書名：７大市場力量：商業策略的基礎

作者簡介

姓名：漢米爾頓．海爾默Hamilton Helmer
耶魯大學經濟學博士，職涯從事商業策略顧問、研究與教學工作，創辦深度策略顧問公司（Deep Strategy），為包括奧多比（Adobe Inc.）、安捷倫科技（Agilent Technologies）、課思來（Coursera）、惠普科技（Hewlett-Packard）、約翰漢考克互助人壽保險（John Hancock Mutual Life）、明導國際（Mentor Graphics）、網飛（Netflix）、瑞侃（Raychem）、聲破天（Spotify）在內的大客戶主持超過兩百項策略計畫。過去二十年，他利用自創策略概念，成為主動型股權投資人，聯合創辦策略資本公司（Strategy Capital）並擔任投資長。海爾默博士在史丹佛大學經濟學系教授商業策略逾十年，直到 2018 年。

譯者簡介

姓名：李芳齡

譯作超過百本，包括近期的《領導者的數位轉型》、《AI行銷學》、《以少創多》、《貝佐斯寫給股東的信》、《關於工作的9大謊言》、《小規模是趨勢》、《複利效應》、《專案管理革命》、《金錢心理學》、《心態致勝》、《機器、平台、群眾》、《區塊鏈革命》。

書籍目錄

好評推薦
推薦序：網飛的策略經驗──里德．哈斯廷斯

前言：導讀策略羅盤
首先追求「不過於簡單化」
英特爾挖掘到了主礦脈
策略的真言
價值
後文將探討的主題
總結：好記又實用的策略指南
【前言附錄：策略的基本方程式的推導】

〔第一部：策略靜態學〕

第一章規模經濟：大小很重要
破解網飛密碼
規模經濟：第一種市場力量
七種市場力量圖
價值與市場力量
剖析市場力量強度：產業經濟特性與競爭地位
規模經濟：總結
【附錄1-1：規模經濟領先者的超額利潤公式推導】

第二章：網路效益：集體的價值
幫橋挑戰領英
效益與障礙
產業經濟特性與競爭地位
【附錄2-1：規模經濟領先者的超額利潤公式推導】

第三章：反向定位：進退兩難
柏格的愚行
反向定位：效益與障礙
附帶損失的種類
反向定位vs.破壞性技術
挑戰者的優勢
反向定位的力量
【附錄3-1：反向定位領先者的超額利潤公式推導】

第四章：轉換成本：上癮症
惠普的苦惱
效益與障礙
轉換成本的種類
轉換成本乘數
產業經濟特性與競爭地位
【附錄4-1：轉換成本領先者的超額利潤公式推導】

第五章：堅實品牌：感覺良好
效益面與障礙面
7大挑戰與特性
產業經濟特性與競爭地位
【附錄5-1：堅實品牌領先者的超額利潤公式推導】

第六章：壟斷性資源：挖掘所有的礦
飛向宇宙，浩瀚無垠
智囊團
效益面與障礙面
壟斷性資源的五個篩選檢驗
【附錄6-1：資源基礎理論】
【附錄6-2：壟斷性資源領先者的超額利潤公式推導】

第七章：流程效能：逐步
效益面與障礙面
流程效能與策略學
七種市場力量總結
【附錄7-1：流程效能領先者的超額利潤公式推導】

〔第二部：策略動態學〕

第八章：建立市場力量的途徑：跟風行不通，辨別你要做「什麼」
跳出油鍋……
只有在船隻行進中，船舵才有用
發明是市場力量之母
發明與市場力量的拓撲學
發明：左右開弓的價值出擊
動人的價值
能力激發的動人價值：奧多比Acrobat
顧客激發的動人價值：康寧光纖
競爭者激發的動人價值：索尼PlayStation
結論
【附錄8-1：股權投資與用七種市場力量架構當成策略羅盤】

第九章：市場力量進程：「何時」轉變，轉變，轉變
英特爾：從無到有
從發明到市場力量
市場力量進程：起飛階段
市場力量進程時鐘
市場力量進程：起始階段
市場力量進程：穩定階段
四種障礙的時間特性
市場力量種類的資料分析
動態學與靜態學的差異
結論：策略羅盤與七種市場力量
【附錄9-1：市場力量動態學工具箱】
【附錄9-2：市場力量動態學工具及關係圖】
【附錄9-3：市場力量動態學詞彙表】

