書名：商業造神：光環效應如何打造超完美企業神話？破解九大假象，有效思考績效、策略及轉型真相

作者簡介

姓名：菲爾．羅森維格Phil Rosenzweig
菲爾．羅森維格
現為瑞士洛桑國際管理學院（IMD）戰略及國際管理教授，賓州大學華頓商學院博士。一九九○至一九九六年，曾擔任哈佛商學院教職。除了學術經歷外，還曾在惠普企業（Hewlett-Packard Company）任職七年。
擁有三十多年的商業及學術界經驗，為歐洲和北美眾多公司提供諮詢，並在北美、南美、歐洲、日本、新加坡等地區教授高階管理課程。主要研究領域為全球戰略制定、公司績效表現、跨國企業組織設計等。

譯者簡介

徐紹敏
台大經濟系、政大國貿研究所畢業。主要譯作有：《另眼看經濟》、《財富第五波》、《領你預見未來》、《抱怨是最好的禮物》等書。

吳宜蓁
英國羅浮堡大學圖書資訊碩士。從事文字工作多年，認為譯書是與作者的深度對話，樂於在此過程中不斷充實成長。主要譯作有：《與人連結》、《防彈腦力》、《青春走得太快，領悟來得太慢》等。

書籍目錄

│推薦序 1│尋找商業世界的真理╱朱文儀
│推薦序 2│好故事不等於好投資╱許繼元
│推薦序 3│見山又是山！企業經營的當頭棒喝╱趙胤丞
│中文版序│提高你的勝算
│增訂版序│管理者必備——批判性思考能力
│前　　言│打造企業高績效，真有靈丹妙藥？

第1章　創造卓越績效！科學有答案？
偏離核心！奇異盈餘八十億，樂高卻虧損？
飄移的史密斯書店與擴張的諾基亞
企業最根本的問題是……
拿可口可樂與戴姆勒進行科學研究？
暢銷商管書＝椰子殼耳機？

第2章　「矽谷傳奇」究竟是典範還是幻覺……
從地下室到矽谷傳奇
買出第一名！思科如何打造成功版圖？
資訊時代最傑出的執行長
不到一年，最有價值變一無是處
故事很精彩，但事實在哪裡？

第3章　從成功轉型到脫軌，艾波比的大起大落
後工業時代的組織典範——靈活的大組織
艾波比，跳舞的巨人
轉型、脫軌、官司、祕密交易
從超人變惡棍

第4章　光環四射，如何找出真正的英雄？
商界光環——結果論
光環罩頂，一天的英雄
優秀領導人的特質是……
左右決策、投資、領導的光環效應
商業假象一：光環效應

第5章　無所不在的錯覺與盲點
顧客導向與高績效的關聯
光環效應如何影響公司文化？
商業假象二：關聯性與因果關係的錯覺
商業假象三：單一解釋的錯覺

第6章　商業造神！高績效真相
追求卓越的八大祕訣……
失敗的種子早已埋下？
商業假象四：按圖索驥的錯覺
探索企業的「黃金國」
成為打造傑出企業的主角！真有方法？
基業長青？言之過早！
商業假象五：嚴謹研究的錯覺
商業假象六：永續成功的錯覺

