書名：數值化之鬼：2022－2023日本最暢銷商業書TOP1

作者簡介

安藤廣大　Ando Kodai

識學株式會社 董事長兼執行長。
1979年出生於大阪府。自早稻田大學畢業後，歷經NTT DoCoMo株式會社、J-COM控股株式會社（現名：LIKE株式會社）之J-COM株式會社的董事兼業務部副總經理等職務。
2013年，認識到了「識學」的概念後便離開公司體系。以識學講師的身分，對許多企業的業績提升做出貢獻。
2015年，為了儘快讓識學普及於社會，創立了識學株式會社，以做為一種能使人和公司成長的管理方法，藉由口碑傳播而逐漸廣為人知。
2019年，距創立僅3年11個月的時間，便成功於東京MOTHERS市場上市。
截至2023年2月，日本已有超過3000家公司引進識學，受到各界高度矚目。
主要著作，包括銷量已突破40萬本的《эみФみソ仮面》（主管假面思維）。

譯者簡介

陳亦苓
政治大學廣播電視系畢業，輔修日文，於日本留學及工作近四年。目前為自由譯者，擅長資訊類英翻中、日翻中。

書籍目錄

前言 基於數字的思考方式
「除數字以外的」應排在最後面
任何時候，都先以「數字」來思考
數值化並不是為了要讓人「安心」
可用來消除彼此間的「誤解」
數字能夠斷開「情緒」
「言語過剩」但「數字不足」的現今社會
「自我」往往顯露於數字之後
數字能讓我們徹底「客觀」
序章 什麼是「數值化之鬼」？
消除對數字的「負面感受」
數字永遠是為了「未來」而存在
做出讓人不得不給予好評的「成果」
因為沒有數字，所以會產生「不滿」
平常是否「發言中都有數字」？
試著用「數字」回顧自己的一天
藉口很多的「中堅員工」的共通點
對能夠數值化的人來說，「失敗」是家常便飯
「寬以律己者」的思維習慣
別想著靠「拼勁」達標
成為「工作做得好的人」的5個步驟
別被「假的數值化」給騙了
【序章實踐】養成「數值化」的習慣
第1章 從大量實行開始著手──關於「行動量」
「工作做得好的人」的共識
工作是「成果」優先
做法「自由」，人人不同
數值化就是一種「PDCA」循環
識學風格的PDCA思考法
數值化不容許「不明就裡」
以「D」的次數為「行動量」
「以量取勝」就是基礎中的基礎
「以量取勝」的即刻行動機制
為目標而設立的目標，所謂「KPI」的概念
釐清「行動制約」
「意義」可以晚一點再理解
整頓管理環境以便快速移動到「D」
「有做就好」的安心感是相當危險的
優秀員工會犯下的「溝通」錯誤
優秀的主管會「分解算式」
目標必須是「總是能記得的數字」，否則就沒有意義
目標就是一種「地圖」
識學風格的目標是「5個以內」
難以「數值化」的時候
變得「只管自己」？
貫徹「有團隊才有個人」的意識
【第1章實踐】嘗試執行「PDCA」
第2章 是什麼阻止了你的行動──關於「比率」
「停滯不前者」的共通思維
「放棄成長者」的既得利益
維持現狀會「下沉」的時代
