書名：OGSM打造高敏捷團隊：OKR做不到的，OGSM一頁企畫書精準達成！

作者簡介

張敏敏
現為JW智緯管理顧問有限公司總經理、臺灣大學商學研究所博士候選人、商周CEO學院領導學程「變革管理」課程顧問、中國歐萊雅集團CSR顧客服務關係與管理顧問、商周財富網「敏敏校長管理學」專欄作家。
曾任職於多家知名外商集團，包括台灣歐萊雅集團（L'Oréal）、美商雅詩蘭黛集團（Estée Lauder）台灣分公司、日商資生堂集團（SHISEIDO）等，分別擔任行銷主任、行銷經理、業務經理、教育訓練協理、品牌總經理等職位。
亦曾於豐田汽車（TOYOTA）、奧迪汽車（Audi）、賓士汽車（Mercedes-Benz）、雅虎奇摩（YAHOO！）、廣達電腦（Quanta）、精英電腦（ECS）、美商英特格（Entegris）、ZARA、安侯建業聯合會計事務所（KPMG）、索尼（SONY）、蘭蔻（LANCÔME）、Swatch集團、歷峰集團（Richemont）等外商及上市上櫃企業輔導及授課。為全台灣唯一具有美商、法商、日商的職場混血兒講師。職場經驗橫跨行銷、業務、培訓三大領域，超過18年的實戰累積，著有《絕對成交勝經》。

書籍目錄

推薦序  透過OGSM精進團隊執行力　李仁芳
推薦序  OGSM，一輩子實用的管理技巧  何春盛
推薦序  簡單一頁，更聚焦目標，更容易執行！  余維斌
推薦序  以「眉角」勝出的OGSM  姚詩豪
 
《OGSM 打造高敏捷團隊》架構圖
 
前言  在快時代，你需要OGSM變革神器
Part 1：認識OGSM      
第1章 什麼是OGSM？      
 
Part 2：如何使用OGSM？  
第2章 Objective最終目的 
第3章 Goal 具體目標
第4章 Strategy 策略  
第5章 Measure 檢核：Dashboard 衡量指標 & Plans 行動計畫 
       5-1什麼是Measure檢核？
       5-2什麼是Plans行動計畫？
 
Part 3：實際運用OGSM      
第6章 優化你的OGSM              
6-1寫出好OGSM的5大標準    
6-2 OGSM的類型 
6-3邏輯檢查OGSM     
6-4 不同層級的OGSM寫法
第7章 推動OGSM      
結語  用OGSM，開啟管理新視野    
附錄  OGSM一頁企畫書空白表格
注釋

推薦序/導讀/自序

推薦序1
透過OGSM精進團隊執行力            
文│李 仁 芳

討論「競爭策略」的管理書籍很多，説是用來?發高階經理人。但是對身負承上啟下（Middle-Up-Down）職責；擔任組織中流砥柱任務的直線主管（Middle Line）與功能支援幕僚等經理人而言，卻少見如《OGSM打造高敏捷團隊》這種討論「團隊執行力」，並能帶給經理人深具豐富的實戰案例，處處展現作者實戰管理智慧與洞見的教戰手冊。

管理大師彼得•杜拉克（Peter Drucker）曾說：「管理可以學習，但很難教導。」意思是經理人的自我啟發是非常重要的。尤其「高敏捷團隊」的打造又不像「行銷」、「財務」等具體性功能領域，本身的原則與觀念比較抽象。

但是，沒有「團隊執行力」，哪來的「策略競爭力」！所謂「Strategizing is NOTHING. Organizing is EVERYTHING！」

層層相扣的OGSM

 跟「計畫95%、執行5%」相比，「計畫5%、執行95%」的組織才是真正強韌度高的組織。OGSM的運轉具備組織上下層團隊執行力的貫徹能量：上層的Strategy策略是下層的Objective最終目的（兩者皆為質性的描繪）；上層的M-Dashboard衡量指標是下層的具體目標Goal（兩者皆為定量的呈現）。上下數個層級的OGSM階梯圖，就把全公司各執行團隊的「目標網絡」和「全員執行力」貫穿徹底。

只要能夠每次執行比上一次進步，公司和個人都會成長。經過數回合的持續推動發酵（作者以親身顧問經驗分享指出，短短8個月循環就會產生驚人效果）。下一循環會比這次循環還要更好，公司與個人又會再進一步成長。就這樣，藉由組織縱線垂直貫穿的OGSM階梯，一層層確保企業上下全員績效上升，公司與個人將可以獲得永續性成長。

OGSM有效提升經理人生產力

過往全球化的世界局勢正在進行驚天動地的質變，世界工廠的供應鏈斷鏈，歐美日市場的需求鏈停擺。現在，全球包括台灣的產業和經理人，都身處換局重來的新挑戰。無論是剛進入職場的年輕人，或是正在人生中場的中年中階幹部，就業與職場的挑戰性可能是10年前的5倍以上，甚至不止。我個人觀察身邊的EMBA朋友們的職場動態，現階段的狀況可説是極具挑戰性。

