書名：【全圖解】BCG頂尖顧問的高效決策力：12種直入問題核心、擊破難題，做好決策的關鍵策略

作者簡介

姓名：賽門．穆勒Simon Mueller
波士頓諮詢公司（Boston Consulting Group，BCG）專案負責人，曾任該公司戰略和宏觀經濟學智囊團──亨德森智庫（Henderson Institute）總經理。賽門曾為北美和拉丁美洲、歐洲和亞洲的工業和技術客戶提供諮詢服務，廣泛從事策略和企業轉型等研究。他還是全球非營利組織未來學會（The Future Society）的聯合創始人，該組織是為因應智能自治系統的趨勢，協助企業、組織開發解決方案，確保系統安全、公平和彼此共榮。



姓名：茱莉亞．達爾Julia Dhar
波士頓諮詢公司合夥人，領導該公司的「聰明行為經濟學計畫」（Be Smart）。她曾在美國、中東和亞洲等地的公部門和私營企業工作，亦曾任職於政府單位，負責政策規劃或提供諮詢，其中一項資歷是擔任紐西蘭財政部長的私人助理。

譯者簡介

姓名：黃庭敏

台灣大學外文系、師大翻譯研究所畢業，曾獲經濟部金書獎，喜歡游泳。譯著有《資源革命》、《醫生，我這樣正常嗎？》、《注意力商人》、《未來地圖》、《喜悅的形式》、《AI未來賽局》、《美國多元假象》等二十餘本。

書籍目錄

前言
這是多變、不確定、複雜又模糊的世界

第０章 你的問題是什麼？
問題不會憑空出現，是我們主動選擇了問題╱不是每個問題都得解決╱並非所有問題都必須立刻解決╱並非所有問題都得由你出面解決╱如何想出更棒的問題陳述？╱症狀 vs. 根源

Part 1蒐集證據
第1章 看清盲點
承認你不懂的事╱如何看待世界的狀態和運作方式╱可想而知是錯的╱承認錯誤怕出糗╱不同類型的無知╱看出盲點，避開錯誤的信念╱

第2章 打破偏見
看穿大腦的把戲╱認知偏見╱演化有所助益，卻也造成傷害╱三種「失真」：簡化、合理化、固執╱我們容易簡化資訊，形成刻板印象╱我們會合理化情況與編故事，即使事實並不存在╱我們會堅持自己的解釋，難以改變想法╱消除自己的偏見╱懷疑自己╱特意建立蒐集客觀證據的方法╱刻意多元化╱

第3章 探索資料
你應該何時創業？╱你可以反駁，再形成自己的假設╱仔細檢查你的資料╱首先，把資料切割成區段╱使用描述性的統計資料╱資料分布╱常態分布╱帕累托分布╱卜瓦松分布╱均勻分布

Part 2 有效篩選
第4章 深入研究
用樹狀圖拆解所有問題╱釐清優先事項，再進一步分析╱整理層級╱使用樹狀圖進行去平均化╱使用樹狀圖和流程圖確定問題根源╱優化你的徵才管道

第5章 加以調整
終將回歸平均值╱耐人尋味的發現╱一切都是隨機╱責罵和讚美╱交通安全

第6章 整體概況
練習系統思考╱反饋迴路╱增強迴路╱調節迴路╱實例：工作場所安全╱兩種錄放系統的戰爭╱個人生產力╱使用系統方法來解決問題

Part 3 擬定方法
第7章 邊際思考
何時不要使用邊際思考╱注意下一個單位的效用╱邊際思考的基石：邊際單位╱沉沒成本╱機會成本╱客房價格╱所得稅╱買一雙鞋

第8章 積分計算
成本效益分析─選項很多，怎麼選？╱產生替代方案╱弄清楚你想要什麼，以及想要多少╱使用強制分級評等，做出快速的選擇╱贏家和輸家：成本效益分析╱讓標準協助你

第9章 說到做到
在現實世界中，用實驗來測試解決方案╱兩種實驗╱用隨機對照試驗，尋找最佳價格點╱測量飲食習慣對睡眠的影響╱試驗工廠╱使用「HIT」進行快速實驗

Part 4 精準達成
第10章 增加機會
使用實質選擇權，提高成功機率╱什麼是選擇權╱做決策時，使用選擇權╱擴張的選擇權╱延遲的選擇權╱放棄的選擇權╱將選擇權最大化╱關於壞選擇權的注意事項╱要買還是租？╱班機或彈性？╱空檔年

第11章 創造誘因
激勵所有人做到最好╱道德風險╱代理問題╱適當構思你的誘因方案╱葛哈德法則╱把蛇趕出印度╱為什麼理性誘因會失敗╱披薩、錢和簡訊╱關於外在動機的注意事項╱

