書名：三步決斷聖經：引爆跨領域的思維模式，美國權威研究者教你在關鍵時刻下對決定

作者簡介

史蒂芬．強森（Steven Johnson）


史蒂芬．強森為科普作家與媒體研究者，被譽為「科技界的達爾文」。他也是數個極富影響力的網站創辦人之一，包含：知名趨勢網站FEED、榮獲「網路界奧斯卡」威比獎（Webby Awards）的Plastic.com網站等。強森曾獲《Prospect》雜誌選為「數位未來的十大思想家之一」；《華爾街日報》也譽其為「協同創新的關鍵人物」；美國前總統柯林頓更讚譽其為「傑出的科普作家」。
強森的其他著作包括獲選為《經濟學人》年度選書的《創意從何而來》，以及《娛樂週刊》年度選書《死亡地圖》等作品。

譯者簡介

黃庭敏
台灣大學外國語文學系畢業，師大翻譯研究所碩士，譯有《巴比倫理財聖經》、《無限賽局》、《美國多元假象》、《AI未來賽局》、《未來地圖》、《注意力商人》、《資源革命》等書。

書籍目錄

前言 　掌握全方位的決策思維

第1章 籌劃思維
為何戰敗？華盛頓的決策盲點
全方位思考工具：地圖、模型和影響圖
提升決策能力的關鍵
決斷2秒間的真實意涵
不確定性的類型與因應準則
貝佐斯的七ま％決策法則
跨越二選一困境的思維關鍵
最佳極端主義
評估後果的決策思考

第2章 預測思維
超級預測者的關鍵特質
預測何以失敗？推論謬誤思維
提升預測敏銳度的重大變革
氣象學的洞見啟示
有效預見未來的模擬技巧
突破思維盲點的賽局遊戲
應對不確定性的情境規劃
事前驗屍和紅隊分析：避開決策陷阱
高瞻遠矚的核心特質

第3章 決定思維
權衡優劣的價值模型
Google 壞事件表格的決策啟示
減輕不確定性的兩大策略
避免決策失誤的重要指引
成功狙擊賓拉登的決策關鍵

第4章 世界級決策
該與外星人對話嗎？終極全局思考
決策工具大改造：美國政府的實驗
超級智慧決策辯論：大躍進vs 自取滅亡
德雷克公式：跨學科的決策啟發

第5章 人生的抉擇
中年大叔西遷記：最考驗人生的決定
經典文學的全方位決策地圖
文豪的人生選擇考驗
文學的啟示與決策兩大關鍵
閱讀、同理心與心智理論
「計畫人」的關鍵智慧