致謝
參考文獻

推薦序/導讀/自序

網飛的一堂市場略策課
里德．哈斯廷斯
網飛公司共同創辦人暨執行長
我與漢米爾頓的關係始於純粹的禮貌性拜訪，很難想像吧。那天是2004年9月29日，我的眾多行程安排之一是接待策略資本公司（Strategy Capital）的共同創辦人漢米爾頓及賴利．汀特（Larry Tint）的來訪，這家避險基金也是我們網飛公司（Netflix）的投資人。當時，網飛還是一家郵寄出租DVD的小型公司，公開上市僅兩年半。
通常，在這類會面中，投資人試圖摸清楚公司的經營管理，刺探公司的動向，換言之，他們是在做投資前的仔細檢查。但漢米爾頓和賴利這次來訪的目的與作為完全出乎我的意料之外，並且令我耳目一新。漢米爾頓首先精簡俐落地概述他的新穎策略架構「市場力量動態學」（Power Dynamics），接著使用這架構，對網飛的策略要務提供一個透徹的評估，鞭辟入裡，非常獨特。這場會議很快地變成純粹的承情，完全出於他們的好意幫助。
我對漢米爾頓的印象永難忘記，五年後，這些印象萃濾成一個構想。此時的2009年，我們已經遠遠拋開來自百視達（Blockbuster）的生存威脅，網飛的營收額逼近17億美元，這些是辛苦贏來的進步，但儘管如此，我們面臨策略性挑戰的艱巨程度絲毫不減。網飛賺錢事業的形勢愈來愈險峻，郵寄出租DVD顯然是個過渡技術，陰森逼近的前景展望是，我們可能得對抗資源遠遠超過我們的巨大競爭者：谷歌（Google）、亞馬遜（Amazon）、時代華納（Time Warner）、蘋果（Apple）等等。
多年來的生意人經驗中我學到一點：策略是個怪獸。我和網飛所有員工的大部分時間必須投入於「做到一流」的執行力中，否則一定會失足。不幸的是，光有一流的執行，也不能確保成功，若你的策略不正確，你也很危險。我年紀也不小了，還記得IBM個人電腦事業的教訓，當年的IBM個人電腦可是一個突破性產品啊，顧客的歡迎程度非常驚人，產品剛發布，就獲得了40,000台訂單，第一年就賣出100,000台，這是多麼罕見的事。IBM的執行堪稱無瑕疵了，他們的優異管理從不出錯，很難想像當時能有另一家公司可以像IBM那樣快速地把產品生產規模化，而且完全不出錯。就連他們的行銷也很動人，還記得卓別林（Charlie Chaplin）為他們代言，歡迎所有人來到電腦的新世界嗎？
可是，IBM在策略上做錯了，他們把作業系統外包給微軟（Microsoft），還准許微軟對外銷售這作業系統，IBM此舉是浪費了一個大好機會，沒能獲得一如IBM 主機型電腦System 360為該公司創造出類似網路經濟的全壘打。此外，IBM又決定把微處理器外包給英特爾（Intel），還把應用程式預載其中，此舉同樣讓出了另一條重要陣線。這些策略決策決定了IBM個人電腦事業的命運，因為這些外包決策使得市場上出現了許多仿IBM個人電腦的廠商，不僅侵蝕與瓜分市場占有率，激烈的價格競爭也導致利潤持續下滑，導致IBM這個事業最終變成一個沒多少賺頭的電腦組裝事業。儘管IBM力挽狂瀾，卻從未能夠扳正這艘船，最終，無可避免的命運到來，IBM在2005年宣布把這個事業賤賣給聯想集團（Lenovo）。
回到網飛的2009年問題。當時，我面臨的疑問是：網飛該如何積極制定深謀遠慮的策略？所幸，到了此時，我們已經花了很多的心血及努力形塑網飛的獨特文化，這提供了開啟某扇門的鑰匙，可以汲用我們千辛萬苦地植入公司的價值觀，勇敢地面對艱難的策略環境。
我們最早在2009年8月公開發布的「網飛文化集」（Netflix Culture Deck）指出九種我們高度重視的行為，第一種行為是「判斷」，我們詳細闡釋如下：