第7章　商場神話：完美複製成功
商業假象七：絕對績效的錯覺
從優秀到卓越，人人有機會？
商業假象八：孤注一擲的錯覺
商業假象九：組織物理學的錯覺

第8章　故事、科學和精神分裂的傑作
雨後春筍的商管暢銷書
好科學，爛故事？
好聽的故事，還是危險的錯覺……
樂高續集

第9章　所有企業的根本問題
危機重重的策略選擇……
策略正確，欠缺的是執行力？

第10章　不要戴著椰子耳機管理
魯賓與機率管理
葛洛夫的新科技豪賭
羅技，不斷驅動改變
經理人千萬別傻傻期待貨機降落

第11章　貪婪與經濟大衰退
貪婪、金錢與金融危機
豐田的貪婪事件
……還有英國石油公司的墨西哥灣漏油事件
從貪婪到傲慢

第12章　成功沒有公式，但有方法？
金色光環、美味可口的蘋果
回到積木，看見真理

推薦序/導讀/自序

推薦序1•尋找商業世界的真理
文╱朱文儀（台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授）

知名哲學家休謨（David Hume）曾說：「思辨的推理家們付出了那麼多痛苦，卻常常由俗人不假思索地形成。」在當代競爭激烈的商業環境中，企業想賺取利潤追求成功，卻苦無簡單明確的公式可循，於是產生了對管理理論的龐大需求。過去數十年，全球商管學院、學者、大師、顧問、暢銷書籍、財經媒體等，無一不想找出所謂的永續獲利方程式，造就了蓬勃發展的管理知識產業。
說到底，管理理論不外乎以個案研究、調查統計等方式，歸納特定期間內所謂成功企業的行事之道，試圖找出可供遵循的普遍原則。這往往給了企業一個幻覺：只要按圖索驥，就可以產生同樣的成功。不幸的是，正如大多數社會科學一樣，管理學並不具備物理學的特性，因果與函數關係並非絕對。因此，當管理學以「物理崇拜」之姿，對企業提供錦囊妙計時，與其一股腦地照單全收，我們又該如何慎思明辨、避免幻覺呢？
本書以外科手術般的精準細膩推論，透過知名商業案例（如樂高玩具、思科、微軟），以及耳熟能詳的管理暢銷書（如《追求卓越》、《基業長青》、《從A到A+》)，從中點評，尤其側重於方法論與因果關係的陷阱，幫助讀者重新思索，建立正確的判斷準則。貫穿全書的九大管理假象，其中最核心當屬「光環效應」：人們傾向於根據既成事實的績效好壞，在先入為主的印象中，推論公司與經理人所具備的特質，過度放大贏家的所作所為，以至錯誤歸因無處不在。
正如源自聖經的「馬太效應」一樣，成功企業與知名經理人所累積的聲譽效果，往往讓人對其行為的解讀過度美化，甚至把不具因果關係的特質解讀為成功的關鍵因素，產生虛假的光環效應。
說到底，讓人們愈來愈偏離事實真相的，往往是隱身人性背後的幽微因素。我們渴望生活在一個合情合理、可預測的世界，也把自己投射在偉大故事中以尋求救贖。而暢銷商管理論，恰如其分提供了這兩項元素，以說故事的精彩方式把大時代的商業競爭描述得合情合理。提供高度簡化的行動方針、朗朗上口的決策準則，讓經理人對未來充滿信心，生起帶領整個組織在管理曠野中，尋找應許之地的勇氣。
自古以來，人們抬頭仰望星空，試圖為點點繁星找出規律，並賦予故事、神話與傳說。因此，在東方，人們看到的是牛郎織女星，而在西方則產生了天鵝座。人們解讀世界的方式各自不同，但追尋真理的初衷一致。本書提醒我們休謨那顛撲不破的名言——規範性的命題，不可能基於純粹的事實性陳述而獲得理由。但可嘆的是，尋找真理的漫長旅程中，人們往往會變得愈來愈迷信。