結語　磨練跨領域的決策技巧
致謝
注釋
參考書目

推薦序/導讀/自序

前言　掌握全方位的決策思維

八大決策挑戰

一、複雜的決策涉及多個變數。當我們思考那些經典的實驗室決定，如「穩拿九百美元，或是有九○％的機會得一千美元」時，我們的大腦確實有一些巧妙的方法，引導我們做出非理性的選擇，但是該選擇中沒有隱藏的因素，也沒有需要被發掘的層面。即使是不可預測的因素，像是有九○％的機會得到一千美元，也是經過明確定義的。但是，在困難的選擇中，例如如何處理大水塘、如何確定賓拉登住在亞波特巴德等問題，可能有數百種影響決策及其最終後果的潛在變數。甚至選擇親密伴侶也可能涉及很多因素，像是達爾文的利弊清單就計算出婚姻對他的影響，如在俱樂部的社交生活、有小孩的渴望、財務穩定、對浪漫伴侶的需求，以及他的知識野心等等。在許多複雜的決策中，關鍵變數一開始並不明顯，必須要發掘出來。
二、複雜的決策需要全方位的分析。把人類經驗的許多層面，想像成可以聽見的聲音，在音頻範圍中有不同的頻段。當我們調整錄音中的音色時，會選出特定的頻段：把低頻率的聲音調低一點，就可以使低音不隆隆作響，或提升中音頻率，以便聽到人聲的部分。音樂製作人擁有外科手術般精確的工具，可讓他們針對非常狹窄的頻段，進行調整。這些工具可讓你從混音中挑出一百二十赫茲的嗡嗡底噪電流聲，而不會動到其他的聲音。對於聲音，有兩種極端的聽法：小範圍和全方位。你可以剔除混音中其他所有的聲音，只聽嗡嗡聲，也可以聆聽整個樂隊的演奏。
決策也可以用類似的方式來想像。在平常的日子，你做出的大量決定主要是小範圍的，例如選擇特定品牌的番茄醬，或決定早上通勤時所走的路線。但是，生活中真正重要的決定、那些困難的選擇，不能用單一的層面來理解。不光是因為它們不僅包含多個變數，而且這些變數也有完全不同的參考框架、橫跨不同的領域。想想看投票，或陪審團要裁決的公共決定。為了做出正確的決定，你需要逼自己跳脫小範圍的優先事項，也必須從多個角度來思考問題。比方說，投票給候選人時，你需要考量競選中政治人物的氣質、經濟地位，以及對你荷包的影響、在他們任職期間的國際情勢、他們與政府團隊合作的能力，以及許多其他變數。而陪審員必須在認知上從法醫證據的微觀領域，轉移到晦澀難懂的法律先例，再到用推測人心的直觀心理學，解讀台上證人的面部表情。我們大多數人都有強烈的衝動，會局限自己從小範圍進行評估：「她看起來就是有罪」、「我要投票給會降低我稅負的人」。但是，當我們擺脫單一層面的短視時，我們會做出更好的決定。
三、複雜的決定迫使我們預測未來。不論決定的大小，大多數決定基本上都是對未來的預測。我選擇香草冰淇淋，而不是選擇巧克力口味，是因為經過長期經驗的調整，我可以準確地預測，我喜歡香草口味更勝於巧克力。但美國政府突襲巴基斯坦的私人住宅的後果，就不那麼容易預測了。另一方面，現代的環境規劃師在權衡掩埋大水塘的決定時，很可能會把微生物考慮進來，因為清理飲用水要消除其中的有害細菌，但是環境規劃師似乎不太可能考量到，微生物會分解掉五點地區地底下的填充物，從而引發附近房價的崩盤。這些正是混沌系統的定義：它們包含了成千上百個獨立變數，所有這些變數都被鎖定在互相牽連度高的反饋關係中，在這當中小小的因素就可以觸發無法想像的巨浪。
四、複雜的決策涉及不同程度的不確定性。在許多行為經濟學的典型實驗室實驗中，心理學家可能會對正在研究的決策，導入一定程度的不確定性，但是這種不確定性本身也是經過明確地定義：如果你選擇九○％確定的選項，而不是肯定的選項，你會確切地知道自己願意容忍多少程度的不確定性。但是在現實世界中，複雜的決策必然涉及不同程度的不確定性。如果你打算從紐約搬到加州，可以肯定的是，如果搬家，以後冬天的平均氣溫會更溫暖。但是小孩是否能在加州的公立學校表現良好，這個問題必然更加模糊不定。然而，在許多情況下，不確定性最高的結果，卻是最令我們在意的。
五、複雜的決策通常涉及相互衝突的目標。小範圍決策很容易，因為你沒有來自不同層面的信號交織在一起。你不必考慮微生物會改變房地產的價值，也不必考慮自己身為科學家的職業抱負，可能會影響到婚姻以及與配偶的親密關係，因為小範圍決策的因果關係鏈比較簡單。但是，由於人們常常立場不同，擁有不相容的價值體系，因此要考量所有的層面就很困難。當你只計算事情對自己情緒的影響時，要按直覺去做決定很容易。但是，當你的內心與政治、群體關係或財務需求（或三者全部（發生衝突時，這時要下決定就困難得多。當然，當決策涉及多個利益相關者，或整個群體時，這些衝突會變得更加嚴重。
六、複雜的決定蘊藏著未被發現的選項。正如赫伯特．賽門所言，困難的選擇也讓我們困惑，因為可供我們選擇的選項常常不夠完整。乍看之下，似乎是有一組二擇一的選項：選擇A，或選擇B。但是，通常最好的決定，是能在互相競爭的因素當中，找到最巧妙的平衡點，而往往那會是一開始沒人想到的選項。
七、複雜的決策容易讓人落入系統一的缺失。對於考慮複雜決策的個人，系統一思維的習性會扭曲我們描繪選擇的方式，或曲解檯面上選項的潛在優點。當我們面對真正的抉擇十字路口時，所有讓我們輕鬆解決生活中簡單問題的捷徑，例如損失規避、確認偏差（confirmation bias）、可得性捷思法（availability heuristic），這時都可能成為絆腳石。
八、複雜的決策容易受到集體智慧（collective intelligence）失誤的影響。想當然，群體可以貢獻更廣泛的觀點和知識。大型多元化的群體對於決策的分歧階段極其重要，因為群體可以帶來新的可能性，揭示看不見的風險。但是，群體容易遭受自身許多失誤的影響，包括由於人類互動的社會動態關係，而引起的集體偏見或曲解。「團體迷思」成為貶義詞，是有原因的。正如我們會看到，許多為加強複雜決策能力而開發的技術，都是經過專門設計的，目的是避開潛在的盲點或群體行為的偏見，並發掘出優秀成員所擁有的廣泛知識。
上述八個因素使得無數的長期決策最終以失敗收場。儘管在處理困難的選擇時，幾乎不太可能避免上述所有因素。但是，自從賽門首次提出有限理性的概念之後，這幾十年來，許多領域的決策者已經發展出一套做法，幫助我們避開其中一些因素，或者至少鞏固我們的船隻，讓它即使在安全入港的途中碰上了免不了的碰撞時，也能將傷害減輕。