• 你作出明智決策，儘管……情況含糊不明。
• 你辨識根本原因，而非只是處理表象。
• 你策略性地思考，並且能夠闡明你試圖做什麼和不試圖做什麼。
• 你精明區別現在必須做好什麼，以及哪些可以後面再來改進。
明智決策，辨識根本原因，策略性地思考，精明決定優先順序，在我看來，這些結合起來，擘劃出策略。不過，為秉持網飛文化，管理高層不能只是由上而下地施加我們的策略觀，必須讓員工了解我們的策略手段，好讓他們能夠靈活應用於自身工作。唯有如此，才能實踐網飛文化的另一根支柱：透過背景脈絡來管理，而非控管。
不過，這個視角為我創造了一個困境。策略是個複雜的主題，要如何讓員工快速了解這個「背景脈絡」呢？我這輩子對教育一直很感興趣，我很喜歡詹姆斯．葛雷易克（James Gleick）在其著作《天才》（Genius）中敘述的諾貝爾物理學獎得主理查．費曼（Richard Feynman）的一個軼事。費曼教授是他那個年代最傑出的科學教師之一，有一天，他受邀講授量子力學另一個不同領域，費曼同意了，但幾天後，他反悔了，他說：「我沒法講這個……，我的意思是，我們其實並沒有非常了解這個東西。」
同理，網飛在策略這個主題上的挑戰很明顯：有沒有人對策略有透徹的了解而足以勝任執教呢？所幸，我想起漢米爾頓在2004年那次簡報中簡潔扼要說明了策略，於是我找他相談，愈來愈確信他具有這方面的獨特勝任能力。最終，漢米爾頓規畫了一個課程，向為數眾多的網飛重要人員授課，讓他們了解策略的基礎知識。這課程獲致巨大的成功，時至今日，許多網飛人仍然認為這是他們職涯中最棒的教育體驗之一。
如同本書所展示的，漢米爾頓遠非只是一個優秀的合成者與溝通者。任何策略架構，想達到被企業人廣為應用的境界，就必須處理組織面臨的所有重要策略課題。長久以來，漢米爾頓覺察到現有策略架構的缺失，那麼，他的解決方法是什麼？在概念層面作出全新的大推進，再把這些結合成一個一統的整體。在此，舉出本書中兩個特別引起我注意的概念大推進例子：
• 反向定位（Counter-Positioning）。在整個商業生涯中，我經常觀察到，曾經因為商業敏銳度而備受稱頌的強大在位者，後來未能調適新的競爭現實，結果總是重重跌落神壇。膚淺的思想家可能把這歸因於缺乏遠見與領導力，漢米爾頓不這麼認為，他發明「反向定位」這個概念，抽絲剝繭，一窺這些情況的更深層事實。他說，這些在位者並不是缺乏遠見，事實上，這些見解完全以可預期的、符合經濟理性的方式行動。網飛早年和百視達之間的戰役，例證了這個概念。
• 市場力量進程（Power Progression）。在網飛，我們非常積極決定公司關注之事的優先順序，以聚焦完成它們。這點也適用於策略：近程的策略要務是什麼？遺憾的是，現有的策略架構沒有在這方面提供指引，雖然大眾普遍認知這是重要課題，但策略架構卻沒能有條理地、可靠地、足夠透明地提供解答。漢米爾頓如何解決這個缺失呢？過去數十年，他發展與精修「市場力量進程」這個概念與模型，說明每一個企業面臨的每一種競爭戰役的大約引爆時間。就策略性思考的實用性來說，這是一個非凡的推進。
漢米爾頓提供了這兩個概念的深入理解，有助於我們在廣泛的策略性挑戰中分析深挖的根源。與漢米爾頓共事讓我受益良多，這裡敘述的，不過是眾多收穫的一部分，現在換你來受益了。本書匯集了漢米爾在數十年的顧問工作、主動型股權投資人、與教學工作中得出的洞察，這是非常清晰且全面的策略議題結晶，將改變你對事業的思考方式，幫助你聚焦於關鍵至要的策略性挑戰，當然還有策略性挑戰的解方。這或許不是一本可以在海灘上輕鬆閱讀的書，你也可能不會把它當成睡前讀物，但我相信，你閱讀本書所花的時間與精力將獲得倍數回報。