推薦序2•好故事不等於好投資
文╱許繼元（Mr. Market市場先生、財經作家）

看到本書內容時，我心裡想的是：總算看到一本書來談論這件事了。
在二○○○年左右，有本非常暢銷的書籍叫做《從A到A+》，作者詹姆．柯林斯（Jim Collins），也是另一本名著《基業長青》的作者。書中講述了作者透過一系列的資料研究分析與統計，最終找到了幾個因素，說明企業為什麼「卓越」的原因。同時，作者列出幾間它認為具有「卓越」特質的企業清單，這些企業在股價表現上也大幅領先其他企業數倍。
這是多麼令人振奮的結論？當年無論股東或經理人，看到這本書都趨之若鶩，因為這代表做對某些事後，有可能帶來美好的成果與股價，意味著資產倍增或者經理人薪酬翻倍。
所幸我翻閱書籍的時間是十年前，當時一看作者推薦的「卓越企業清單」，發現上面有著當年不久前金融風暴核心之一的房利美公司（Fannie Mae），也列出當時早已倒閉的電路城公司（Circuit City）等，這些企業如今再看完全跟卓越沾不上邊。
實際上，細看那些書藉的內容陳述與歸因都非常合理、研究數據資料也非常充足，讓人感受到它的嚴謹；即便挑選出的企業有問題，它仍無疑地是本很有幫助的好書。但為何這些經過嚴謹研究挑出的「卓越企業」，幾年後不但經不起考驗，還比地雷股更糟？這反差讓我感到很疑惑，而且幾乎沒有看到有人對這推論提出質疑。
這現象不只出現在如此出名的暢銷書上，其實許多報導、採訪、分析研究，在談到一些當下表現良好的企業時，也是吹捧著專業經理人的人格特質、領導力、執行力等因素，而這些專業經理人或創業家的故事，便如同「造神」一般廣為流傳。這些原因真的是帶來企業成功的關鍵嗎？複製這些關鍵能力，就能帶來成功嗎？
本書作者告訴你：並非如此。
作者詳細說明了為什麼公司營運好壞，很難歸因於經理人的能力以及一些常見的歸因。那些美好理論的故事可讀性，其實遠遠高於它的科學性。這背後來自於許多認知上的偏差，以及錯誤的歸因。
最大的問題本質在於，人們總是不願意承認自己所知有限，卻又期待合理的解釋。而有需求就有供給，總有人會提供人們看似合理的解釋，而那些報導、評論卻往往充斥著錯誤。一個常見的錯誤在於我們常常關注那些成長最多的知名企業，並擅自認為他們說的、做的都是正確的，人們也會隨意為這些成功者冠上各種成功原因的分析，實際上都只是結果論。
事實上，商業的結果在許多情況下原本就不科學，或難以用科學方式驗證，對一些抽象的問題（例如領導力、執行力），你很難取得高品質的資料樣本。尤其當一些研究資料又引用許多報導、採訪評論時，原始資料品質本身就很有問題。
現實商場中，企業的營運原本就充滿不確定性，因為世界是動態的，你的競爭對手、上下游、客戶，甚至外部環境，包含經濟、意外事件、科技突破進展，這些並不會全部按照事先計畫好的方向去變動。
無論對於企業的成長或投資，我們時常需要找到一些關鍵因素，幫助我們做出分析與決策。然而，確認某項優勢能帶給企業永續成長，這並非歷史的常態；在更長的時間尺度下，短暫的成功與不確定性才是歷史真正的常態。只不過，人們並不喜歡聽到這種無趣的答案，人們更喜歡聽跌宕起伏、谷底反攻的故事。
對個人而言，我認為調整自己的心態，不再一味追求故事性的因果推論，而是追求更嚴謹的統計結果，並接受不確定性、接受失敗和判斷錯誤必定存在，才是真正對我們做出理性判斷更有幫助的事。
閱讀本書後，相信能夠幫助你更加理性的解讀各種資訊。


推薦序3•見山又是山！企業經營的當頭棒喝
文╱趙胤丞（《拆解問題的技術》作者、企管講師）

讀《商業造神》這本書很有意思，仔細咀嚼後，對我有很深的思維衝擊。每次讀的心理歷程、感受，會隨著閱讀次數而有些許變化：

•第一次：震驚自己也將商業經典書籍奉為圭臬，但發現經常是以管窺天。
•第二次：震驚衰退，開始聚焦在方法論上研究，或許好像有這麼一回事。
•第三次：也將這本書列為參考書，比對正反兩方意見，健全我個人思維。