要小心「比率的陷阱」
害怕「失敗」的數值化惡習
所謂「贏在比率」的自我評價
若不出人頭地就會變成「評論家」
要當心目標裡的「%」
組織和個人「踩煞車」的時候
建立良好機制以避免產生「不做事的大叔」
「激勵性的制度」也有弊病
要評價「持續性」
評價沒有零的選項。「不是加分，就是扣分」
當評價沒有「零」的選項時，人們會怎麼想？
也不能被「平均的謊言」給騙了
「是平均所以沒問題」的誘惑
要成為對「數字的內容」追根究底的人
戰勝「自然法則」
【第2章實踐】 看穿「數字的謊言」
第3章 該做的事與不做也沒關係的事──關於「變數」
分辨「能夠改變的」和「不能改變的」
「愚蠢」有哪2種？
「x」藏在哪兒？
「變數」才會影響工作成果
掌握工作流程的「模式」
將工作的「內容」分解成細項
不斷問「為什麼？」以釐清變數所在
成為能及早注意到「變數」的員工
細分至「行動層次」
直接得到「答案」其實毫無意義
不執著於「非變數」
要排除「感覺有做事」的心態
是否有「事後」找理由的嫌疑？
確認「是否為變數」
若成功就勇往直前，若失敗則冷靜思考
別人的成功理論並非都是「變數」而只是「假說」
一切都是「個人的經驗談」
來自主管的「程序干預」也是「假說」
以假說為前提來「分享」
當「變數」變成「非變數」的時候
「是否有更好的變數」的觀點
【第3章實踐】找出「變數」
第4章 不斷拋棄過去的成功──關於「真正的變數」
「變數」若是放著不管就會越來越多
先決定「不做的事」
減少變數的「2種方式」
所謂「改變KPI」的手段
從多個變數中篩選出「1個」
別提高管理的「難度」
總之決定出1個「真正的變數」
能幹的主管會減少「變數」
「那不是變數」的反饋
別讓「無法改變的事」成為藉口
是否有減少「公司內的變數」？
注意公司內部的「不均」
消除人的「差異」
對「個人魅力」的依賴是一種危險狀態
歸咎於「大環境不好」的人沒有資格做經營者
能控制的和不能控制的
有疑問時，就從「變數」的角度思考
分解再分解，切分再切分
從「重要的事情」開始著手
【第4章實踐】減少「變數」
第5章 從遠方的自己倒過來推算—關於「長期」
「短期」與「長期」的兩種觀點
「讓時間站在自己這邊」這句話的本質
從長期的觀點看來，數字「並非絕對」
短期有損，但長期得利
要一併思考「5年後會如何？」
所謂有遠見的員工
擁有安心感？還是具備危機意識？
「從短期到長期、從長期到短期」倒過來推算
倒過來推算，便能建立「關聯性」
非得採取長期觀點不可的「環境創造」
納入評價的「時間軸」
真的可以相信員工，數字「之後就會出現」嗎？
為了培養出「下一個頂尖」
【第5章實踐】從「長期」的角度思考
終章 數值化的限制
為了進入「數字不是全部」的階段
「真實的成長感」才是最主要目的
如何培養出「企圖心」
在有限的時間內於「本業」發揮力量
「意義」與「成就感」是最後的慰藉
結語