其實我們每個人都不是任何「老闆」的員工，我們每個人都是自己「生涯」的員工。沒人欠我們一個飯碗，你必須自己當家。認清只有你自己（不是你的「老闆」）才是自己的主人。為了打贏愈來愈激烈的「保職戰」，我們得好好提升自己的「產出價值」，增加自己的附加價值與生產力，不能須臾懈怠。一天24小時我們都該竭盡心力求好、求進步。


經理人的「時間」是最稀缺的戰略資源。尤其對經理人而言，承上啟下，事情永遠做不完。經理人永遠有忙不完的事——永遠有更多事情要做，永遠有更多事情應該做，也永遠超過你所能負荷。也因為這項工作特性，經理人必須有同時處理數件管理活動的能耐。另外，他還得知道何時該移轉活動，把精力擺在最能促進整個團隊生產力的活動上。

一個經理人的生產力，就等於它直接管轄和間接影響力所及的團隊生產力加總：

經理人的產出＝團隊產出加總＝ a × O＋ b × G＋c × S＋d x M ＋……。
　　（a、b、c……：代表管理槓桿率，O、G、S、M⋯⋯：代表各項管理活動。）

 基於此概念，經理人即得以憑此檢討提升本身的生產力，具體的方法就是：
 
　　——加速每一項管理活動執行的速度；
　　——提升每一項管理活動的槓桿率；
　　——調整管理活動組合，剔除低槓桿率活動，代之以高槓桿率的活動！

經理人的使命就是不斷精進。其中，上述第3項「選擇與放棄」尤其關鍵。為團隊導入OGSM無疑是經理人對團隊生産力貢獻槓桿率最高的管理活動。
 
本書作者本身曾任職歐萊雅集團（L'Oréal）蘭蔻（LANCÔME） 、美商雅詩蘭黛集團（Estée Lauder）、海洋拉娜（LA MER）、資生堂（SHISEIDO）……等歐美日系一流品牌總經理、教育訓練經理、台北101大樓旗艦店店長等線上職務，有著深厚的「高敏捷團隊」打造實戰經驗。又曾輔導豐田汽車（TOYOTA）、奧迪汽車（Audi）、索尼（SONY）、ZARA、新光三越、大聯大、雅虎奇摩（YAHOO！）……等名門企業實務推動管理及溝通。

她不只是「用腦思考」的言教者而已，更是手把手，實事求是，劍及履及，懂得「用手思考」的One on One個人近身教練。書中討論「團隊専注」、「團結」、「集氣」、「以價值領導團隊，以邏輯執行細節」……等攸關如何成為一個好主管，一個思路清晰，喜歡並且擅於團隊溝通的好主管的實戰戰鬥技巧。

作者身具10年以上在各大世界級企業中操作300多組OGSM案例的手感經驗，可謂成竹在胸，《OGSM打造高敏捷團隊》娓娓道來，都是具體案例的解悟與概念推導的解悟交錯並行。對讀者而言，真的可以實學實行，在自家團隊中行易操作。並且真正做到「思考如行動者」，也真正做到「行動如思考者」——鍛練自己成為真正能知行合一，自強不息的強者！

（本文作者為國立政治大學商學院退休教授）

推薦序2
OGSM，一輩子實用的管理技巧
文│何春盛

認識張敏敏老師是在商周CEO學院課堂上，當時我應邀擔任該班的總導師，參與評審團隊個案競賽，而擔任該堂課的教練正是張敏敏女士。我看到全班六十餘位學員正在進行個案演練簡報，並接受其他組的挑戰與答辯，全班學員就像著魔一般進行激烈的論戰。張敏敏教練則是全場不停地穿梭，在適當的時間點火、引導學員發言，並且游刃有餘地擺平學員之間的辯論與衝突，那時他們演練的正是──OGSM。

當下，我就對張敏敏教練的教學風格，以及學員對她的熱愛留下深刻印象。今天能夠為她的新書寫推薦序，是我的榮幸。

坦白講，我並沒有用過由日本豐田公司初創，後來更由眾多知名跨國企業與機構如：NASA、P&G、Coca-Cola所採用的管理工具──OGSM。但看完張敏敏的新作之後，我悟出一個道理：所有的管理工具都是「吾道以一貫之」，那就是將企業願景或目標，透過組織層級依照優先順序落實達成的工具。

OGSM與MBO

其實，OGSM更像1980年代，我在HP任職時廣為使用的管理工具──MBO（Management By Objectives，目標管理）。每年年初，由最高管理階層訂出公司的MBO，然後一階一階往下訂出每年度的Objectives（最終目的），形成一套由上而下，層層承接公司年度目標執行方案。

我認為，MBO管理工具與本書所提到的OGSM，以及最近甚為流行的OKR，都是屬於「軟性管理」工具，都在著眼於激發員工內心的渴望、成就動機以及自發性動力與創新力，進一步連結整體公司的願景、目標、戰略，形成巨大的組織動能。對於創新型的科技產業來說，這種軟性管理更是重要。

相對於MBO、OKR、OGSM管理工具，關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）及平衡記分卡（Balanced Score Card）等兩項知名的管理工具，則是比較屬於交易式領導模式（Transitional Leadership）的「硬性管理」之工具，以績效達成後獎懲之誘因，激發生產力，可能更適合應用在「效率為王」的生產性產業。其實，兩方陣營各有其優劣，就看管理者如何取捨了。