第12章 付諸實行
預期、執行和改進╱一步一步實現╱行動前：準備就緒，把事情做好╱了解和想像關鍵路徑╱採取行動：事前驗屍法╱管理計畫╱創造反思的空間—向後看：嚴謹的決策流程╱高風險的決策查核：併發症與死亡病例討論會╱讓決策查核替你效力

第13章 結論
演算法制定決策的時代╱疆域的地圖╱反思你現有的模型╱本書的心理策略摘要╱讓想法付諸行動╱讀完別忘了

附錄：信心校準
致謝
參考資料

推薦序/導讀/自序

轉型之前，我們如何看待問題
游舒帆Gipi（商業思維學院院長）

　　當世界進入高度全球化、資訊化，商業局勢的變化速度加劇，很多過去仰賴經驗做決策的經營者在這一波浪潮中都感受到決策失準的比例越來越高。面對外部挑戰的應變能力不足，在市場高度競爭之下優勢早已不復存在，因此紛紛思考轉型的可能性。
　　
　　但若我們深入思考這個問題，或許會發現，轉型其實是個偽命題，真正的問題在於我們看待問題的方式。我們不會為了轉型而轉型，轉型只是手段，企業的目的是為了解決問題。當我們錯把手段當目的，就很容易花費了大量的心力去解決了一個錯誤的問題。

　　舉例來說，在企業內，我們時常可以看到「提升營收」或「改善營收」這樣的目標，當企業設定這樣的目標時，通常也意味著他們將目前公司的關鍵問題設定在「營收」上。但若經營層懂得進一步自問「提升營收後會解決什麼問題？」以及「除了提升營收外，沒有其他解法了嗎？」或許就會發現公司實際的問題其實是產品缺乏競爭力，或者利潤持續衰退的問題，而營收下滑，只是問題的現象。

　　如果你認為問題在營收上，你就會努力增加訂單，而當你將問題放在產品上，你就會試著去改進產品，設定的問題不同，採取的行動也會不同。

　　過去經驗裡，我發現那些總是能做出好決策的決策者，他們面對問題的第一個動作往往是先試著描述與釐清問題，而要能清楚掌握現況，便需要蒐集足夠多的資訊與證據，來確保我們對現況的認知是正確的。和本書裡提到的蒐集證據，拼湊全貌的概念基本上是一致的。
在拼湊出全貌後，我們對現況的掌握，對問題的定義會相對具體而客觀，但我們仍然很容易落入過往經驗的侷限，或者思維的陷阱當中。

　　直觀的認為營收下滑時，就想辦法提升營收，服務滿意度下滑就想辦法改善服務滿意度，在腦袋裡就直接將其他可能性排除掉，所以最終採取的行動還是無法解決根本性的問題。在前頭，我提到企業需要的不是轉型，而是需要改變看待問題的方式。
如果能在蒐集完證據後，試著對自己提問，試著挑戰自己過去的觀點，試著去思考其他可能性，獲得的答案可能就完全不同了。

　　我特別喜歡本書使用「檢核表」的方式來檢視自己是否有出現明顯的思維誤區，這種自我檢核是我很常用來做自我提問與驗證的方法，可以防止出現低級且重複的問題。
我相信，若能運用這本書提到的方法，改變自身看待問題的方式，問題自然迎刃而解。

放棄做決策，就是放棄把明天過得更好的權利
楊斯棓 醫師（方寸管顧首席顧問、《人生路引》作者）


　　很多人以為位居要津者才需要做決策，其實，社會上每一個人，無論在工作或生活上，隨時都在做決策。

　　小決策做對，明天就會過得比今天好。很多重要決策都做對了，那未來就會比現在好。反之，亦成立。一位女士，雙十年華時和一位醫生結婚，胼手胝足開立診所，生養三個小孩，年紀相仿。註冊私立小學，望子龍鳳。要撐起這樣的家庭，她一天要做出的決策，多如螻蟻，足以耗盡她的精神，讓她隨時煩躁抓狂。
早上她可能要煩惱得準備什麼早餐，載孩子半小時路程上萬一遇到馬路整修要改走哪條路？要不要安排補習？晚上幾點垃圾車會來？諸如此類，不一而足。

　　其實她做的早餐，一點都不好吃，她覺得自己做的很辛苦，端上桌的卻是沒炸熟的立大雞塊，咬開還有一點細碎冰塊。有時她累到懶得做早餐，叫小孩連喝數天嘉南羊乳，小孩喝到快吐，後來舉手投降，放棄訂購。不是嘉南羊乳不好，是沒辦法每天把羊奶當全餐喝到飽。
上學這條路，對私立小學生來說很尷尬，通常只有三個選擇，一是校車，二是計程車，三是家長接送。如果校車路線沒經過，覺得計程車太貴或不安全，通常只剩下家長接送這個選擇。在車上的相處時光，家長精神上、體力上如果沒有足夠的餘裕營造一個陪伴小孩說話的環境，那這趟只能稱之為「接送」，絕對稱不上「家長接送」。送完小孩上學，醫生娘又要煩惱今年診所的流感疫苗怎麼叫貨，去年一堆登記說要來打針的民眾，有的爽約不來，電話也找不到人，最後報廢一堆疫苗，錢沒賺到，只累積了疲勞。