文章試閱

1｜籌劃思維

跨越二選一困境的思維關鍵
在一九八○年代初期，俄亥俄州立大學商學院教授保羅．努特（Paul Nutt）開始對現實世界中的決策進行分類，就像植物學家對生長在雨林中的各種植被進行分類一樣。決策理論家多年來一直在討論決策流程的各個階段，像是確定選擇、評估檯面上的選擇等等。努特希望了解在現實的環境下，這些抽象階段如何發揮作用。他在一九八四年發表的最初研究中，對美國和加拿大公共和私人組織的高階管理人員做出的七十八個不同決策加以分析，這些組織包括保險公司、政府機構、醫院和諮詢公司。努特對參與者進行了深入的採訪，以重建每個決策，然後使用預先制定的決策階段分類法，對每個決策進行分類。結果顯示，有些選擇幾乎是不加思索地回顧一些歷史先例，直接採用行之有效的策略罷了；其他選擇則在建議的路徑上，尋求積極的反饋，但從未考慮過其他路徑（努特把這些稱為「是或否」的決定）；還有一些經驗較豐富的團隊考慮了多種選擇，並嘗試權衡利弊。
在努特的研究中，最驚人的發現是，只有一五％的決策者從一開始就積極尋找檯面上選擇之外的新選擇。在後來的研究中，努特發現，只有二九％的組織決策考慮了不只一種的替代選擇。丹．希思（Dan Heath）和奇普．希思（Chip Heath）在他們的《零偏見決斷法》（Decisive）一書中，把努特的研究與青少年做選擇的研究進行比較，發現兩項研究的結果幾乎相同：只有三○％的青少年在面對生活中的個人選擇時，會去考慮不只一種選擇。（正如他們的解釋，「大多數組織的決策過程，似乎與荷爾蒙旺盛的青少年相同。」）多年來，努特和其他研究人員做出令人信服的研究，證明了商議過的替代選擇數量與決策本身的最終成功，兩者之間存在著強烈的相關性。努特在一項研究中發現，只考慮一種選擇的參與者，最終認為自己決策失敗的機率超過五○％；而考慮至少兩種選擇的參與者，其認為結果是成功的機率為三分之二。如果你發現自己在籌劃「是或否」的問題，請把問題變成「哪
一個」的問題，這樣結果十之八九會更好，因為它能提供你更多可行的路徑。
在尋找更多選擇方面，多樣化同樣被證明是關鍵的有利條件。當你對問題有不同的觀點時，不僅可以更清楚了解影響決策的所有因素，還能更容易地看到以前無法想像的替代方案。（這是一個創新類文獻與決策類文獻相互重疊的領域。在這兩個領域，多樣化是擴大可能性的關鍵，也有助於產生新的想法。）努特的研究明確表明，刻意在決策過程中開創出一個階段，以探索全新的替代方案，是非常重要的，因為那抵抗了人們很容易受到決策最初框架的吸引，特別是當這個框架碰巧採用了「是或否」的單一選擇之時。
如果你確實發現自己被單一的決策所困，則奇普和丹．希思建議你做一個耐人尋味、有點違反直覺的思想實驗，以擺脫受限的觀點：故意減少你的選擇。如果你的組織已經接受了安心的假設，認為路徑A是唯一可行的方法，那麼請想像一個路徑A不可行的世界。這時你該怎麼辦？希思兄弟寫道：「刪除選擇確實是有幫助，因為這使他們注意到，其實他們被困在寬闊土地上的一小塊地方。」想想一七七五年的布魯克林地圖。當時華盛頓已籌劃出英軍可能進攻紐約的兩條主要路徑，包含從海路直接攻擊曼哈頓下城，以及經由高旺高地，從陸上攻擊。但是，如果他經過腦力鍛鍊，把這兩個選擇排除在外，那麼即使沒有納撒尼爾．格林將軍的幫助，他也可能會預見英軍會繞道到牙買加山道，進行側翼攻擊。