OGSM能協助打造企業願景

我在任職研華科技期間，每5年公司都會啟動一次「願景會議」，每次都能對公司起到「上一個台階」的功能，例如：2005年的願景讓公司成為一個GIE（Global Integrated Enterprise，全球整合型企業）企業；2010年的願景則是致力將公司轉型成為IoT（Internet of Things，物聯網）企業。這個願景會議的步驟與OGSM提到的方法十分類似：
 
一、        願景是成功後景象之描述，要膽大包天，要能激勵人心。
二、        願景不是由現狀往未來延伸，而是探索未來成功情況的過程。
三、        願景需要面對「殘酷現實」，並勇敢面對，尋求根本之解決方案，而不只是改善方案。
 
這個願景設定的過程，輔以OGSM一頁企畫書工具，可以達到可視化的效果，也可以讓願景能夠擁有落地具體可行的方案。

刺蝟原則

學習OGSM之管理工具，如果可以也再一讀美國史丹佛大學教授詹姆．柯林斯（Jim Collins）的《從A到A+》（Good to Great）一書，可以有更深厚的管理哲學理論基礎，柯林斯在他的書中提到每一家卓越的公司，都有幾個特徵，其中之一是這些公司都有清晰的「刺蝟原則」，什麼是刺蝟原則？
 
一、你們在哪些方面能達到世界頂尖水準？
二、你們對什麼事業充滿熱情？
三、你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動？

探索與建立這3個卓越企業的經營哲學，可以與OGSM的方法相互交叉論證，有助於落地執行OGSM。

相對於艱深難懂的「刺蝟原則」與制定願景會議繁雜過程，OGSM這套管理工具，更有效率與可操作性，或許更適合於管理新手、中小型企業或想要轉型突破的傳統企業。

尤其是張敏敏女士在商周CEO學院已累積數百個案，與業界合作經驗豐富，讀者可以容易地在本書第6章〈優化你的OGSM〉找到最適合自己公司的個案，練習使用OGSM工具，最後將OGSM手法嵌入自身的思考模式，成為自己思考反射動作，充分掌握OGSM心法。

最後，希望《OGSM打造高敏捷團隊》一書可以伴隨您的企業轉型與成長之路，也成為您擁有一輩子的管理技巧！

（本文作者為研華科技公司執行董事）

推薦序3
簡單一頁，更聚焦目標，更容易執行
文│余維斌

《OGSM打造高敏捷團隊》一書深入淺出介紹OGSM架構，隨著張敏敏老師在書中的介紹與步驟引導，讀者彷彿透過書本與作者互動，一步步釐清思維脈絡、打通任督二脈。從不斷的自我對話、自我檢視、自我挑戰，並透過邏輯拆解OGSM脈絡。這是一本淺顯易懂，但卻深具結構性與引導性，兼具理論與實務的工具書。

張老師還進一步提出SMART原則5大撰寫標準與OGSM的3大類型，以她在業界多年的實戰經驗，結合深厚的理論基礎，再加上她對高階經理人的多年輔導心得，在本書第6章〈優化你的OGSM〉及第7章〈推動OGSM〉分享業界多年輔導案例，協助讀者更快速、簡單掌握要點，學習到正確的OGSM撰寫方式。讓團隊目標快速對焦，精準貫穿上下層目標與行動方案，讓企畫書一次到位；而張老師也進一步提到，不同類型的OGSM也有不同的撰寫重點，這樣才能更聚焦與符合實際管理需求。

看完全書，蓋上最後一頁，我這才發現，原來「讓理論落地」就是這麼簡單。坊間有不少介紹OGSM的書籍，探討擬定策略與開展企畫的管理書籍也比比皆是，但簡單、務實、貼近管理者思維的管理實務工具書卻寥寥可數，很開心終於有這本的實用寶典可以依循了！

讓團隊更敏捷

善用OSGM可以打造一個既敏捷但不失方向的團隊，經營管理者與部門主管可以透過簡單、系統化的邏輯思維，讓團隊快速對焦，建構企業願景、部門方針的方案與執行計畫，並且能夠明確掌握計畫的進度，確保不偏離方向。

OGSM還可以激勵團隊參與、投入，進而讓員工彼此之間協同合作的運作系統，能讓團隊成員更積極投入執行目標計畫，在明確的檢核指標之下，團隊成員也能隨時回饋與即時修正計畫，以確保達成目標與最終目的。

不管是組織、團隊或個人，只要想成功，就需要擬定願景目標與締造績效的策略規畫。或許你正在苦思，不知如何引導團隊參與變革；或許你正煩惱實踐願景目標與工作計畫太過於空泛，《OGSM打造高敏捷團隊》絕對是可以引導你一步步實踐行動計畫，成就願景目標的最佳實用寶典。並且能確切地讓經營者深刻瞭解與應用，這套「以價值引導團隊，以邏輯執行關鍵細節」的工具。