　　上述之例，主角其實沒弄清楚每一個痛點真正的問題是什麼。遇事往往都用直覺反射處理，沒有釐清根本問題。舉例來說，其中的接送問題再往上溯源，根本不是接送問題，而是小孩能（輕鬆的）準時到校的問題，釐清問題後，答案昭然若揭。選讀離家近而辦學卓著的公立學校，或者搬家，搬到私立學校附近，然後走路上學。搬家？你以為這是天方夜譚嗎？不，真有其例。

　　嘉義縣番路鄉的廖銘寄和鍾淑家果農夫婦，幾十年前，「為了讓孩子免於遭受通車之苦，多點時間專心唸書」，從鄉下搬家到嘉義市區，父母自己通車種田。這對父母決策品質如此之高，一對子女幾十年後果然都成了頂尖的皮膚科、病理科醫師。同理，上述垃圾車幾點來的問題，溯源之後，應該是怎麼處理掉垃圾的問題，這時的解法，就應該是搬到有垃圾子車的社區型別墅或者是大樓，而不是誰要去等或幾點去等垃圾車的問題。

　　上述媽媽得準備什麼早餐的問題，辨析之後，應該是小朋友如何果腹的問題，這時的解法，有可能是提早十五分鐘帶小孩到學校，吃福利社的餐點，或是訓練小朋友前一天晚上在冰箱選好包子或饅頭，隔天學著自己蒸，又或者，全家提早半小時，到學校對面的簡餐店，共享早餐。

　　《BCG頂尖顧問的高效決策力》建議要跟《思考的藝術》、《行為的藝術》一起看。《思考的藝術》點出52個思考錯誤，《行為的藝術》羅列52個行為偏誤，而《BCG頂尖顧問的高效決策力》文筆暢達的說明讓人思路清晰、戰勝風險，明智抉擇的12種策略，以面對真正的問題。
台灣只有三成糖尿病患接受正規治療，七成患者腦袋裡都有各式各樣的偏誤，譬如他們當中有人認為「我朋友得糖尿病後吃苦瓜，血糖有比較穩定」，就錯以為吃苦瓜得以血糖控制良好。如此，預後當然令人搖頭。

　　最後，我再語重心長地分享書中提到的「鄧寧-克魯格效應」，意思是欠缺技能的人，往往高估自己技能。如果是高中生跟女友吹噓自己數學很厲害，收到大考成績單後，牛皮吹破變罷，但上述效應若普遍發生在老人家的駕駛能力上呢？日本警察白皮書十五年前就統計，95％的人都認為老人家開車很危險，但老人家自己怎麼想？85％的老人家表示：「不考慮交回駕駛執照。」我如何說服家母放棄開車呢？我告訴她若自己車禍變罷，若害一個二十歲年輕人受傷，影響人家一輩子，那於心何忍，家母此時意志已動搖，我加碼，幫她下載app，後面綁定我的信用卡，計程車坐到飽，她就此順勢甘願放棄駕駛。
你以為我很孝順？其實我只是做了一個笑而不順的決策。我提供一份每個月我負擔的起的交通費，換得不用接到家母在馬路上闖禍的電話（更不用因此跑法院、醫院），其實，不只划算，我賺很大！

消除偏見、打破盲點，做出更好的選擇
劉奕酉（職人簡報與商業思維專家）

　　每天睜開眼的那一刻，我們就在做決策了。
　　
　　是要閉上眼繼續睡，直到鬧鐘響起？還是現在就起床？我們的生活與工作，就是一連串的決定所組成的，有些可以很快做出選擇、有些則需要足夠資訊量才能做出抉擇。如果有一張地圖，告訴我們身處何處、該前往何地？同時標示出清晰的路徑與過程中該做哪些事？我們就可以更快、更好地做出明智的決定，那該有多好？

　　巴菲特的長期合夥人，同時也是《窮查理的普通常識》一書作者的查理．蒙格認為，依照人類心理的天性，會扭曲現實情況來符合自己的思維模型，導致做出非理性的決策。唯有學習與增加來自不同學科、領域的思維模型，才能得以修正認知上的偏誤，做出理性的決策。

　　這本書中提到的心理策略，就是一種思維模型，也是幫助我們做出明智決定的那張地圖。本書的兩位作者，皆來自知名的波士頓諮詢公司（BCG，Boston Consulting Group），擅長為客戶提供策略規劃與決策諮詢的服務。在這本書中，我們可以學習到兩件事：