推薦序/導讀/自序

【推薦序】
沒有用數字來支持你的想法，你會被釘在牆上

最近，企業面臨數位轉型的挑戰，很多的公司以為找了一位顧問，引進一套資訊系統，整個企業就可以數位轉型，然後就可以節省成本、增加效益。事實上，在數位轉型的過程中間最重要的是要會利用數字來做決策，這和一般拍腦袋定案的決策方式背道而馳。所以企業要數位轉型，先要有用數字做決策的文化，這本書就是以數字做決策作為主要的訴求主題。
在一般的企業，最常看到的就是口號管理。例如：追求卓越、精進技術、強化顧客向心力等等。這些口號管理，企業員工看多了，也麻痺了。如果不將這些口號化成實際的數字，口號管理會成為最糟糕的管理。這也是這一本書最詬病的地方。所以，數字化管理是基礎的管理功夫。我們在管理學院教個案討論，大家都以為個案研討就是「盍各言爾志」，但哈佛大學已過逝的克里私汀教授有次告訴我說，在哈佛的個案討論如果你發言的時候，沒有用個案中間的數字來支持你的想法，你會被釘在牆上（You will be nailed on the wall）。這足以說明數字對於決策的重要性。
但隨著感應器（sensor）的普及，企業每天產生數以億計的資料，如何利用這些數字？
最重要的是找到這些數字的因果關係。例如，企業最重要的是獲利，對於零售業而言，獲利的決定因素是存貨，而存貨的決定因素則是生產╱行銷規劃，生產╱行銷又由每天的銷售產品組合和地區來決定，因此存貨的調整就要依據各樣的數字來決定，而不是靠直覺拍腦袋定案。對於IC設計而言，重要的是每位員工的產值和毛利。再找出決定產值和毛利的因素，透過一層層的因果關係鏈，就會導出公司的關鍵成功因素，數量化後，才能做數位化的管理。這是書中所講的「變數」。隨著時間的改變，這些因果關係也會變化。就看管理上能不能作到「智慧」化的管理，所以管理要「數智管理」。好的公司作到數「智」管理，不好的公司只能做數字管理。
就算公司導出了KPI，也不能太多，本書講到不要超過五個。事實上，上有政策，下有對策，有了KPI，不是KPI的指標便不會達到。所以不能全部靠KPI來管理。譬如說，如果市場佔有率是KPI，經理人員就有可能犧牲毛利，以達到增加市場佔有率。
但是，全部數字化的管理又會產生很多的問題。第一，就是基本誘因的問題，西方管理常說：You got what you pay for but you don’t get what you don’t pay. 意思是說，你的獎金會讓員工做出他獲得獎金的事情；可是其他事情就不會去做了。例如，學校裡面如果只是獎勵教授做研究，那教授對於教書就不會有興趣去改進。所以，如果全部是數量化管理的話，那一定會把公司推到扭曲的管理。而且很多事情是量不出來的，對於量不出來的績效，你又如何去數字化呢？第二，數字有很多謬誤的地方，以財務報表而言，你會發現壽險公司賣得越多，績效越差，因為人壽保險在第一年佣金給的比例非常高，佣金在當年就當作費用處理，但獲利是在以後的幾十年，結果賣得越多，帳務上虧得越多，所以財務報表就會失真。因此，要使用數字一定要知道數字的來源，要經過調整後才能夠讓數字反映出來真正的績效。第三，很多行為是量不出來又是重要的。譬如說員工用不用心？是不是願意教導屬下？第四，只靠數字管理，會掉到著重短期、忽視長期的陷阱。而且創新絕對是量不出來的。所以不用數值化管理不對，只依靠數值化管理則會忽視長期的發展、創新、文化等等軟實力。結論是數字管理大概只能做到60分到70分的管理，企業要卓越，除了數字以外，一定要加上主觀的判斷、文化和願景，才能夠達到比較高階的管理。

麻省理工學院管理博士，曾任臺灣大學副校長，現任長庚大學校長
湯明哲


【名人推薦短文】（按照筆劃順序排列）

臺灣大學工商管理學系暨商學研究所教授 | 劉念琪
在複雜與多變的世界中追求效能，以數字表徵眾多抽象事物已成為重要的科學步驟。但數值化或量化現象或概念，在現實操作上，卻是讓真實世界的複雜翻倍增加，這本書提出了數值化的重要性，也提到了實際運用時應注意的情況，可以讓人們在思考將世界量化時，有一個思考的起點。
友尚集團董事長、大聯大控股永續長、MISA智享會理事長 | KD曾國棟
我創辦的友尚集團，至今超過40年，在2000年股票上市，並在2010年加入大聯大控股，也就是從6個人的小貿易商發展到幾仟億的營收規模。坦白説，在經營企業初期，原本不在意「數字管理」，甚至懷疑可行性。
但是看到韓國三星公司的歷任CEO，多是由外圍公司調派，並非半導體本行；以及很多大企業的董事長或總經理，是由財務背景的主管擔任，居然可以把企業經營的有聲有色，完全出乎我的意料！後來了解，原來他們就是用「數字」在管理公司！
只要能掌握數字的變化，就能發現很多潛在的問題，從而去解決背後的問題。我突然體悟到「數字會說話」的道理，開始了解、重視「數字管理」的重要，要求所有的報告，不管是目標設定、進度狀況、營運狀況的變化、KPI的達成狀況、前後期的比較…等，都以數字為中心，才能言之有物，無所頓形，使管理更有效率。