感動的是，方法很簡單，效果卻很亮眼。循著OGSM來做，化繁為簡，就如同張老師所說的「莫急、莫慌、莫害怕」。只需要開始行動，讓團隊彼此之間溝通對話，你將看到組織變得更不一樣，也能看到在願景領導之下，組織由下而上的當責力量。

（本文作者為宜特科技公司董事長）

推薦序4
以「眉角」勝出的OGSM
文│姚詩豪

「治大國如烹飪小鮮」，其實管理企業也跟烹飪有些相似。
 
我在企業顧問領域服務了15年，幾乎每幾年就會出現新的管理方法與工具吸引眾人的目光。就像料理的世界一樣，每隔一陣子就會出現新招數，像是分子料理、舒肥料理等；還有新工具，好比水波爐、氣炸鍋。這些新名詞出現之後，總是會引起大家的關注與投入，紛紛相信這新套路就是「最終的解方」。直到有一天熱潮退去，大家才發現：老問題依舊存在，要不然就是新解方衍生了新問題，眾人在失望之餘只好期待下一次的新發明，如此不斷循環。

實戰經驗豐富的管理者或大廚都知道，方法與工具固然有幫助，但都不是把事情做好的關鍵。真正的重點，是經年累月從實做中累積出來的，那些很細膩的，帶點抽象的「眉角」。

那可能是大廚在甩動炒鍋時的巧勁、韻律；也可能是管理者向團隊描述目標時的用語、方式。這些最重要的內容，卻很少有管理書籍會以描述這些「眉角」為主軸。我自己也寫書，大致能夠理解原因。首先，那些管理書籍的作者可能知識淵博，研究能力一流，卻缺少第一線的管理經驗。其次，這些抽象的技巧實在不太容易講清楚，需要極強的表達能力。最後就是，光寫「眉角」的書籍沒有賣點，畢竟市場都喜歡聽起來酷炫的「管理新名詞」。

《OGSM打造高敏捷團隊》一書看似在介紹OGSM這套方法，但我認為其最獨特的價值還不僅是介紹方法，而是作者張敏敏極少見地，把這些多數管理書籍避開或含糊帶過的「執行眉角」給講清楚了。還不僅止於此，兼具管理顧問與企業講師雙重經驗的她，善用淺顯易懂的企業實例，帶著讀者思考與推演，就像她一貫的教學風格，親切卻也執著地讓學生（讀者）由表面的「知道」到深刻地「得到」，進而能夠踏實地「做到」。

OGSM補齊OKR的不足

在本書付梓出版的2020年，台灣商業界一如往常對OKR這套新方法產生了濃厚的興趣。姑且不去評斷這方法的好壞，在我翻閱多本相關著作後仍發現多是避重就輕，隔靴搔癢的內容。

例如制定目標（Objective），人人都知道要明確清楚，但實際上有些目標原本就抽象且未知，該怎麼做才能清晰可辨？又例如關鍵成果（Key Result）到底該怎麼寫，才能真正反應組織期待並且易於追蹤？作者張敏敏透過OGSM這套方法，先是彌補了OKR的知識斷層，再接著用大量案例實際演練給讀者看，若能好好地看完此書，不僅是學到了知識，更相當於接受了一次企業教練的手把手指導！

如果你已經讀過目標管理與OKR相關書籍，覺得仍舊空中樓閣，難以落地，那這本書非常值得你好好讀過一遍，幫助自己融會貫通。若你從未讀過目標管理或OKR的書，我會建議不妨先從這本書讀起，比起OKR，本書把目標管理的實做精神講得更仔細、更方便讀者套用在日常管理當中。

（本文作者為大人學共同創辦人）

文章試閱

前言
OGSM簡便好用

我在外商工作超過15年。不論是2019年全球市值排行53名的法商歐萊雅集團（L'Oreal），還是美商雅詩蘭黛集團（Estee Lauder），每次週會、月會時只要透過一張計畫表，就可在內部、外部快速溝通，並進行修改。

OGSM系統是行之已久的工具，它協助我們度過許多市場難關，幫助快速進行溝通，讓公司員工覺得把事情做完最重要，但是少了相互指責。透過OGSM 這個簡單的「工具」，我在商周CEO領導學程的變革管理課程中，前後輔導超過500位總經理及CEO。我也運用OGSM工具，直接協助企業產出願景描述，討論企業定位和策略目標。

我們快速適用OGSM，在科技、生技、金融、化工、服飾、餐飲等產業，並與高階經理人共同經歷變革路程。早在出版此書的10個月前，當我第一次被問到OKR時，我驚覺到，原來大家對於「即學、可用」工具竟是如此地渴望，這讓我興起撰寫本書的念頭。

OKR帶起企業討論旋風
《OKR：做最重要的事》（Measure What Matters）在2018年4月出版之後，緊緊抓住了全世界經理人的眼球。作者約翰•杜爾（John Doerr）以創投公司總經理身分，提出OKR核心觀念及案例說明。另一本《執行OKR，帶出強團隊》（Objectives and Key Results）也由兩位OKR專職培訓教練保羅•尼文（Paul R. Niven）及班•拉莫（Ben Lamorte）撰寫，提醒使用OKR的注意事項。大家著迷於OKR的目標執行，也非常興奮地發現這是一個以團隊溝通為主的執行表格，更棒的是，聽說可以不用和KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）掛勾，著實讓許多人開心不已。