　　•第一件事，是理性決策的流程。包括蒐集資料、拼湊全貌、擬定方法與完成任務四個環節，在書中你可以充分理解這些環節的操作、在決策過程中扮演的角色重要性，以及過程中可能發生的盲點與偏誤。

　　•第二件事，是提升決策品質的心理策略。書中擷取自許多研究領域的實際做法，像是統計、政治、經濟、賽局理論、心理學等學科，整合出12項心理策略，對應決策流程中的四個環節，提供思考與行動的思維模型。

　　在決策的過程中，總是會出現各種的認知偏誤干擾著我們做出理性的判斷。我們可能認為基於觀察到的事實來下結論，就是理性。但只有片面觀察、有意或無意漏掉某些線索，所產生的誤解可能更嚴重；但我們不一定會發現，甚至是刻意為之。像是蒐集「成功案例」來歸納有效做法，看似合理卻可能犯了「倖存者偏誤」的決策盲點。

　　此外，人類習慣從事物中找尋相關性與因果性，往往錯將隨機的事物認定有相關性、把有相關性的解讀為有因果性存在。對隨機性的錯誤認知與解讀，也會使我們在拼湊問題的全貌看不件真相，進而造成決策上的偏誤。

　　為什麼做出理性決策不是一件容易的事？正是因為這些認知偏誤，包括個人的成見、信念與偏見，都會影響著決策過程中的各個環節，致使我們走岔了方向而不自知。面對這個多變、不確定、複雜又模糊的世界，做出理性決策愈來愈不容易，但我們可以藉助思維工具來提升決策品質，做出更好的決定。

　　我想這正是一本告訴讀者，如何消除偏誤、做出理性決策的實務操作指南。

文章試閱

生活是一連串的決定。我們每天都要面對數百次抉擇，有的很小（午餐吃什麼），有的很重要（住在哪裡、或在哪工作）。我們可能因害怕做錯選擇，變得膽怯、無所作為；而做出某些抉擇可能需要非常龐大的資訊量。我們身處的世界益趨複雜，因此需要更周詳的計畫，也就是更能夠呈現人生疆域的地圖，勾勒出實用、穩健又好用的心智模型，促使我們盡快做出明智的決定。這類地圖就叫做「心理策略」。

你手上的這本書擇要列出了部分經證實有效的方法，能夠助你解決問題，做出決策，並據以執行。若你想在專業生涯與私人生活中達成更大的成功與效率，這本書正是為你而寫。心理策略是認知的捷徑，幫助我們辨認出既定模式和人際關係，避免常見的認知錯誤，從不同的角度觀看世界，拆解複雜的問題，同時採取行動。

本書介紹的心理策略擷取自許多研究領域和實際做法，諸如統計、政治、經濟學、系統理論、投資、作業研究、賽局理論、醫學、心理學、軍事情報、哲學等。你會發現大部分的心理策略皆可運用在本門學科以外的情境，一旦你徹底吸收這些策略，就可以套用在各種情況，舉凡自我管理、團隊效能、組織領導等。這類策略不光能夠解決專業上的難題，也適用於個人的困境。

本書將幫助你從資料中獲得獨到的觀點，克服認知錯誤，做出更理智的決定，並找出最快又有效率的步驟，據以執行。我們會從分析的角度來檢視書中提到的問題和決策，採取簡單的系統化方法，同時每一章都附上檢核表，讓你一目瞭然。

我們只想給你實用、立刻就上手的工具。我們寫這本書是為了跟大家分享這些值得推廣的想法和工具。我們倆採用了書中所列的心理策略，覺得大有斬獲，不僅改善了決策品質，也提升了做決定的速度及效率。我們先是彼此分享這些技巧，之後也分享給各自的團隊成員和生活圈裡的人，於是才有了這本書。我們知道本書的心理策略對你而言同樣受用，你即將和我們一起展開探險。一起開始吧！

日益複雜的工作與高速運作的商業模式，已滲入我們生活中每一個層面。擾亂或破壞的事件更常發生，而社會變革與數位轉型帶來許多前所未有的新機會，促使我們通力合作或採取行動。我們身處於美國陸軍軍事學院所說的VUCA世界，亦即多變（Volatile）、不確定（Uncertain）、複雜（Complex）、模糊（Ambiguous）。在這個嶄新的世界，我們需要新工具，幫助我們做出正確的選擇。我們需要策略來解決下列問題：

● 哪一種職涯經得起科技自動化和汰舊的考驗，是我應該追求的？
● 我該如何做出明智的財務決定，包括買房子、教育投資等？
● 我的公司要如何在擾動不安的環境中成長茁壯？
● 我該如何做出決定，以最有效率的方式分配團隊的時間和資源？

