小步就能取得哲學博士學位。

譯者簡介

吳盈慧
自由口筆譯工作者，現就讀臺師大翻譯所博士班，臺師大翻譯所碩士班、英國曼徹斯特大學經濟系畢業。曾於科技業任職行銷工作十多年，熱愛語言、翻譯、瑜伽、跑步，譯作有《中國戰狼外交》、《為什麼有人怕貓？》、《查無此史》、《地獄地圖》、《去他x的歷史！》、《詐騙交鋒》等。
賜教信箱：[email protected]

書籍目錄

CHAPTER 1 現今迫切需要──更好的團隊習慣
有時候，問題不在印表機
什麼是協作方法？
為何先從團隊說起？
改變組織最好的方式是？
3％的人如何轉變文化？
最成功的領導者都專注小事
收下你不想要的禮物：VUCA 與 COVID-19
你打算如何處理壞掉的印表機？
如何閱讀本書
這本書要寫給誰
CHAPTER 2 改變團隊習慣，你有極大影響力
移山困難，移石容易
八大類團隊習慣
選擇起點
打造更好的團隊習慣不是火箭科學，而是火箭練習
測驗評估團隊習慣
CHAPTER 3 歸屬感，把一群人變成一支團隊
歸屬感的力量
不要只把「價值觀」掛在牆上
弱連結的強大力量
刻意包容、刻意排除
接受碰撞不是針對個人
CHAPTER 4 決策，不只理性還有情緒
團隊如何下決策？
移除決策瓶頸
決策民主化
做出更好的團隊決策
「或許」的決策會有問題嗎？或許吧！
CHAPTER 5 目標設定與輕重緩急
團隊準備好了嗎？
對於目標，選擇「拉」、不要「推」
把目標轉化為優先事項：TEAM成本
替失敗留個餘地
CHAPTER 6 規畫，每個人的工作
每個人都要做規畫
糟糕的計畫帶來糟糕的成果
建立時程表
避開策略、例行、緊急的三方僵局
歡迎說「不」
計畫本來就會改，這很正常
CHAPTER 7 溝通，調整至恰到好處
溝通過於頻繁，還是太少？
細節太多，還是太少？
過於聚焦，還是過於廣泛？
太害怕，還是太勇敢？
打造明瞭清楚的溝通
使用「短碼」提升溝通速度和清晰度
刻意使用固定的溝通工具
CHAPTER 8 協作，以三角關係構思
團隊裡有誰？
打開「黑箱」
培養組成臨時專案團隊的團隊習慣
CHAPTER 9 會議，可以增強或削弱團隊力量
會議的數學運算
打造更優質的會議
把會議預設成「無須邀請」
統整下一步行動
CHAPTER 10 核心團隊習慣，進步無設限
演示你的工作
運用專注時段看清自身能耐與優先順序
協作專注時段
發射、移動、溝通
秀出阿基里斯腱、消滅弱點
學習如何協助進度落後的成員
直接回饋，不透過他人
績效與歸屬感
CHAPTER 11 團隊習慣具有政治性，來玩遊戲吧！
誰是鬥士？
誰可能產生損失？
問題遊說，把優先事項綁在一起
如何拉攏沒有參與感的成員？
面對曾經有參與感的成員
CHAPTER 12 制定團隊習慣發展藍圖
著手小習慣，再逐步擴大
這是馬拉松，但得以百米衝刺思考
如何跟進進度？
預期的挫折與驚喜
如何處置挫折與下游效應？
知道何時該緊握、該放棄、該撤退
怎麼知道何時算是真的完成