我也經歷《商業造神》裡所說，公司登峰造極的時刻，更曾見證公司從輝煌走向平凡。這總讓我想起清代戲曲作家孔尚任在《桃花扇》中的一段話：「眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。」若把一切都歸咎於沒有專注本業、忽略眾多風險是很簡單，但本質真是如此嗎？我不知道，僅能從相關報導中拼湊出一個模糊樣貌。畢竟，我們時間極為有限。但可透過閱讀他人撰寫的文章，取得相關資訊當作一種提醒，看看自己是否偏離主軸。
常看到報導寫著「典範轉移」（Paradigm Shift），來說明該企業墜崖殞落或是第二曲線更加茁壯的原因，然後就將這些新概念直接套到企業中，我覺得這樣做其實相當危險。策略也是一種豪賭！為什麼呢？因為，我們無法預測策略選擇的最終結果，所以策略必然有風險存在。我們也不知道這樣是否可行，但透過沙盤推演的動態策略模擬，可以在有限資訊中，推論出相對樂觀與相對悲觀的衝擊結果。然後從這些結果中構思配套措施，讓專案得以朝向相對樂觀的結果前進、避免靠攏相對悲觀的結果。
如同《商業造神》所說，領導人的任務，便是蒐集正確的資訊後仔細評估，衡量現有的競爭環境，做出帶有風險、但最有成功把握的決定。我認為「做勝算大的事」與「不傷根，不傷身」，就是相對應的權變準則。畢竟，過去成功並無法保證未來利潤，若客戶已經改變，我們也須重塑自己。
我觀察到很多人都期待「絕招」誕生（像是近期流行的OKR），彷彿只要學會，一切就都完全改觀，但是否推行OKR也要仔細評估是否適合自己所屬企業，並非強行推動。失敗時就說是大家不願意配合，最終流於形式，然後繼續不斷跟風最新管理名詞。我覺得《商業造神》這本書有很好的提醒效果。
讀完這本書，我的體悟是：經營企業，一切都要回歸本質，需要足夠的能力拆解絢麗理論架構與海量資訊意見，背後的基本運作思維才會顯現。也就是仔細把握兩種力：「規畫力」＋「執行力」。如同書中所說，或許沒有公式可以保證高績效，但有兩種方法可以提高成功的機會：明智的選擇與嚴格的執行，不只是從績效中推斷，而是要從績效本身來衡量。做到這些事情，就能增加成功的機會。
誠摯推薦《商業造神》。