在這個複雜詭譎的時代，我們自然而然高估了風險，低估了報酬。結果就是，我們大幅縮短投資期限，轉而注意眼下可以獲得的事物，畢竟長期局勢充滿了不確定，即使潛在報酬有可能還要高得多。人性既是如此，我們該如何做出有理有據的決定？如何排定優先次序？小流浪漢需要一支扳手當工具，做好分內工作；而今，我們需要一整套工具箱來駕馭我們的工作。

這可以從生物學的角度來解釋。我們與生俱來的決策能力，許多時候無法適應今日所處的環境。數百萬年經由演化而成的大腦運作模式，幫助我們察知某些資訊、分出輕重緩急、釐清事情之間的關係，然後再讓我們做出決定。我們所受的教育和經驗，教導我們在某些情況下加強這些內建的步驟，其他時候則必須克服上述步驟。然而，我們根據常理判斷（加上社會心理學和決策科學日益增多的研究成果），卻一再顯示我們依然常常出錯。這是為什麼？儘管我們的大腦在演化上具有優勢，加之過往的經驗，足以幫助我們做出好決定。

第０章：你的問題是什麼？
先描述你的問題
　　開始思索問題的解決方式之前，我們得先弄清楚「問題到底是什麼」。從基本定義來看，「問題是提出尋求解答的疑問」，但很少人體認到這一點。想要解決問題（problem），首先提出一個好疑問（question）是非常重要的。換句話說，準確描述問題是解決問題的一部分。

　　由於這個緣故，本書特意加上第零章。每當我們碰到兩難或有新機會時，往往憑直覺一頭栽下去：開始蒐集資料、擬定假設、集中資源、檢驗解決辦法是否可行。這幾個步驟極為重要，我們也都會做。但在行動之前，本書──你的決策指南建議你多一道步驟，也就是第零步：適當描述眼前的問題。

問題不會憑空出現，是我們主動選擇了問題
我們一般都認為，問題就在眼前，無須特意去找，自動會跑來糾纏我們。這是錯誤的看法。選定某個問題加以解決，其實是主動的過程，無論問題出現在你的私生活或職業生涯中，道理都一樣。

先舉一個隨處可見的例子。不論何時，大型企業總會面對一連串的艱困挑戰，諸如：智慧財產權官司纏訟；顧客需求和喜好不斷改變、難以捉摸；新加入市場的公司和具有關鍵地位的同業競爭；人才短缺、因領導權交接產生的質疑；可預期的罷工；政治局勢多變等。這類問題根本列舉不完。

潛在問題極多，多到管理階層不可能同時處理所有問題。他們必須做抉擇，而這項抉擇往往受制於現況或決策者的直覺。舉個例子：前任財務長被任命為執行長，因為他習慣從財務角度看待事情，很快就發現最迫切的問題是逐漸攀高的成本，自然認為要從削減成本的專案計畫下手。又譬如，剛上完領導訓練的部門主管認定領導能力是造成部門面臨發展瓶頸的元凶，他立刻要求所有下屬報名參加為個人量身打造的領導訓練。

不難看出，這名部門主管主動挑出了問題，也就是「欠缺領導能力」。描述問題，無論如何都是一項選擇。也許上司選了這個問題給你，但你也有權力決定如何回應。

試想另一個公共場域的例子，我們稱之為民主的討論過程，亦可視為描述問題的練習：不同的政黨綱領強調某些問題，自動淡化其他問題，出來競選的候選人則為自己主動辨認的問題提出解決方案。之後媒體為競選活動提供了公共論述的平台，在這個場域，新聞報紙、公共知識分子與評論家競相吸引注意，而選民據此形成見解，投票給政見最符合一己信念的政黨候選人。
下回，先別馬上啟動問題模式。先退一步冷靜想想：是誰替你決定這是值得花心力解決的問題，想想對方為何這麼做，可能有什麼樣的看法。

不是每個問題都得解決
所有問題乍看之下都很明顯。回想前述的新任執行長，他上任初期，發現某些業務人員似乎「很會花錢」，有人只搭乘費用高昂的班機，也有人和潛在客戶專挑高檔餐廳用餐，還要求報公帳。毫無疑問，縮減開銷、降低成本，這項政策似乎滿合理。

但如果你想想可能出現的第二或第三層效應，這未必是最聰明的想法。縮減開銷的確能減少昂貴的機票費用，限制請客戶吃晚餐的開支，但也可能排擠到團隊的人力和時間，只為了逐一整理支出明細，企圖合理解釋每一筆支出。員工本來可以做更多有生產力的事，卻得花時間跑更多行政流程；此外，他們根本不會想再安排業務晚餐或商務差旅。