探究競爭優勢的羅盤

雷浩斯
價值投資者、財經作家

我是一個價值投資人，而不是理工科系出來的創業家，所以一開始看到出版社來信要我推薦的時候，我還想：「這本書和我有什麼關係？」當我看完稿子之後，發現得到了一本非常棒的知識寶庫。
投資最重要的，就是理解資訊，查核事實，最後做出正確的行動。在查核之前，你要對資訊有透徹的了解。我的投資方式就是關注具備非凡競爭優勢的公司，然後長期持有。因此最重要的，就是各種新聞媒體資訊中，探查出投資標的公司的競爭優勢。
很多書都談到競爭優勢，但是這本書是我看過最深刻的，為什麼？因為大多數的書本都是討論現成案例，來舉例單一的市場力量，沒有討論在企業成長的不同階段中，哪些市場力量最重要。也沒有討論多個市場力量組合而成的交互作用
作者先和我們談靜態的「市場力量」，市場力量其實就是「競爭優勢」，本書的七種市場力量分別是：規模經濟、網路效應、反向定位、轉移成本、堅實品牌、壟斷性資源、流程效能逐步改善。
之後再和我們談動態的產品發明創造，以及市場啟始，起飛和穩定的階段，讓讀者知道建構自己公司的市場力量，需要的「what」和「when」。
我在投資的過程中，深深體會到，所有具備競爭優勢的強大公司，都同時擁有2-3種以上的市場力量，並且能將市場力量組合為一，創造出循環動能，這個概念不只是矽谷公司擁有，傳統產業也能應用。
舉例來說，以低價便宜著稱的全聯，他的市場力量包含：

1.反向定位：只賺2%的淨利，其他競爭者就不會來搶利潤
2.規模優勢：當超過300家以上的店面時，規模就能支撐營運
3.流程效能：以物流中心的自動分貨系統，高效率的處理各種商品

這三種市場力量串接起來，就形成巨大的市場力量，也就是巴菲特口中的「護城河」！
我在我的個人著作中提到一個觀念「護城河是人蓋的。」意思就是指只有良好的管理階層才能夠打造競爭優勢。
很高興性的在本書中看到作者提到：「建立市場力量方面，領導力非常重要。」，這點和我的觀察相同：卓越領導不是競爭優勢，但是沒有卓越領導，就無法打造競爭優勢。
本書結構分明，邏輯清楚，在針對各種市場力量的定義、建構和形成的解析，都非常的透徹。你能夠將本書的指引當成一個解析資訊的羅盤，用來檢查你手上的公司是否走在正確的營運道路上。
我非常開心能推薦本書給所有讀者，希望大家在閱讀本書的過程中，也能感受到深思熟慮後的領悟感。

從創業者到經營者的策略方向指南針
郭書齊
本文作者為創業家集團董事長

這個世界需要創業者，當創業者在對的時機點發現消費者痛點與市場機會，並果斷的組合團隊、募集資金、發展事業，一旦所有關鍵成功要素全部到齊後，創業者就像打造了一艘太空船，載著團隊所有夥伴和早期投資者一起成功IPO或者順利被併購，這時候創業者見證了從0到1的神奇過程。但是，再來呢？
企業就像人類一樣，也是一個有機體，從0到1固然值得所有人的喝采，但再來的挑戰才更艱鉅，因為1並不是終點，1只是一間企業持續往下發展的起點，但一間由創業者打造的公司又該如何從1到100呢？這時候創業者就很需要把自己改造成為一位經營者，重點不再只是獲致短期成功，而是要如何把短期成功轉化成為企業的長期競爭優勢；如何擬訂企業長期策略，並且能讓這樣的策略符合產業發展脈動，成為了每一位經營者非常重要的挑戰。
本書首先從規模經濟、網路效應、反向定位、轉換成本、堅實品牌、壟斷性資源、流程效能這七發展策略分別說明，一間企業如何將本身所擁有的競爭優勢轉化成為市場力量，然後再進一步從企業發展動態的角度，導引每位有志帶領企業從1到100的經營者，重新審視自身企業所擁有的競爭優勢，以及如何在這七種市場力量中，找尋最適合本身發展的策略方向。
如果你也跟我一樣，正帶領團隊從1走向100的路上；如果你對於公司未來發展策略還有些迷惘；如果你對於該如何扮演一位稱職的經營者還有很多問號，這本書就像是一本指南針，帶領你從創業者往經營者邁進。或許這條路還很漫長，但相信在你清楚了解這七種市場力量之後，會更清楚知道怎樣結合市場力量與公司競爭優勢，建立屬於自身企業更高、更厚實的堡壘城牆。