文章試閱

試閱一、現今迫切需要──更好的團隊習慣（節錄）
有時候，問題不在印表機
我一直在談的是貨真價實的印表機，因為對於在職場待過一段時間的人來說，印表機壞掉的模式幾乎無處不在，十分具體、也易於理解。所以，壞掉的印表機成了最好的描述，用來指稱相互合作裡，那些可以修復的小問題。
然而，許多壞掉的印表機，其實並不真的是臺印表機。舉例來說，我訓練的某位高階主管客戶，最近發現組織聘請的心理師，因為少了一條八美元的電腦線，三個月來都無法提供諮商服務。
先別提組織支付給心理師的薪水高達數千美元，就連在COVID-19期間許多員工心理健康方面都出現問題時，心理師也無法提供諮商服務。三個月以來，主管都知道心理師需要一條電腦線，技術部門同樣知曉。但是，直到因財務報告出錯而召開的某次會議上，才提出這項需求。
是的，就是一條八美元的電腦線。請放心！我的客戶在我們討論這件事情的當天，已經確保心理師取得電腦線了。
壞掉的印表機未必是個實物的問題。以可怕的一長串副本收件人為例，很多人每天都要花費數小時查閱CC（Carbon Copy）清單，以便弄清楚這封信跟自己到底有沒有關係。同樣的情況延伸到群聊軟體，如Slack頻道轟炸和過度討論的群組。多數人都知道這是個問題，但就是沒有人採取行動解決。
或者，也許你那臺壞掉的印表機比較像「得自己冒險探索」，因為團隊成員互相分配工作時，有人用電子郵件、有人傳訊息、有人用Slack，還有的是召開會議，另有極少數人是在團隊任務管理的應用程式中指派工作。這麼一來，大家要到七個不同地方，找尋接下來的工作，還希望自己千萬別漏了。
又或者，你那臺壞掉的印表機是每天提出好幾次協作檔案權限的請求，但最煩人的不是點擊按鈕提出請求，而是得等上半小時、幾小時甚至隔天，檔案所有人才會出現，在這之前只能卡著。更別提，有多少次檔案所有人放假時，我們根本拿不到權限。
協力合作的方法（我稱為「協作方法」），就跟印表機實物一樣，都是可以修復的。

什麼是協作方法？
協作方法是由我們的團隊習慣、組織政策、技術科技、法律規定、組織結構共同形塑而成。結合每個環節就能打造一套系統，所以跟其他系統一樣，改變或影響其中一個環節，就會對其他環節造成轉變與作用。健康無礙的協作方法有助我們工作，但生病壞掉的協作方法便會加以妨礙──要不要解決損壞的協作方法在於人的選擇。
我將本書重點聚焦於協作方法下的團隊習慣，因為團隊習慣是大家共有，所有人參與其中，也能付出改變。正如同個人習慣一樣，有好習慣、也有壞習慣，每個團隊會擁有有益工作的習慣，以及阻礙工作的習慣。因此，找出團隊的壞習慣，轉變成正向有助益的好習慣，就和改掉個人壞習慣一樣，是有機會做到的事。
在此我想強調：無論在公司扮演什麼角色，你都擁有改變團隊習慣的能力。而且，面對其他更棘手、難解的協作方法時，改進團隊習慣也能帶來轉變。
人人都可扭轉團隊習慣，但這不代表我們有同樣的權力帶來改變，也不代表新的協作方法不會有不利影響。許多人的工作環境有著嚴格的階級制度，這種環境裡的團體互動總是相當尖銳。大家背景不同，表示我們得在組織內或較大的文化環境裡，處理內隱偏見（implicit bias）。此外，各行業裡同樣具有根深蒂固的規範和架構限制。
也就是說，我們可以花時間生氣和抱怨無法改變、或是還沒準備好改變的人事物，然後忽略杵在我們面前能改變的部分。抨擊像是產業規範等大環境協作方式，其實無法有效處理產業規範對團隊習慣帶來的影響。不管產業發生什麼事情，你們都有自己的團隊習慣，所以最好先撇開這些產業規範，著手扭轉此時此刻的團隊習慣。
現今世界，有關領導、團隊合作、變革管理（change management）的書籍，大多專注於崇高的理念、未來工作、大戰略等議題。但我在此提出的觀點，既簡單又平凡：若想讓團隊更有效率，請聚焦在團隊習慣。