確切地說，淨效應有可能讓業務團隊的獲利表現變差。統計數字顯示，比起失去的利潤，這些額外的開銷根本是小錢。先說清楚，我們並不是為「過度支出」護航，它的確是個問題。但遇到上述的問題最好別急著解決，因為唯一（或典型）的解決辦法只會製造出更嚴重的問題。

不言可喻的是，說絕對些，問題是壞東西，需要消除。但好比過分計較核銷費用的「問題」，未必真的不好。第一層後果是不好的，過高的開銷直接降低了你的盈餘利潤，但若你想到第二層後果，為你的業務團隊壓低門檻限制，好讓他們拜訪高價值客戶，即使得負擔高昂的差旅費，仍可能有獲利。

並非所有問題都得立刻解決
　　許多問題似乎得馬上想辦法解決，但很多時候，我們將重要和緊急混為一談。事實上，由朱萌（Meng Zhu）、楊揚（Yang Yang Hsee）和奚愷元（Christopher K）三位學者帶領的消費者研究團隊，發現了相當重要的「緊急效應」（urgency effect），意即人們傾向先處理急迫而非重要的事。他們的研究成果顯示出，一旦不重要的工作看起來具急迫性（其實未必真的急），人們很可能先處理不重要的工作（亦即客觀來說成果較小的工作），而非重要工作（有較大成果）。

優先次序模型，像是有名的「艾森豪矩陣」（Eisenhower matrix）會幫助你決定處理問題的先後次序。你應該不難想像，杜懷特．大衛．艾森豪（Dwight D. Eisenhower），曾任五星上將、二次大戰期間盟軍總司令，以及美國總統，生前也是組織專家和生產力大師。他看穿迫切的幌子，套句老話便是：「重要的事大多不急，緊急的事大多不重要。」套用這個矩陣時，問自己：

1. 這個問題有多重要？如果不處理，到底會產生多大的影響？
2. 這個問題有多緊急？換句話說，這個問題非得在時限內解決不可嗎？若盡快著手處理，是否能阻止後果進一步擴大？還是說，它不算重要，只是想方設法爭取你的注意而已？

只有位於重要性高╱急迫性高欄位裡的問題需要立即關注。重要而不急迫的問題，可排時間表或擇期完成，但急迫又不重要的事，如果可以，最好分派出去。

第５章　加以調整：回歸平均值
了解回歸平均值將提醒你，結果來自技巧和運氣。這將鼓勵你試著明白，技巧和運氣在特定結果中發揮的作用。這點很重要，原因有很多：

１. 有助於評估你的結果
當結果涉及技巧時，相對較小的樣本量就足以判斷導致結果的人或過程的優劣（例如，下棋就很難光靠運氣贏）。但是，如果情況涉及到運氣的成分更大，那麼就得考慮更大的群體。

２. 讓你預測結果
一旦知道特定結果中技巧與運氣的相對影響，就可以更容易預測後續的結果。

３. 幫助你校準你的反饋
大多數人同意，稱讚（或指責）一個人是光憑運氣而成功，這樣是不合理的。對於那些飽受失敗的人來說，你可以指出他們所缺乏的技巧給予更多的幫助，如果這些技巧可以加強，就可以幫助他們未來變得更加成功。

每當你懷疑隨機性在發生作用時，請使用此心理策略來影響當前的決策情況。

終將回歸平均值
　　在棒球運動中，大家都聽過「二年級生症候群」（the sophomore jinx）的說法：新秀賽季表現出色（例如，命中率0.320）的球員，在第二年可能沒有相同表現，或會變差。那就是回歸平均值在作祟。

在棒球比賽中，每個聯盟中最好的新秀球員都會獲得「年度最佳新秀獎」，但是獲勝者在下一個賽季的表現往往會比第一年差，在第二年時，沒有達到他們第一年的水準。這看似詛咒影響的並不只有職業運動員，高一和大一成績最好的學生，在第二年的學習成績往往會比較差些。第一張專輯大受好評的歌手和樂團往往第二張專輯的銷售量會下降，這種情況通常就是所謂的「二年級生症候群」。
所以，這當中到底發生了什麼事呢？其實罪魁禍首就是「回歸平均值」，這是統計上的原理，表明異常的表現會隨著時間漸漸下降（回歸）到平均值。

當談到人的表現時，會出現回歸平均值，是因為成功總是源於技巧和運氣的結合。首次登台就爆紅的年度最佳新秀、明星大一生和新人演藝人員總因其卓越的表現，而被視為成功的典範。

由於大多數人認為表現是基於技巧的，很少有人把運氣考慮在這些早期成功（成功和以後的經歷）裡。當表現不可避免地漸漸下降到平均值時，人們會感到驚訝，甚至覺得幻想破滅。他們不了解維持成功，或成功需要哪些條件。簡而言之，人們過分重視極端情況。