但是我看完市面上所有關於OKR，包含中、英文版的相關書籍和報導之後，我的頭開始發疼。心中興起疑問──我不知道這個工具要如何使用！

OKR的缺點
看完書，你當然不知道要怎麼用！因為：

一、OKR 的思路轉折交代不清
OKR沒有將重要思路轉折具體寫出來，你看完O（Objectives，目標）直接跳到KR（Key Results，關鍵結果），此種跳躍式解說，讓沒有寫過這種工具表格的你，自然覺得無法連貫。

二、OKR缺乏實做示範
雖然書中大量的概念及思維，把工具的背景和想法說得清楚，但少有連貫性的示範及解說，縱使讀者使用書中提供的工具，也難以實際練習。

三、OKR無法貫穿執行
因為OKR 只有兩層（O & KR），書中所提到的執行力，如何往下展到第三層，令人不解。因為有這樣的困惑，舉例來說，甚至某企業大老闆覺得OKR 實在很棒，不忍放手，決定公司中高層用OKR，基層還是沿用KPI。結果，中階主管不但要填OKR，還要處理員工的KPI，然後OKR 和KPI 兩者評分到底如何串聯，完全搞不清楚。所有主管處於高度焦慮的模糊狀態。光是被員工詢問，就被問傻了。這樣一來，執行OKR 反而產生企業在溝通上被攔腰斬斷的困境。

四、不知如何修改OKR
知道要寫O（目標）但是不確定KR（關鍵結果）寫得到底對不對。整個表格看起來邏輯不通暢，思路跳躍。另外，這個表格是要用Excel、Word、還是要額外買系統操作？如果買了新系統，要如何跟目前的績效考核和其他工作表串聯？

回到初衷：簡單學，學簡單的。
工具是拿來使用的，不是嗎？其實，你應該要學的是：一頁計畫表。
OGSM，這才是真正能執行的簡易工具法。

什麼是OGSM？
OGSM，我又稱它為「一頁計畫表」。

OGSM根基於管理學大師彼得•杜拉克的「目標管理（Management by Objectives，MBO）」概念，在企業願景之下，透過「目標」、「指標」將理想轉化為可以被執行的具體行為。美國太空總署（NASA）在1969 年以「目標管理」方法，進行專業分工，完成人類首度登陸月球的巨大計畫，算是「目標管理」首樁被完美執行的大型專案。

但其實早在1950年代，為了達到精實生產，由日本豐田汽車（TOYOTA）製造商所設計及執行的工作計畫表，就是OGSM最早的雛型。OGSM的出現，用意是要連結在汽車生產的流程中，各單位不一的工作速度，因此，OGSM以零庫存為目標，現場主義為支撐，逐漸形成工作表。

只要一張工作表就能讓各單位理解，並且馬上反應。OGSM工作表的精神就是力求簡單、一目瞭然，用大腦、用雙手、用隨手可取的方式，讓彼此溝通，不需要依靠複雜的電腦及系統。因為簡單，所以人人可用。

OGSM 後來被快速消費品產業龍頭寶僑（P&G）公司所採用，成為內部執行的重要工作表格。透過一頁的精簡訊息，可以快速修正策略，反應市場，集團下300多個品牌，14萬名員工，在清晰的企業願景下，讓各品牌事業部在每週、每月、每季的溝通和會議上，各自獨立運作，期望能藉此快速回應消費者要求，應對市場變化。

不同於汽車產業，寶僑的通路都在零售業的大賣場，產品缺貨、貨品滯銷，將會很迅速地反應在財務報表上。寶僑藉由OGSM 表格，讓經理人只需要投注2成到3成的專注力，即可獲得通路產業所需要的敏捷力，甚至可以主導消費者喜好和需求，輕鬆應戰市場。

除了日本豐田汽車、美商寶僑之外，OGSM 也是美國可口可樂（Coca-Cola）、德國福斯汽車（Volkswagen）、法國歐萊雅、法國希思黎（SISLEY）、荷蘭海尼根（Heineken）等跨國企業的策略行動計畫表。

經過半個世紀，OGSM 被各種產業、各種規模的企業運用和考驗，可惜一直未有人完整理出脈絡，一直到2014年兩位曾任職於寶僑公司，後來創辦荷蘭商業開創家（Business Opener）顧問公司的馬克• 馮• 艾克（Marc van Eck）及艾倫•林豪茲（Ellen Leenhouts）以《好企劃一頁剛剛好》（The One Page Business Strategy）一書，將OGSM的執行及做法集結成冊，這項深藏在企業的執行力神器終於問市。此書在美國亞馬遜網站獲得5顆星評價，並被美國聯合利華（Unilever）公司食品數位及行銷總裁（Chief Digital and Marketing）副總裁康妮•布萊斯（Conny Braams）稱譽：「對任何想要看到策略產生結果的人，這是一本必讀的書。」

OGSM經過業界的實戰淬鍊，在台灣也產出了成果。以中小企業為主要授課對象的商周CEO學院，也琢磨出一套可適用各種產業、適用各種規模的OGSM邏輯和表格，並以此展現如變形蟲般的生命力。