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商業思維學院院長 | 游舒帆
數據能力是過往我在工作中非常重視一件事，數據化的本質包含可被數字化的量化與可被清楚識別的質化。量化與質化的數據本身都是一種數值，懂得解讀數值，善用數值來創造價值的人才，不論在現在或未來，都是企業最珍貴的人才。本書作者對數值的解讀非常具有洞見，絕對是一本值得所有職場工作者閱讀的好書籍。
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臺灣大學工商管理學系暨商學研究所教授兼進修推廣學院副院長 | 郭佳瑋
本書雖強調數值化思維，但也隱含組織內部目標管理上的重要內涵。配合一般熟悉的PDCA心法，輔以在數值化管理中如何正確思考「行動量」、「比率」、「變數」、「真正的變數」及「長期」等五大量化方法。作者藉由一連串公司內常見之案例，一步步帶領工作者認知正確的目標設定及執行模式。本書提供之執行方法能讓管理者在數值化目標設定上得到極大啟發。

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臺灣大學領導學程兼任副教授、前麥肯錫諮詢顧問 | 孫憶明
在數位時代，企業推動轉型和個人追求成長，具備堅實的數據思維都是重要的基礎。好的數字思維能力能幫助我們確立優先事項、進行精準溝通，以及推動有效的團隊協作和問題解決。本書深入淺出，利用有系統的思維步驟，協助讀者建立應用數字的心態能力及自我要求，對於想打造目標導向、自主當責的個人和組織，十分有幫助。
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JINS控股公司常務執行董事暨台灣總經理 | 邱明琪
「這個月天氣不好，再加上新人比例高，可能無法達標。」身為主管，聽到店長這樣回答，一定有許多疑問：「天氣不好是多不好？新人比例高是多高？無法達標，那要從哪個地方如何彌補？」如果換個說法：「這個月外部不可控因素是下雨天比去年同期多了3天，導致來客數比去年減少約30名，加上新進2名員工接待不熟悉，導致原本可能購買的客人流失約15名，針對上述無法達標的可變動因素（新人），擬臨時調度鄰近區域店鋪之老手1名於本周六日來支援，預估可彌補損失，達到500萬的月目標。」這樣報告，是否聽起來清楚有邏輯多了？
這是我們平常要求員工的報告方式，也是本書作者強調的，將一切「數值化」，徹底執行PDCA的概念。把客觀的數字與主觀的感覺切割開來，就能避免掉入因人而異的情緒控制。商業行動的成敗，團隊或個人表現，唯有在數字真實呈現與正確解讀下，才有意義。無論是上班族，或是企業主管，都建議您看看本書中將事物「數值化」、「模式化」的方法，相信會對您的工作與個人成長，有很大的幫助。

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政治大學商學院副院長兼EMBA執行長 | 邱奕嘉

這「不」是一本介紹演算法、統計分析等數學方法的書，而「是」運用管理原則，介紹數據思考的寶典。作者從管理與經營角度，介紹如何建構數據思考能力，並進一步指出運用數據的盲點，以避免經理人落入「只有數據卻忽略管理的」迷思。它回到管理的本質，協助經理人透過數據來看清問題，有效提昇管理效能。

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戀家小舖董事長 | 李忠儒
電商產業是一個高度數值化的產業，轉換率、流量等等，各種數字注定了從業者就必須成為一個對數字敏感的人。電商創業了十七年，不但自己成為了一個徹頭徹尾的電商人之外，更帶過許多原本對數字沒有概念的同仁。
作者對於數值的理解程度透徹無比，用邏輯帶領著大家進入數字的世界，他告訴大家如何看到數字背後的真相，以及避免遇到那些陷阱。這本書不只是對管理者有用，更是對每一個人都很有幫助。在數位化的現在，非常值得一讀。