文章試閱

第一章 規模經濟：大小很重要

破解網飛密碼
本章讓我們一同展開建構七種市場力量架構的旅程，這章及後續六章分別探討七種市場力量的每一種力量，第一種市場力量是規模經濟（Scale Economies），我以網飛公司為例。
2003年春天，我投資位於加州洛斯加托斯（Los Gatos）的一家小型公司，當時，該公司處於早期階段，現在，你可能知道它的名字：網飛。我大多投資大市值的公司，會下注網飛是因為他們令人驚豔的郵寄出租DVD事業，成功把百視達的實體事業模式去中介化。百視達面臨困難選擇，繼續流失市場占有率，或是廢止收取逾期罰款的政策（這占了該公司約一半的收入）。我投資網飛是基於一個假說：百視達在面對其痛苦的生存抉擇時，會拖拖拉拉；網飛將繼續搶走百視達的顧客。
如同我在前言章所述，一個策略必須越過「在重要市場上延續市場力量的一條途徑」的高門檻，網飛的郵寄出租DVD事業達標了，是他們的市場力量戰勝了百視達。
但是，這個郵寄遞送事業有一個長期炸彈定時引信。怎麼說呢？實體DVD最終將被數位串流遞送服務取代，這何時會發生，時間點尚不確定，但摩爾定律（Moore’s Law），加上網際網路頻寬與容量的疾速進步，保證了這結果的必然性。數位未來在地平線的那端升起，網飛能看到，畢竟，他們沒有把公司取名為「Warehouse（倉庫）-Flix」，而是取名為「Net（網）-Flix」，這是有理由的。
就策略而言，串流事業與郵寄出租DVD事業是不同的事業，我的意思是，這兩個事業的市場力量的影響因子大不相同：不同的產業經濟特性與不同的潛在競爭者。其實，串流事業的市場力量前景也沒有那麼令人振奮：IT成本的持續大降，以及雲端服務的快速推進，顯示障礙愈來愈降低，似乎任何人都能都能建立一個串流事業。
網飛了解這點，但仍然無畏。首先，他們認知到自己別無選擇，只能擁抱串流程。身為精明的策略師，他們知道，若不自我淘汰，別人會淘汰他們。網飛在戰術上也很聰明，基於這個新興領域的不確定性，他們慢慢來，不急躁、勇猛、愚蠢地拿整個公司的命運當賭注。在2007年他們審慎徐緩地進入串流業務領域，試水溫，汲取必要經驗。他們小心翼翼，不辭辛苦地和許多電子硬體串流平台建造者合作。
不過，布署聰明戰術雖然複雜又辛苦，卻不是策略，事實上，早年市場力量的潛力仍然朦朧不明。在當時，網飛只能保持警覺，期望巴斯德的格言最終結出果實，機會能眷顧他們有準備的心智。
直到2011年，也就是網飛開始串流業務整整四年後，他們才抓住了關鍵至要的洞察。截至當時為止，網飛已經和許多內容所有權人（主要為製片公司）商談串流內容的版權，但這些內容所有權人精通利用自家的智慧財產權來賺錢，針對地區、發行日、合約期等等劃分產權區塊。這種授權方式使得網飛的內容長泰德．沙朗多斯（Ted Sarandos）悟覺，該公司必須取得一些內容財產的獨家串流版權。網飛這下終於踏出激進大步：大舉投資原創內容，首部作品是2012年的電視影集《紙牌屋》（House of Cards）。
表面上看，網飛的行動過於冒險，野心過大。比起購買版權，製作原創內容，把所有權利跟內容綁在一起，成本更昂貴。其次，網飛之前已經走過這條路，成立紅包娛樂（Red Envelope Entertainment，譯註：網飛在2008年關閉這個事業）事業單位，製作原創內容，但成果並不理想。因此，現在看來，這種向前整合（forward integration）可能是雄心終成悲劇的「奪橋遺恨」（a bridge too far）。