耐人尋味的發現
1822年2月16日，著名的統計學家法蘭西斯．高爾頓（Francis Galton）出生。他是達爾文的表弟，來自非常有才華的家族，儘管他從未像達爾文那樣獲得同等程度的聲望。不過，高爾頓仍然有一流的成就貢獻，直到今天，他對統計的影響仍然存在（他創造了「相關性」、「四分位數」和「百分位數」等詞）。

高爾頓對人口的研究尤其著迷，特別致力於遺傳概念的研究，即父母如何把自己的特徵傳給下一代。高爾頓介紹了回歸（regression）的概念，其意思與今日常見的「蕭條」（regression）之意完全不同。他指的是「回歸平均值」，而不是典型的向下退步。

高爾頓預期看到後代的身高與父母相似。但是相反的，他發現身高異常高的父母，他們的後代往往比他們矮；而比較矮的父母，他們的後代有很多人是會更高的。這顯示異常高大父母的孩子，通常會比父母矮，而異常矮小父母的孩子，通常會比父母高。高爾頓觀察到：「從這些實驗可以看出，子女的身高往往不像父母，但是總是比父母更接近平均值，如果父母很高，子女則會比父母矮；如果父母很矮，子女則會比父母高。」

這似乎違反直覺，但這是回歸平均值的經典案例。這與遺傳學無關，而與統計有關。高爾頓曾預期看到後代的身高與父母相似，相反的，他發現在父母特別高大的情況下，後代往往比父母矮；在父母比一般還矮的情況下，許多他們的後代會更高。高個子母親的身高是由遺傳因素造成的，部分是由於隨機因素（和環境影響）導致她在童年時期長得比平均身高還高。她身高的遺傳基因部分會傳給孩子，但隨機因素或環境因素則不會傳給孩子，這使孩子矮一些的可能性更大。

一切都是隨機
在你最喜歡的書店中挑選任何企管書籍，當中許多書（當然不是全部）會努力使你相信某些新管理工具的優點。通常，作者會選擇一些現實生活中的公司範例，這些公司似乎歷經時間的考驗，表現優於競爭對手，以此做為「證據」證明他們的點子是有效的。

雖然成功因素有一定的程度可以用科學來解釋，但是研究通常會被回歸平均值矇蔽。以管理學家為例，他們根據企業過去的表現來挑選公司，並聲稱已經辨識出好公司過去的成功因素。吉姆．柯林斯（Jim Collins）在暢銷書《從A到A+》（Good to Great）中，介紹了11家在一段時間內表現優異的公司。柯林斯指出了5個差異因素或成功因素，他認為這是造成績效不同的原因。從分析贏家當中，我們可以學到什麼？我們的常識會說：「可以學到很多。」但是，可別被隨機情況給騙了。

麻省理工學院史隆管理學院的教授麥克．庫蘇馬諾（Michael Cusumano）用了一個簡單的練習來幫助學生，了解解釋技巧和運氣的重要性，是驅動成功的結果。在他的進階策略管理課上課的第一天，他通常要求他的學生站起來。然後，他告訴他們，他要來扔硬幣，並要求他們選擇正面，還是反面。

他扔出硬幣，給大家看擲出來的那一面，然後讓「輸家」坐下。經過幾輪之後，通常只剩下一兩個學生還是站著。然後，他要求這些「贏家」走到全班前，詳盡的解釋他們的「成功因素」。到那時，每個人都清楚地了解到，留到最後的學生不過是運氣好罷了。

雷諾（Raynor）、阿曼德（Ahmed）和韓德森（Henderson）三位管理學家組成了一個團隊，從《從A到A+》、《追求卓越》（In Search of Excellence）或《4+2：企業的成功方程式》（What Really Works）等熱門管理書籍中，仔細研究了書中那些被標示為「一流的」公司。透過檢視股東總回報（total shareholder return）這種衡量公司績效的指標，這幾位學者證實了運氣是公司成功的重要原因，但是往往會被忽略。樣本（成功經驗超過平均水準的年數）數量越小，相對於技術，運氣發揮的作用會越大，也就越難確定是成功是因為用了「最佳的做法」。

因此，不令人訝異的是，自2001年以來，許多吉姆．柯林斯青睞的公司都失利：他的首選優秀公司是房利美（Fannie Mae），這是一家大型抵押貸款公司，在金融危機之後需要被美國政府接管；另一家公司是消費電子零售公司電路城（Circuit City），如今已經破產。

第7章　邊際思考
　　邊際思考（marginal thinking）是制定理性決策的基本策略，你只需要考慮與你情況相關的變數（而不是過去設定的變數，因此沒有不可更改的問題）。本質上，邊際思考是經濟思考，因為經濟學總是假設決策是透過權衡額外好處扣除額外成本。我們經常陷入全有或全無的陷阱，因為我們會考量決策情況的所有收益和所有成本，這不僅使決策變得非常複雜（且「計算繁重」），還會導致決策出錯。