呼應2014年第一本談OGSM的書，位居亞洲市場核心的台灣也需要發聲。台灣企業界中需要有人端出業界神器，而不是隱藏在山谷角落。這是撰寫這本書的另一個動心起念，我承認有點感性，有點理想，有點傲氣。

回到正題，再來簡單談談OGSM。

OGSM包含四個項目：O（Objective，最終目的）、G（Goal，具體目標）、S（Strategy，策略）、M（Measure，檢核），它「完勝」其他工具學的理由如下：

一、只要一張紙，就能看到執行OGSM的狀況
OGSM重點就在於，可以透過一張紙全部呈現公司的最高願景，一直到公司的執行動作。團隊中的每個人可以根據這張紙對準願景，設定目標，展開工作計畫，卻不至於失焦，而且更容易展現具體結果。

二、OGSM對準願景，層層展開
OGSM 將理想願景放在最上層，接著展開具體目標、策略以及檢核指標。上一層主管的Strategy（策略）成為下一層員工的Objective（最終目的），上一層的Measure（檢核）成為下一層員工的Goal（具體目標）。有層次，而且由上層而開展至下一層，讓員工承接主管的想法，具體呈現策略思維。

三、OGSM展現出思路邏輯的轉折
由於OGSM以「策略」為主，因此不是只看目標，這張表格還會告訴員工「目標在哪裡？」以及最重要的是「該如何完成？」員工不會為了達標，沒有頭緒地亂找資源，亂走策略。

四、OGSM著重行動計畫
OGSM中相當著重執行，因此在Measure（檢核）中藏著Dashboard（衡量指標）和Plans（行動計畫）。將衡量指標及行動計畫放在這頁表格中的好處是，可以讓最基層員工看到，自己在整個行動計畫中所占有的份量和價值。讓員工參與，展現出「想要變得更好」的驅動力。

本書特色及使用方法
本書共分3大部：
•第1部以1個章節，簡要說明OGSM，以及實施OGSM的前提以及準備。
•第2部則以4個章節個別介紹如何撰寫O、G、S、M，以及案例示範。
•第3部則以2個章節，以我輔導OGSM多年經驗，說明如何修改OGSM表格，進行邏輯檢查。並且針對推動OGSM的企業主事者最常提出的問題，逐一解答。

謝謝「商業周刊出版部」以及商周學院「CEO 領導學」的夥伴，對這本書提供的協助。謝謝曾經一起上課打拚過的每位高階經理人和企業接班人，因為我們不斷相互磨練心智，務求邏輯完整；在每個課程的嘶喊和高分貝討論中，OGSM變得更臻完美。歷經這3年寶貴的教學時光，所有討論而成的海報、所有智慧而成的作業，終於藉著我的指尖得以見世。

張敏敏於2020年夏天
台北市羅斯福路四段1號


文章試閱 第一章（部分摘錄）

OGSM對準領導者思維，徹底執行企業願景
根據統計，高達85%的企業經理人，每個月以不到1小時的時間和員工溝通策略和願景。公司的願景往往是裱框在牆壁上的標語，員工每天從願景海報或文字面前經過，但是很少有人抬頭細讀。很少有人願意為員工真切地解釋這些完美文字，也很少有主管告訴員工，公司真的在乎他們。願景就像是一塊「大餅」，員工感覺不到，但老闆卻是如此急迫地想要。

舉個令人扼腕的例子。已有125年歷史以上的美國百貨始祖西爾斯（SEARS），曾是每個美國人生活的記憶，這個以郵購賣手錶起家的企業，其願景為「賣所有東西給所有人」。

西爾斯百貨全盛時期在全美有超過4千多家店，總部甚至成為芝加哥的地標建築，卻因為集團受限於龐大的官僚體制、緊守固有組織文化，只知道把東西賣出去，卻忘了當初的願景，忘了與客戶一起演進，最終在2018年10月難逃聲請破產命運。

無獨有偶的，在大西洋彼岸的英國，創立於1841年的湯姆斯庫克（Thomas Cook），堪稱為全世界旅行團的祖師爺，希望「我們不斷成長讓每個人都夢想成真」（We go further to make dreams come true.），也是最先推出包括旅行規畫、住宿、機票等一條龍服務的龐大旅行業集團，但卻未能讓自己更快、更輕、更成長，終究抵不過網路購票、電商訂房、廉價航空的攻勢，最後在2019年9月23日吞下聲請倒閉的敗仗，長達178年的老店，瞬間應聲倒地。

根據統計，企業每日的執行工作中，只有25%的經理人在願景指導之下，選擇正確而且有效的策略，並以執行力確實運用策略。意即有高達75%的經理人，在面對立即端出績效、產生利潤、贏得市場排名，給予股東最大利潤的壓力下，往往沒有為策略保留發酵的時間。只要操作3個月內沒有見效，經理人就換下一個策略。或者，被市場的流行所迷惑，一窩蜂追逐「網路化」、「數位平台」、「大數據」、「創新變革」、「轉型」、「多元化經營」，過度追逐的結果，少了反思，不知為何而用，不確定是否對準願景，不確定是否能實踐目標。下場就是消耗成本、坐失競爭良機、失去員工信任、丟掉客戶忠誠。