但是，事實最終證明，這些大膽、反直覺的行動是改變賽局之舉。獨家版權與原創使內容這項網飛成本結構中的一個主要成分變成一個固定成本項，任何潛在的串流業者，不論擁有多少的訂閱戶，現在都必須事先付出相同金額的賭注。譬如，若網飛砸下一億美元購買《紙牌屋》的線上獨家播映權，該公司的串流業務有3,000萬個訂閱戶，那麼，平均每個顧客的成本是三塊多美元。在這種情境下，一個只有100萬訂閱戶的競爭者必須事先下的賭注就是平均每個訂閱戶100美元。這是產業經濟特性的一大改變，抑制了破壞價值、無止盡商品化競爭的惡夢。
規模經濟：第一種市場力量
平均每單位成本隨著業務規模擴大而降低，被稱為規模經濟（scale economies），這是接下來要探討的七種市場力量的第一種，其概念源於亞當．斯密（Adam Smith）的《國富論》（Wealth of Nations）一書，這著作其實也是經濟學本身的濫觴。
規模經濟何以能形成市場力量呢？我們先來回顧前言討論到市場力量的條件。市場力量是創造出持久的、豐厚的差額報酬潛力的一種結構，縱使在面臨全力投入且能力強的競爭時，公司也仍然屹立不搖。為了做到這境界，必須同時具備兩個要素：
1. 效益：使市場力量的揮舞者得以透過成本降低、定價提高、及（或）投資需求減少，大大改進現金流量的某種條件。
2. 障礙：使得競爭者沒能力及（或）沒意願去從事競爭套利行為的某種障礙。
就規模經濟來說，其效益面很明瞭：成本降低。在網飛的例子中，該公司遙遙領先的訂閱戶數，直接使得平均每訂閱戶的原創與獨家內容成本降低。
障礙面就比較奧妙了。是什麼防阻其他公司以這種方式競爭呢？答案存在管理良好的競爭者之間可能的交互作用。若一家公司在一個規模經濟事業領域享有明顯的規模優勢，其他較小的公司會察覺這優勢，它們的第一個衝動可能是設法提高公司的市場占有率，藉此改善它們的相對成本地位，縮小它們在這方面的劣勢，同時也改善它們的利潤。但是，想做到這點，這些小公司必須向顧客提供更好的價值，例如較低的價格。
在一個已經確立的市場上，領先者能看出競爭者或潛在競爭者採取這種戰術，覺察相對規模優勢縮小的威脅，領先者會使用其優越的成本地位作為防禦堡壘（例如，領先者也降低價格）來進行報復。經過幾回合的較量，挑戰者預期了領先者的這種報復行動，並在財務模型中建入奪取市場占有率的行動造成的影響，對企業而言，這類行動無可避免是摧毀價值，而不是創造價值。
前言討論到英特爾的微處理器事業，就是這一劇情的好案例。英特爾在微處理器事業領域發展出規模經濟，很長一段期間，他們在這個領域遭遇超微半導體公司（Advanced Micro Devices，AMD）的頑強挑戰，結果：英特爾的微處理器事業繼續優異，超微半導體持續痛苦；每一回合，英特爾總是能夠靠著其規模經濟中的經濟特性，擊退超微半導體。
這個不划算的成本╱效益，規模經濟本身就是豎立的障礙。當然，領先的在位者必須處心積慮地維持這障礙，改下注於別處都是愚蠢之舉。所以，我們看到，規模經濟滿足了市場力量的充分與必要條件。
規模經濟──
效益：降低成本
障礙：挑戰者想搶奪市場占有率得付出極高成本
這種情況對網飛那些較小規模的串流業務競爭者構成了一個艱困的處境：若提供與網飛相同的服務，像是以相同價格提供相似量的內容，自家的損益表會很難看；若以供應較少內容或提高價格來彌補這損失，顧客將棄它們而去，到時候市場占有率必定下滑。這種競爭死路，是市場力量的特性。