文章試閱

前言•打造企業高績效，真有靈丹妙藥？
這本書談的是經營與管理、成功和失敗、科學和故事。目的是幫助經理人培養獨立思考的能力，不要輕信管理專家顧問、知名執行長的長篇大論和預知能力，並提供經理人獨立思考的指南和去蕪存菁的方法。
市面上商管書籍琳琅滿目，有的揭露成功之鑰，有的提供主宰市場的必勝公式，還有保證成功的六大步驟，經理人不愁沒有選擇。況且，每年都有新書問世，有的宣稱發現像奇異電氣（GE）、豐田汽車（Toyota）、星巴克咖啡（Starbucks）和Google 等頂尖企業的成功祕密：「經理人要學習成功竅門，應用到自己的公司！」
有的書籍則描述頂尖企業的領導人，像是麥可．戴爾（Michael Dell）、傑克．威爾許（Jack Welch）、史帝夫．賈柏斯（Steve Jobs ）或是查理．布蘭森（Richard Branson）：「經理人要找出這些人的成功特質，有樣學樣！」有的則教導企業如何成為創新的溫床，或是訂定萬無一失的策略、規畫可長可久的組織架構，或是擺脫競爭者的糾纏：「這是打敗對手的妙方！」
實際上，儘管有這些必勝祕訣和方程式，以及傑出的領導力，企業的成功依然捉摸不定。由於全球化競爭和科技進步一日千里，成功變得更難以預測，所以本書開宗明義，對於所謂突破性的祕訣、妙招持保留看法。面對無情的競爭環境，我們無奈地求助靈丹妙藥。經理人平日奔波操勞，壓力繁重，必須提升業績，增加利潤和追求更高的股東報酬率。自然而然會尋找速成的捷徑偏方，以求立即套用並超越對手。
許多有志之士，處心積慮找出企業成功之道。如果迄今依然一無所獲，我們應該問問：為什麼讓企業擁有高績效的動因如此難尋？為什麼這些學者專家，即使千辛萬苦蒐集幾千家企業長達數年的龐大資料，仍然找不到具體答案？是不是我們的問題設定，或是尋找答案的方法，反而使我們離真相愈來愈遠？
本書的重點在於，指出我們的經營思考經常會有一些迷思。研究有關企管和經濟學迷思的書籍不在少數，像查爾斯．麥凱（Charles Mackey）一八四一年的經典之作《異常流行幻象與群眾瘋狂》（Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds），記述群眾盲從判斷的一些蠢事，從荷蘭的鬱金香狂熱到投機泡沫等。最近一些心理學家的研究指出，先入為主的觀念，會影響一個人在不確定情況下的判斷。
本書談的是另一種迷思，一些會扭曲我們對企業績效認知的「錯覺」，而無法真正了解企業成敗的動因。坊間的商管書籍瀰漫這類錯誤思考，不論是知名雜誌、學術期刊或管理暢銷書都無一倖免。錯覺蒙蔽我們清晰的思考能力，無法找出企業成功的真相。