試閱二、改變團隊習慣，你有極大影響力（節錄）
移山困難，移石容易
養成團隊習慣的方法跟養成個人習慣一樣，都不是能快速完成的事，過程會有挫敗的時候。
我們之所以能夠維持一種習慣，是因為持續不斷的重複和正向回饋迴路（positive feedback loops）。所以。根深蒂固的習慣須同時具備兩個要素：不斷重複（慣性）和正向回饋迴路（透過習慣化帶來低認知勞動、情緒勞動和社會性勞動）。為了養成新的習慣，我們需要重複、不斷執行，直到大家達到習慣化，並擴大增強正向回饋迴路帶來好的成果與歸屬感。
當我們從個人的行為與選擇，轉換到社會的行為與選擇時，轉移就會出現。若我是獨立工作者，當我把工作規畫轉變成更適合自己的方式後，或許會帶來一些後果，但多數情況都不難理解。然而，若和團隊一起工作，改變工作行程就需要討論與溝通，顧及成員需求和時間，明白這項改變可能是在開創先例，同時考量一大堆社會共同因素（持續或間接性的社會成本，以利團隊與組織保持現狀繼續營運）。
無論是個人還是群體，捨棄低認知勞動、情緒勞動和社會性勞動，目的是換取多數人都認為更好的人事物。還好，大部分人都會同意，有更多的成功和歸屬感會更好，也願意為這樣的目標改變。
著手改變團隊習慣時，只談如何改變是不夠的，必須談談改變的原因才行。這原因不一定得是什麼偉大的公司目標，反倒是日常工作裡的小成就、歸屬感、舒適感就可以。
事實證明，日常的小成就、歸屬感和舒適感，是所有人都可以投入參與的事情。
社會有偏見，在商業界尤其明顯，那就是偏愛巨大的改變。這東西不管用？那就全部清掉，重頭來過。
儘管著手執行重大變革的想法，聽起來的確很了不起，但實際上卻是與終極目標──恆久改變背道而馳。這就像是在巨石下，塞入一根鐵棍，希望藉此移動一座山。然而，努力嘗試移動巨石後，最後沒什麼好的進展，反而弄傷後背，然後你就決定以後再也不要改變，因為一點都不值得。
以個人來說，我們都很清楚快速減肥和快速改變習慣，最後都不會持久。除非你是屬於少數人，可以接受嘗試一堆改變、最後全都無法持久的情況。否則你對於快速解決問題的捷徑會產生抗拒或不再改變。
團隊也會出現同樣情況，只不過團隊習慣的想法和期望是共有的，情況會更為劇烈。為了改變一個團體習慣，得與成員商量，想辦法克服嘗試新事物的惰性。因此，除非是處理大家都希望修理的印表機（順帶一提，壞掉的印表機通常會是好的起點），否則團隊裡應該已經有人在思考值不值得了。無法堅持下去的快速變革專案，只會增強惰性，並加劇「這就是我們這裡做事方式」的感覺。

下手的問題很少是根本問題
舉個例子。我客戶的公司裡，有位出色的專案經理，擁有績效很好的團隊。可是，當這位專案經理升遷後，突然間整個團隊狀況百出。表面上看來，問題好像來自專案經理的升遷。難以駕馭新的領導角色與責任，這種情況並不少見，然而這似乎不是客戶遇到的問題。
記住，團隊合作遇到的問題，很少是人的問題。
我們的工作，一開始是讓這位專案經理感覺更有歸屬感、更平靜且放鬆，接著精進經理溝通與開會的技巧。過了三、四個月，我們終於找到她真正的壓力來源，其實是目標設定和輕重緩急方面的團隊習慣。
基本上，這位專案經理升遷後，得依據團隊表現設定目標，但她本人對這些目標無從施展影響力。換句話說，團隊合作達成目標時，她沒有任何辦法使力推進，所以讓每個人都感到煩躁、不順心。
最終，我們要解決的問題，就是剛升遷的專案經理毒化了團隊環境，而這問題其實就落在團隊的核心裡──團隊凝聚力。這位經理的職掌架構，根本會讓整個團隊毫無勝出的機會。
大約經過一個月的努力，改變團隊目標設定的習慣後，我們取得很明顯的轉變。團隊環境更健康了，大家更能專注於真正重要的工作。因此，需要改變的不是專案經理，而是改變團隊在目標設定與輕重緩急上的習慣。
著手處理團隊習慣時，最終你會找到實際的問題點，而隱藏的問題肯定有原因。很多時候，無論是因為過於神聖、沒人敢觸碰，還是我們不開口問、從不講明白，總之那些隱藏的問題絕不是你第一個答案。