第九章：市場力量進程：「何時」轉變，轉變，轉變

市場力量進程：起飛階段
所以，英特爾的所有市場力量源頭全都根源於起飛階段。在起飛階段，廠商可以用有利的差別條件去贏取不同的顧客，因此提供了建立市場力量的理想機會。在起飛階段，變動程度高，延後了競爭套利過程，這對結果有重要影響：領先者可以利用尚未發生競爭套利的這段期間消除不確定性、透明化、修改產品、建立產能、建立通路、做有效行銷等等。對英特爾而言，「征服行動」對市場力量的建立起了決定性的影響，因為這行動讓該公司敲開了IBM的大門。到了後面階段，一個成熟的事業在市場上就只剩下你來我往的競爭套利了。
多少的成長率可視為起飛階段的句點呢？這得視變動程度及不確定性而定，但根據我的經驗，年成長率30％至40％似乎是個可以選擇的分界點，用這分界點來看的話，個人電腦市場的起飛大概始於1975年，伴隨著英特爾8080微處理器，一直持續到1983年。
有了這個了解，你就能看出，英特爾是趕巧碰上了關鍵的大好時機，這關鍵時機有了決定性的突破，把競爭群甩開。若個人電腦市場向前邁進一、兩年之際，並未使用英特爾的微處理器，機會之窗定然關閉，英特爾的微處理器事業不會出現突破，雖然事業的銷售額大概會增加，但建立市場力量的可能性就渺茫了，因為規模經濟的機會稍縱即逝。換個角度來說吧，若當時是另一家微處理器公司贏得了IBM的合約，我們現今知道的這個英特爾就不會存在。
這種情況滋生出一種常見的偽陽性：常有公司在爆炸性成長階段展現相當好的財務績效，未來看似光明，長期成功似乎是鐵板釘釘的事。不幸的是，若公司還未建立市場力量，一旦成長趨緩，將發生競爭套利，早期的豐厚報酬將消失。身為策略師與價值投資人，每當遇到一位公司執行長或財務長說很高興自家進入行業市場，成為很賺錢的競爭者，並且堅稱該公司已經「確證了市場」時，我總會皺眉。1981年IBM個人電腦問市時，蘋果公司傲慢魯莽地在《華爾街日報》（Wall Street Journal）刊登一幅大廣告：「IBM，歡迎你，真心的」（Welcome, IBM. Seriously.），蘋果公司根本不了解在起飛階段建立市場力量的性質：你和你的競爭者正在進行相對規模競賽，贏家只有一個。
英特爾的經驗提供了一個有關於「何時？」的重要啟示：起飛階段代表一個僅有的時機，只有在此時，你能起動三種重要的市場力量：規模經濟、網路經濟及轉換成本，若你沒掌握這個時機，建立這些市場力量的機會就永遠消失了。
市場力量進程時鐘
基於起飛階段對於建立市場力量的關鍵重要性，取得市場力量的時鐘校準應該分為三個時間窗口；起飛之前、起飛期間、起飛之後：
階段1.起飛之前：起始階段。這是公司越過「動人的價值」門檻之前，在此階段，銷售快速加速。就英特爾微處理器事業而言，整個Busicom期間，包括英特爾在推出8080微處理器之前的行動，構成起始階段。
階段2.起飛期間：起飛階段。這是爆炸性成長期間。
階段3.起飛之後：穩定階段。事業可能仍然繼續有相當的成長，但已經從爆炸水準降緩下來。銷售量年成長率30％至40％是起飛期與穩定期分界點的可行選擇，高於這成長率，市場規模會在兩年間翻倍，那表示還有足夠的不穩定性，足以在無摧毀價值的競爭行動中，讓市場霸位易主。因此，高於這成長率，還不算進入穩定階段。