【企業成功真相？九大經營錯覺】
商業假象一：光環效應
我們習慣觀察企業的整體績效之後，再論斷企業的文化、領導力和價值觀等。事實上，我們時常宣稱能驅動企業績效的動因，只是根據先前績效歸納得到的特質。
商業假象二：相關性和因果關係的錯覺
兩件事情也許有相關性，但我們常無法判斷前後因果關係。滿意的員工會提高企業績效？證據顯示因果倒置，也就是成功企業可以提升員工的滿意度。
商業假象三：單一解釋的錯覺
許多研究顯示，像是強健的企業文化、顧客導向或傑出的領導統御等單一因素，可以提高績效。但這當中許多因素彼此環環相扣且高度相關，所以個別因素的影響力，其實遠低於研究所證明。
商業假象四：按圖索驥的錯覺
如果挑選一群成功企業尋找其共同點，將永遠無法找出成功的原因，因為沒有同時和略遜一籌的企業進行比較。
商業假象五：嚴謹研究的錯覺
只要資料品質有瑕疵，即使有堆積如山的資料，費盡千辛萬苦研究，也是白忙一場。
商業假象六：永續成功的錯覺
幾乎所有高績效的企業都會隨著時間而衰退。所謂長期成功的藍圖固然很吸引人，卻很不切實際。
商業假象七：絕對績效的錯覺
企業績效是相對而不是絕對的觀念。企業本身可能提高績效，同時落後對手的距離卻逐漸擴大。
商業假象八：孤注一擲的錯覺
成功的企業也許是專注於一項策略，但並不表示專注一項策略就可以成功。
商業假象九：組織物理學的錯覺
企業績效並非依循自然界的恆常法則運轉，雖然我們渴望凡事有確定性和規律性，不過仍無法像科學般精準地預知結果。
錯覺兩個字是否過於危言聳聽？我倒認為恰如其分。其實，近年來一些暢銷熱賣的商管書，隱藏許多錯覺。儘管作者鄭重其事，宣稱採用科學的研究方式，長篇累牘說明嚴謹研究的過程，但基本上，內容還是停留在說故事的階段。雖然他們編撰激勵人心的故事，讓我們寬心、有安全感，但是立論根本站不住腳，全是在自欺欺人。
作家馬克．吐溫（Mark Twain）說過：「老是做對事情，會讓某些人感激，而激怒其他人。」我寫這本書的目的略有不同，既不是要別人感激，也沒有要激怒別人。只是希望引起廣泛討論，提升經營思考的層次。重點不是要經理人變得更聰明，商場上已經人才濟濟，不但精明、反應迅速，對現代管理觀念瞭若指掌。聰明經理人欠缺的是慎思明辨，反躬自省和分辨對錯的能力。這本書希望提升經理人的思考能力，能夠慎思明辨，凡事保持適度的懷疑，不要輕信簡單的方程式和速成妙方。
這種目標有什麼了不起？我在商場打滾超過二十五年，先在美國一家頂尖企業擔任經理人，後來是哈佛商學院教授，過去十年則在瑞士洛桑管理學院（IMD）擔任教職，每天和各行各業的執行長一起工作。據我再三觀察，經理人和教授都在追尋簡單的答案，只不過有些答案明顯就是胡說八道，但他們還是執迷於速成偏方，不願意勞心動腦質疑和思考。
我不會告訴大家該思考什麼事情，而是要你獨立思考。也許你會從這本書得到一些啟示，那固然很好，但我更希望你能挑戰內容，而非全盤接受。
一般商管書籍總是開宗明義先問：是什麼帶來高績效？本書則採取另一種問法：為什麼高績效那麼難以理解？我的目的在於以冷僻的問題，揭露蒙蔽我們視線的一些錯覺。本書從第二到第八章指出，為什麼管理大師、顧問、學者和新聞記者經常犯錯，進而揭露圍繞在我們四周的錯覺，包括財經媒體、學術研究和暢銷書。但是，一旦除去對於企業根深柢固的錯覺，接下來怎麼辦？
精明的經理人該做的第二件事是，專注在驅動公司績效的要素，同時認知到商場瞬息萬變，充滿不確定性。第九章到第十章則接續這些問題，建議經理人不要被錯覺蒙蔽，要以更慎思明辨的方式了解企業績效的成因，其中一點就是不要忽略機率的重要性。還好，商場上有幾位足以成為模範的經理人，第十章則簡單描述幾位傑出人物，作為學習的榜樣。
這道彩虹的盡頭有沒有藏著金礦？很難說，因人而異。以常人看來是空手而回，因為通篇找不到任何必勝的祕訣，也沒有保證只要遵守四項原則、五點計畫，或是六個步驟，成功便指日可待。我認為，慎思明辨、縝密周延是思考管理的較佳方式，總是強過市面上一些商管書常見的鬆散思考模式。
本書引用一位聰明睿智的物理學家，理查．費曼（Richard Feynman）的話。費曼曾說，許多領域為了自我膨脹，故意把事情弄得深奧難懂，似乎是知道的愈少，就愈希望以複雜艱深的術語故弄玄虛。不管是社會學、心理學、歷史或經濟學都有這種現象，商學也不例外。我推測，許多財經相關書籍故意寫的沉悶乏味，或許是想讓讀者以為作者無所不知，以及隱藏作者自己所知有限的窘境。