重點是動起來
因為選擇困難而停留原地，這是很容易出現的情況。不過，你不需要事先決定得從哪個習慣著手才是對的，因為一旦動了起來，就會看到每個習慣交織互動。改變其中一個習慣後，就會改變所有習慣，因為習慣全是彼此牽連。
如此一來，團隊在起點就能達成共識。其實，只要開始處理任何一個壞的團隊習慣，便會幫助團隊進一步看清核心問題，所以有沒有從最正確的團隊習慣開始改變並不重要。

不必百分之百正確
當你不必對選擇正確的起點感到困惑時，就可以安心了！不用擔心直搗問題前，必須趕緊正確診斷才行。只要相信團隊終會明白真正的問題點，同時清楚整個過程中，其實包含摸索出問題點這件事。
軍方有種說法「透過行動收集資訊」，其實直白的說法就是「動手做，然後看看會發生什麼事」。改變團隊習慣時，若能認真看待，而團隊也逐漸適應轉變，那麼打從一開始團隊可能就做了明智的決定。可是，大多數的情況，團隊都想知道實際會發生什麼事，唯一的方法就是先付諸執行。

試閱三、歸屬感，把一群人變成一支團隊（節錄）
歸屬感的力量
我們都曾經不小心撞到人，也發生過人際關係衝突。同樣清楚，與不熟的人發生摩擦，以及與熟識的人發生摩擦，兩者之間是有差異的。
假設鄰居家的灑水器噴出來的水一直超過柵欄，噴到你停在自家車道上的車子。如果鄰居搬來的這一年裡，彼此只有簡單打過幾次招呼，你可能會猜想鄰居是在報復，因為你上星期才擋到他們停車。可是，如果你和鄰居的關係既健康又牢固，此時你比較可能認為鄰居沒有留意，只要開口請他們調整一下灑水器就可以了。
你們共有的關係，便是解決人際關係衝突的重要前提。沒有這項前提，引發摩擦的事物就成了整段關係的替代品，反之你會說：「這件事沒有作用，並不表示你很糟糕，也不表示我不想繼續跟你保有這份關係。」在這段對話裡，你會認為沒有作用的事物，只是你們整體關係中的一小部分。
歸屬感可在團隊中創造共享的前提（黏著劑），有利成員相互寬容、對彼此有耐心，並在成員有需求時，提供支援與解決之道。此外，無論生活周遭發生什麼大事，歸屬感也可讓成員較有意願工作，因為大家知道可以完全地做自己，不顧一切全力以赴。
歸屬感會創造一個杯子，不管團隊做什麼，從溝通、協作到團隊如何設定目標和召開會議，所有的團隊精力都會流進杯子裡，並塑造杯子的形狀與結構。高效團隊成員會這樣說：「我屬於這裡，無論接下來發生什麼事，我與我的團隊都有共享的價值與意義。這就是我們，這就是我們在做的事。」
像是軍事特種部隊、消防隊和體育隊等高效團隊裡，都可以觀察到上述現象。最為成功的團隊，其文化中都有高度歸屬感。這不是做給別人看，而是能讓成員一起站出來面對必須完成的事，一次又一次地實踐。
多年與團隊合作的經驗，教會我如何快速觀察某個團隊是否具有高度歸屬感。低歸屬感團隊有許多面向的功能都是失調的，而高歸屬感團隊總是能脫穎而出：更有可能實現目標，團結又合群，並能接納艱困的談話內容。

高歸屬感團隊可實現目標
準備度（readiness）是指團隊面對眼前任務所具備的現有能力（後續於目標設定章節裡，會討論更多有關準備度的部分）。
因為擁有較大的歸屬感與信任感，所以高歸屬感團隊的準備度往往比較高，更樂意參與目標設定的過程。歸屬感給予團隊空間，讓成員願意敞開心胸、說出心底話，因此歸屬感有助於目標設定。再者，團隊成員都知道，就算點出團隊的準備度問題，仍然會是團隊裡的重要分子，並不會落入有毒正能量（toxic positivity）。因為有毒正能量的環境裡，大家的選擇除了閉嘴保持安靜，要不就是保持樂觀正向。
擁有歸屬感，團隊成員就敢於表達：「我覺得我還沒準備好，我不認為我們團隊已經做好準備了。」歸屬感是說真話和坦率評估的基礎，可帶來最好的績效表現。