請注意：這裡用成長情形來劃分階段，不應該有「這些階段劃分與眾所周知的產品生命週期階段（推出、成長、成熟、衰退）相同」的印象，這二者並不相互對齊，這差別是很重要的。首先，上面敘述的三個階段使用的是事業成長指標、而非產業成長指標來定義（參見【附錄9-3】），事業成長反映的是公司在該一事業中面對的變動程度。其次，事業的階段分界點完全不同，起始階段先於這些產品生命週期階段，起始階段可能有很長一段期間沒有任何銷售量，而穩定階段還有相當的成長，因此和產品生命週期的最後三階段有所重疊。我使用「起飛」來把市場力量進程劃分為三階段，在試圖辨識市場力量的可得性時，這種劃分法很有幫助，產品生命週期的階段劃分則無法滿足這目的。
謹記這點，接下來，我可以處理本章一開始提出的挑戰了：我們可以概括地推論市場力量是「何時」建立的嗎？我將使用跟第八章一樣的方法，用市場力量種類來剖析這個疑問：「七種市場力量的每一種必須在起始、起飛、或穩定階段建立嗎？」
更進一步地說，我實際上要問的是：「必須在何時豎立起障礙？」效益與障礙要同時出現，才能形成市場力量，在動態學中，這二者都扮演關鍵至要的角色。第八章探討了發明的重要角色――種植效益，形成市場力量的潛力。但是，如同我在本書中一再提及的，效益很常見，往往對公司價值沒有多大的正面影響，因為效益通常會被市場競爭充分套利。真正的價值潛力在於那些你能夠防阻這種競爭套利的少見境況，障礙就是要達成這點。因此，建立確立的市場力量，通常同時伴隨著豎立起障礙。若未豎立障礙，通常意味著還未建立市場力量。
市場力量進程描繪出「何時」必須建立「何種」市場力量，指出機會之窗開啟的時間點。當然，英特爾的三種市場力量一直持續到穩定階段，這也是該公司價值持久的原因。但是，若英特爾沒有在到達穩定階段之前建立規模經濟、網路經濟、或轉換成本，建立市場力量的可能性就永久消失了，該公司可能變成一家低利潤的電子元件公司，無止盡地等著其他半導體公司襲擊的命運，其中包括僅僅幾年前在記憶體事業領域贏過英特爾的日本重量級競爭者。
市場力量進程：起始階段
現在，我們把注意力轉向起飛前的起始階段，有兩種市場力量通常在這較早時期率先開啟機會之窗：壟斷性資源及反向定位。
• 壟斷性資源。英特爾微處理器事業勝利的關鍵一步，發生於當他們從Busicom重新取回發明物專利時，他們在起飛的三年前做到這點。若英特爾沒有取回這些微處理器的權利，另一家公司對英特爾揮舞市場力量，可能阻止英特爾進入這個事業領域。
或許，以下這個也是英特爾在起飛前擁有的壟斷性資源：羅伯．諾伊斯、高登．摩爾、及安迪．葛羅夫。亞瑟．洛克都說過，英特爾需要諾伊斯、摩爾、及葛羅夫這三人的掌舵，而且是依照這順序掌舵，洛克向來熱於把他的錢投資於他口中說的好領導、好公司。或許沒有這三人，也會有其他領導人或經理人上場，但沒有這三人，我們很難想像英特爾的成功。這三人全都有深厚的技術能力，但每一個人具有其他兩人欠缺的才能：諾伊斯的遠見領導看出微處理器的潛力，並支持這事業；摩爾的深厚科學能力幫助解決早期及嚴重的半導體生產問題；葛羅夫毫不懈怠、毫不寬鬆地聚焦於執行，把英特爾推向卓越水準。高層經營管理團隊中匯集了三位如此能幹的人，這可不容易，尤其是對一家新創公司而言。
事實上，起飛前的壟斷性資源是許多重要革命性成功的基礎，例如，藥物專利構成知名製藥事業的基礎，這些革命性成功創造了龐大的股東價值。從一開始就能取得建立這種市場力量的前景，正是製藥業願意巨額投資高風險研發工作的原因。
• 反向定位。反向定位需要發明一個具有吸引力的事業模式，並且，這事業模式使得在位者苦惱於「跟進也有麻煩，不跟進也有麻煩」的進退兩難困境。為挑戰者創造事業起飛的是這種事業模式，因此，必須出現於起飛前的起始階段。
所以，反向定位及壟斷性資源最可能建立於起始階段，這些是很給力、可持久的市場力量類型，特別是你早早就鎖住了通往市場力量的途徑，但前提是，你執行得宜的話。