摘文2•從地下室到矽谷傳奇
思科和許多新興企業一樣，在地下室胼手胝足，克難創業，先把產品賣給朋友和專業領域的舊識。當營業額突破一百萬美元之後，萊爾娜和波薩克開始找人合資。經過多方奔走，在接觸第七十七位金主之後，終於獲得紅衫創投公司（Sequoia Capital）負責人唐納．范倫汀（Donald Valentine）同意投資二百五十萬美元，並取得三分之一的股份和管理權。范倫汀成立專業的經營團隊，延攬電腦業界資深專家約翰．摩格里奇（John Morgridge）擔任執行長。思科的營業額從此一飛沖天，從一九八七年的一百五十萬美元，遽增到一九八九年的二千八百萬美元。並且於一九九○年二月公開上市。第一個交易日結束後，思科市值站上二千二百二十億美元。往後幾年，在范倫汀和摩格里奇的領導下，市值持續飆升。但就像矽谷上演的老戲碼，創辦人不久就遭到排擠而離開。
一九九一年，思科的規模仍小，而且和矽谷當時一些公司一樣，投機意味濃厚。范倫汀和摩格里奇聘請錢伯斯擔任銷售部門高階主管。一般媒體對錢伯斯的風評是：謙虛有幹勁、具領導魅力、形式低調的超級銷售員。他先在作風保守的IBM上班，之後跳槽王安實驗室（Wang Labs，編按：因策略失誤於一九九二年破產，一九九九年被併購消失），當時這兩家電腦業巨擘的地位已大不如昔。錢伯斯準備轉戰小公司一展身手，重新塑造思科。
一九九三年是思科的轉捩點。雖然當時核心產品路由器的銷售依然暢旺，但是錢伯斯決定採取新策略。他和執行長摩格里奇和技術長艾德．科澤爾（Ed Kozel）共同決定，思科應該擴充產品線，提供無線網路世界一次購足的服務，主宰網路基礎設備市場。但是眼前只有一個障礙：市場成長快速，新科技一日千里，思科不可能只靠自己成長茁壯。經過沙盤推演，勾勒未來應有的產品線之後，錢伯斯建議思科應該收購小公司，以彌補不足之處。思科在往後幾年併購了二十幾家公司。
思科在一九九八年掌握網路風潮，邁向高峰。當年的營業額達到八十五億美元，是一九九五年的六倍。當時由路由器、集線器和所謂網際網路管道設備所構成的資料網路設備，產業的產值約二百億美元，而思科的占有率高達四○％，此外還占有八○％的高階路由器市場。思科不僅營業額成長，獲利能力也不遑多讓。當時一些像亞馬遜網路書店當紅的網路新創公司仍處於虧損階段，思科的營業毛利已達六○％，完全不像一些網路公司，只是紙上談兵，空談藍海策略，結果一事無成。他們不是網路掏金客，而是販賣鏟子和鐵鍬給等著發財夢實現的礦工們。華爾街最愛這種故事，思科是隻「大黑馬」，屢屢跌破股市分析師的眼鏡，氣勢銳不可當。
一九九七年到二○○○年間，美國著名財經雜誌對於思科的專題報導，可謂連篇累牘、不勝枚舉。這些故事帶給我們什麼樣的啟示？為什麼是思科，而不是其他公司有如此卓越的表現？答案一一浮現。幾乎每篇報導，都一致推崇執行長錢伯斯居功厥偉，許多文章更是對錢伯斯的家事背景多所著墨。
《財星》雜誌指出，思科年成長率三○％，是奇異的兩倍，因此思科的股票很值得持有。二○○○年五月號《財星》雜誌建議，如果打算只買一家公司的股票，思科是不二選擇，當時這項建議合情合理。而唯一的問題，正如同一期《財星》雜誌所提出的，現在買思科的股票是否太遲？答案是：沒錯，太遲了。

【不到一年，最有價值變一無是處】
科技股在九月份開始下跌，十月份加速探底。思科的股價在十一月份只剩五十美元，簡直是潰不成軍。思科股價一路狂瀉，到二○○○年底只剩下三十八美元，和最高價時相比近乎腰斬。然而，錢伯斯依然鬥志昂揚，宣稱股市下跌是拓展市場的大好良機，公司繼續下單購買存貨。但是這回情況不同：訂單減少，業務量下滑，思科在二○○一年四月沖銷近二十二億美元的存貨，承認完全誤判顧客的需求。錢伯斯的夢魘成真，不得不忍痛遣散數千名員工。二○○一年四月，就在思科八十美元最高股價的一年後，價格慘跌到只剩十四元。十二個月內，股票市值蒸發四千億美元。公司不但不可能再進行併購，而且還陷入茫然無續的狀態。
思科的故事張力十足，引人入勝。先是被捧為典範模式，然後被視如敝屣，最後褒貶不一。
與其說思科的故事是媒體渲染誇大的例子，倒不如說是根本的問題：即使真相赤裸裸攤在眼前，我們仍很難了解公司的績效。過去幾年，思科是矚目焦點、媒體寵兒，即使經驗老到的新聞記者和德高望重的學者，也無法正確指出思科大起大落的真正原因。這些學者專家，再三強調顧客導向、領導力和組織效率，但是這些項目很難有客觀的衡量方式，於是只好根據一些他們認為確定的數字——營業額、利潤和股價，衡量這些表現的好壞。也許，我們對於卓越績效的原因一無所知，才以三言兩語將發生的事情合理化。