燦坤的變革之路
再舉一個我從一開始就不看好的企業實例：「燦坤實業」。

燦坤在1978 年以創辦人吳燦坤名字創立，前後入主「燦星旅行社」、「五花馬水餃」、「金鑛咖啡」，企業過度多元發展，然而專業知識卻不足，而且在併購企業時未能留任專業經理人。這個以製造業起家的3C電子連鎖通路，結果完全失去經營的方向感。哪裡有錢賺就往哪裡走。沒有對準願景的策略，注定在市場上迷路，多個跨領域經營的品牌進而消失。2019年燦坤入主金鑛咖啡賠掉新台幣7億元，就是活生生的實例。

結果就是，在變革的這條道路上，只有5%的企業品嘗到成功的滋味。變革不成功的企業在市場下了架，但是員工何以為繼？經理人何其無辜？

以上的實例給了我們反思，實踐願景可以為企業提供一條更清晰、更確定的成功道路。而要實踐願景，則是需要主事者集中資源、排定優先順序，讓它慢慢發酵，進而成為一個具有價值，而且有存在意義的公司。

OGSM一頁計畫表可以為以上文字提供令人興奮的成功要件，一張簡單表格，一張就好，就可以讓所有人都快速了解到：公司現在的發展如何？我們可以如何一起努力？

OGSM的8大功能
一個簡單的表格不僅能完成企業願景，還能展現企業價值，因為OGSM展現了以下8 大功能：

一、 方向感：透過「最終目的」提供全員共識的清晰方向感
表格中，第一個主題就是「Objective 最終目的」。因為掛在表格最上方，因此讓每個參與者每看一次OGSM表格，等於就被迫必須從頭再看「最終目的」。「最終目的」包含了企業願景，因此不斷地重複溝通，讓公司上下每位同仁都能對願景文字朗朗上口，可確定每位經理人在進行後續的規畫時，都能朝著「最終目的」不斷進行自我檢視，進而展現方向感。

二、具體化：以SMART原則落地執行
填寫表格時，會要求撰寫者為了承接「最終目的」，必須在SMART原則下，提供具體衡量的數字。在「最終目的」所描述的文字裡頭，找出關鍵字，然後為每個關鍵字設定「具體目標」。

「具體目標」之所以為「具體」，意即必須被拆解成可以「數字化」或「時間化」的陳述。因為「數字化」，所以可以被比較；因為「時間化」，所以能達成。「具體目標」支撐團隊要前往的「最終目的」，得以實踐只有文字敘述、畫面感的願景描述。

三、控制力：不斷確認現狀和理想的差距
因為出現了「具體目標」，主管與部屬必須定期開會檢驗是否符合目標進度。因為有數字，所以能夠清晰地知道目前的進度。一旦雙方出現落差，就應該積極了解問題之所在，並在有限資源中，透過運用資源，將落差「控制」回到原來設定的進度。

四、專注力：僅選擇最有效的「策略」當做執行資源
表格中，「策略」擺在「具體目標」之後，意味著，經理人必須「選擇」一條或幾條最能符合「最終目的」的路徑，透過運用這個資源，讓自己走在正確的達標道路上。

五、思考策略：資源的取捨
「選擇」的最大意義就是，當你今天選了某一條達標的路，例如：全力攻占年輕族群，那麼等於你已「放棄」成熟族群市場的投入，「專注力」由此而來。這意味著，選擇就是在決定「哪些不要」。因為確定不做哪些事，才可以讓公司上下更齊心齊力，確定達標。這就是「迷你大效果」（Minimax Principle）：透過選擇最少，因此產生最多結果。

六、執行力：「檢核」可確認策略資源被善用
在表格中，一旦確定資源，接下來就是要善用資源，並確保使用方法正確，可以發揮當初設定策略的功能。因此，我在使用OGSM經驗中，「檢核」是最難、也最具關鍵效果的項目。

「檢核」就是在執行策略的過程中，將過程切割成小的指標，透過設定小指標，讓執行者確定自己沒有走偏或走錯路徑。因此，要如何「檢核」？首先，你會需要擁有一個明確的「衡量指標」和「行動計畫」。

以個人減肥為例，如果你計畫一年要減重12公斤，這個「具體目標」丟出來之後，你接下來會怎麼做？也許你會想到去健身房，那你怎麼知道去健身房對減肥有效呢？自然地，你會給自己再設定更小的「衡量指標」。

例如，要求自己「一個月去健身房15天，每次運動2小時，每次消耗卡路里數必須不低於500大卡」。後面這段描述就是「衡量指標」，而真的每個月去健身房15天，每次持續2小時的運動，就是執行「行動計畫」。

七、要事管理：協助每個人找到優先順序
在表格中，因為單位內知道具體目標，了解策略所提供的資源，團隊就可朝著規畫的方向，自行排定工作內容的優先順序，確定出「最重要的事」。「要事管理」的更大意義是，因為重要的事都是同一件事，員工會以此成為共同的溝通語言，並且在相互一致同意下集氣、集力，讓執行OGSM時更能展現正向循環效果。