　　在某些情況下，靠邊際來制定決策不是明智之舉。想想看以讓顧客可自由退貨聞名的時裝零售商諾德斯特龍百貨公司（Nordstrom），該公司的客戶保證承諾包括即使沒有收據（通常是發生在購買數年之後），產品退貨也會全額退款。從邊際的角度來說，諾德斯特龍百貨公司不應該接受這些退貨：穿過的舊衣服可能無法再賣出，支付退款的邊際成本會導致邊際淨損失。但是考慮到自由退貨的聲譽效益，這樣的策略會讓諾德斯特龍的整體利潤增加，顧客滿意度也會提高。

　　假設你能選擇，你會要一杯水，還是一條黃金。你會想，「還用問嗎？當然選黃金，不會要一杯水。」你直覺依據邊際做決定。對你來說，很可能是因為黃金的市值遠高於水。但是，如果你在沒有任何飲用水的情況下，要穿越撒哈拉沙漠旅行時，當你被問到這個問題，該怎麼辦？在這種情況下，黃金對你沒有任何價值，你只會渴望有水。邊際思考是什麼？在這裡，邊際意味著額外的增量。這如果你思考邊際效用，你就在思考下一個或新增的單位對你有何意義。對於計程車司機來說，在漫長的一天結束時，多賺一個小時的工資，其成本要比開始上工時高得多，他已經累了一天，腰酸背痛，這使得他一天結束時的邊際小時駕駛，變得更加辛苦。

　　事實證明，至少對新古典經濟學家而言，產品設定的價格等於其邊際效用。邊際效用是人們從消費下一個單元產品中所獲得的滿足感、愉悅感或效益。因此，這無關水本身很豐富，而是一般人喝一單位水的愉悅感，低於一單位的黃金。原因是，多數人大多時刻都有充足的水分，而且在大多數地方，水的供應都是充足的。我們可以仰賴明天供水系統會像今天一樣運作，我們相信，超市將繼續庫存價格實惠的瓶裝水。你可能會想：我已經憑直覺做出「用邊際法則做出決策」了，本章的意義何在？本章可以帶來什麼額外的價值？好吧，事實證明，我們大多數人實際上都不擅長邊際思考。我們經常執著於過去的情況，不是對自己講一個前後說得通的理由，就是因為過去似乎與未來的決定密切相關。

沉沒成本
沉沒成本（sunk costs）是由過去的決定產生的成本，是無法回收的，因為這些成本發生在過去，所以它們與公司面臨的其他（例如研發或材料）成本不同。它們獨立於將來的任何事件；沉沒成本已經付出，無論你下一步選擇做什麼，它們都不會改變。
　　我們這裡講的「成本」，是指為了在將來獲得更好的結果，而花費任何形式的支出（不管是時間或精力）。例如，付出的成本可能是必須學習技能。假設你在拉丁美洲找到一個很吸引你的職缺，也已經談好了這個工作，從現在開始的一年內，你和家人計畫搬到墨西哥城。為了你的新職位，你每週會花許多小時學習西班牙語。但最後運氣不好，你的職缺告吹了。在這個節骨眼上，多數人會對自己說：「好吧，我至少投入了二百小時學習西班牙語，不要半途而廢、繼續練習下去吧。人生很難說！」但是，如果沒有特定的「未來理由」，這樣並不是最理性的做法。你過去學過西班牙語的事實本身，不應該是足夠的理由讓你繼續這樣做。假設你沒有其他原因能讓你因為說西班牙語受益，例如單純享受某種語言，那麼學習西班牙語的「成本」已經投入，無法回收。你根本無法恢復過去，也無法以其他任何方式來分擔「成本」（你花在練習的時間）。人類傾向於緊抓著過去的決定，因此陷入沉沒成本的謬誤。我們之所以這樣做，是因為我們的思緒在潛意識中，將相關的決策聯繫在一起，即使這些是過去的決策，而且對未來的決策沒有影響。依據邊際思考的人只在意自己決策的未來結果，以及未來的取捨，他們不會對過去發生的事太過執著。

　　這種問題該如何解決？掌握本書，你可以在組織中扮演新角色─沉沒成本偏見的監督者。每當你聽到有人說「我們已經花了很多時間在這上面」，或「我們花了很多錢開展業務」時，你幾乎可以肯定，沉沒成本的偏差正在作祟。我們發現在這種時候，客氣地直接干預很有幫助，你可以說：「實際上，那不是重點。你們花的時間和金錢都沒了。問題是，以你們現在知道的，我們將要投資的下一分錢，或下一個小時是否值得？」