摘文3•左右決策、投資、領導的光環效應
所謂光環效應是一種心理現象，內心創造和維持一致連貫的印象，以降低認知上的錯亂。光環效應除了能降低認知混亂之外，還會誘導人們用來推測難以直接評估的事情。我們往往是根據相關、具體且看似客觀的資訊，推論其他較為模糊或不具體的事情。舉例來說，我們不知道某項新產品的品質，但如果是由一家信譽卓著的知名廠商所生產，我們自然而然會認為品質不錯。這就是建立品牌的作用：創造光環效應，讓消費者偏愛公司的產品或服務。
受光環效應影響最大的，莫過於領導力。優秀的領導人，經常被賦予若干重要的特質：清晰的願景、有效的溝通技巧、自信和個人魅力等。大多數人都會同意，這些是傑出領導人的必要條件。但是，如何定義這些特質，則是另一回事，因為這些特質往往因人而異，尤其是會受到公司績效的影響。
所有關於領導力的著作，一般人如果欠缺像財務績效等可以明確衡量公司表現的線索，即使親眼看見傑出的領導力，也難以辨認。一旦確認公司績效良好，人們就能信心十足地論斷公司的領導力、文化、顧客導向和人員素質。
光環效應左右個人對於決策過程、組織員工和領導力的判斷，我們進行大規模的研究，結果相去不遠。相反地，如果研究方法不夠嚴謹，結果可能只是累積眾多的光環效應而已。
《財星》雜誌刊登年度全球最受推崇企業，IBM於一九八三年和一九八四年連續兩年獲此殊榮。《財星》雜誌美年會邀請數千家企業的高階主管和產業分析師，針對數百家企業進行八個項目的評比，分別是：管理品質，產品和服務品質，長期投資的價值，創新能力，財務的健全性，招募、培育和留住優秀人才的能力，對社區和環境的責任，以及善用公司資產。綜合這些答案之後，優勝者出爐——全球最受推崇企業。這項研究可說眾所期待，每年的封面故事更是矚目焦點。幾年來，獲得此殊榮的企業除了IBM之外，還有赫赫有名的奇異電氣、沃爾瑪和戴爾電腦，全都來頭不小。
不過經過深入分析，卻發現《財星》雜誌最受推崇企業的評比，其實嚴重受到光環效應的影響。每家公司八個項目的評分，彼此出現高度相關性，相關程度超過每個項目應有的變異數。再者，許多評分和公司傑出的財務績效密不可分，正如我們之前所料想的。
事實上，我們對企業的思考存在幾種錯覺，光環效應是其中第一種。包括經理人、記者、學者和顧問專家，都會根據公司績效的好壞，來判斷其他特質。即使像《財星》或最佳工作場所機構所進行的大規模調查，呈現的也不過是放大的光環效應而已。
光環效應只是扭曲我們對企業思考的其中一種錯覺，往後幾章將列舉其他幾種。但是從各方面來看，光環效應是最常見的一種。這種錯誤再三出現，甚至混合其他錯覺而錯上加錯，不僅會降低資訊的品質，也讓我們無法清楚判斷影響公司績效的真正因素。