八、溝通力：啟動對話，注入企業創新及活力
OGSM有個非常重要的精神：員工必須主動提出目標及方法。

這是因為OGSM和市場綁在一起，當市場變動越大，主管就會發現，找出問題的往往都是最了解第一線或是現場執行的人。主管在尋找及解決問題上，越來越難以施力，因此，主管絕對需要啟動與員工的對話，找到解決問題的方法。對話中還包括員工要願意自行承諾修正後的新目標，或提出具有挑戰性的目標。讓企業開始產生創新能力，有效提高員工「內在自我激勵（Intrinsic Motivation）」絕對是高效能管理者非常需要的能力。

最終，透過對話，OGSM在一張表格裡把「最終目的」、「具體目標」、「策略」、「檢核」全部羅列出來，並確保彼此環環相扣。

使用OGSM的前提及提醒
一、全體員工都能學習並使用OGSM
全體員工，包括基層人員都適合使用OGSM。OGSM不是高大上的主管專利。
但重點是OGSM「只有一頁」，篇幅十分有限。因此，我的經驗是一張A3尺寸的OGSM可以塞下3層的工作人員，是最合宜的規格。最常使用的層級就是：經理→主任→專員。如果您是總經理或事業單位高階主管，只要請每位經理各自交出一張OGSM，您就可以在最少數量的表格上看到最完整團隊的工作進度。

二、OGSM特別適合快速反應市場的職位或行業
OGSM的設計是為了協調各單位作業，快速反應環境。如果你的產業處於快速變動，或者你的單位必須和市場脈動隨時串聯，例如行銷、銷售、業務工程、專案經理等，特別適合以OGSM為工具，進行快速且周延的溝通。

三、基本管理概念就能了解及運用OGSM
不需要完整的管理學訓練，你只要有基本概念即可輕易上手。從下個章節開始，我會一步一步告訴你，要如何開始動工OGSM。

四、請大老闆或高階主管先學會OGSM
我的建議是公司的大老闆、高階主管必須先學會OGSM，之後再以教練引導的方式，讓下一階部屬（N-1）理解後，再把OGSM傳達給下下一階人員（N-2），產生學習的漣漪效果。

大老闆和高階主管先學會OGSM的另一個意義是，知道如何不斷地修正OGSM，透過修正，讓邏輯更清楚，並且更能展現績效。簡單言之，高階主管必須是一位可以和員工討論，甚至有能力修改OGSM的人。

五、OGSM 和KPI 難以完全掛勾
這應該是我遇到最多提問的問題。答案其實在主事者身上。KPI著重的是過去的表現，並一起計畫未來。但OGSM的特點是，它著眼於執行力，並且可以不斷修改，因此特別關注當下。

另外，因為必須不斷修改，挑戰新目標，所以特別要求員工主動、隨時雙向溝通，並願意提出高挑戰目標。因此在我們輔導的經驗中，一旦有了OGSM 就不宜再採用KPI。理由很簡單，有哪個員工願意自己承諾具有挑戰性目標，當未能達標時，影響了KPI表現，跟口袋裡的薪水過不去呢？

六、高強度推行OGSM，8個月可見效
OGSM在公司內需要推廣時間。就如同一鍋好湯，需要耐心慢火細煲。以我手上的例子來說，一間50人的公司，組織層級3層，每個月一級主管花20小時學習，每星期研討OGSM至少2小時，在這樣高強度及高密度的推廣下，見到明顯成效大約需要8個月時間。一般企業平均而言，約莫需要1至3年以上的推廣時間。

這樣辛勤的付出，是因為OGSM的迷人結果值得等待。OGSM讓經理人可以達到預定目標，讓全體員工清晰且了解工作方向，並以此調整工作想法、工作速度。OGSM能夠增進主管與員工之間的對話，造就一個具有「計畫變革」、「知識學習」、「教練對話」、「內在激勵」的高執行力團隊。

簡單來說，OGSM是一個可以調整企業體質，創造企業高敏捷競爭力的工具。

七、先學會OGSM基本形式，然後自行調整
我鼓勵依照工作所需，依照目標和任務自行調整OGSM表格。我也建議開始練習OGSM時，盡量不要使用複雜的電腦程式，最好用簡單的文書處理工具：Excel或是Word操作即可，甚至用手隨意畫出表格都行。理由無他，因為工具簡單，所以簡單用；簡單用，大家比較願意用，也更容易修改。

八、本書有案例說明，但不建議你先閱讀
這本書就是OGSM的工具書。我在台灣已經使用超過10年，在商周
CEO變革管理課程執課3年，包括自身的輔導案手上已經累積超過300個案例。你將會在本書看到來自各個產業、各種層級主管寫出的OGSM內容。

更難能可貴的是，我會在本書修改有瑕疵的OGSM，你可以在第3部看到我修改的思路和痕跡。但我建議你先耐著性子，先看完第2部OGSM各項定義的完整概念，而非一下子就翻到後面章節去看別人怎麼寫。因為，建構基本概念就像為房子蓋地基，擁有完整的思維之後，才有能力建構符合自己想法的策略。

接著，請你開始進入下一章：Objective最終目的。