書名：疫後零售大趨勢：零售未來學家的關鍵報告，線上、實體零售業如何站穩腳跟，布局未來？

作者簡介

道格•史蒂芬斯（Doug Stephens）
全球諮詢公司Retail Prophet 創辦人，是世界上最重要的零售業未來學家、思想領袖和商業影響者之一。他以智慧和創意打造了許多世界知名零售商、代理商和品牌的策略，包括宜家、沃爾瑪、雅詩蘭黛、BMW和谷歌。在創立 Retail Prophet之前，史蒂芬斯在零售業工作20多年，擔任國際高階主管，包括領導紐約市歷史最悠久的零售連鎖店之一。他著有《The Retail Revival》（2013）和《Reengineering Retail》（2017），現已翻譯四種語言，還是 《The Business of Fashion》的專欄作家，並任職多個學術和企業顧問委員會，包括聖瑪麗大學的David Sobey零售與服務創新中心。他對零售、商業和消費者行為的獨特見解已被許多刊物和媒體報導，包括《紐約時報》、BBC、《連線》、《金融時報》、《華爾街日報》和《快公司》。

譯者簡介

姓名：陳文和

陳文和（前言至第三章）
輔仁大學法語研究所肄業，曾任中國時報國際新聞編譯，譯有《有錢人與你的差距，不只是錢》（商業周刊出版），合譯《活出歷史》、《無敵》、《抉擇》等書。



姓名：洪世民

洪世民（第四至第六章）
六年級生，外文系畢，現為專職翻譯，曾獲吳大猷科普著作翻譯獎，譯作涵蓋各領域，包括《一件T恤的全球經濟之旅》、《在一起孤獨》、《如何獨處》、《窮人為什麼變得更窮？》等。



姓名：鍾玉玨

鍾玉玨（第七、第八章）
臺大外文系畢，夏威夷大學傳播系碩士。譯作涵蓋政治、經濟、心理、管理，譯有《應許之地：歐巴馬回憶錄》、《跑出全世界的人》等。

書籍目錄

目 錄
推薦序　
 
序　論∣ 握手與擁抱　
•雙頭怪獸
•「直到有了疫苗」
•我們誤判未來的原因
•前所未有的處境
 
第1 章｜既有的狀況　
•零碎的未來
•觀察各世代
•解讀危機中的顧客
 
第2 章｜蟲洞　
•工作的未來走向
•辦公室消亡
•在家上班行得通嗎？
•城市
•郊區2.0 版
•教育
•運輸
•各式體驗
 
第3 章｜零售頂級掠食者的崛起　
•亞馬遜
•阿里巴巴集團
•新零售
•京東集團
•沃爾瑪
 
第4 章｜更大的獵物　
•新的數位領域
•更大的獵物
•違反了？是啊，當然
•最終抉擇
 
第5 章｜新時代的原型　
•依賴與忠誠
•目的是新的定位
•十種零售原型
•選擇你要主宰的原型
•四種價值面向
•主宰與差異
 
第6 章｜零售的藝術 　
•每一家公司都是體驗型公司
•體驗的鍊金術
•欣然接受你的專業
•新媒體
•你的店面就是媒體
•打造可點擊的店
•擊沉旗艦店
•讓每間店都是概念空間
•別乞求忠誠。會員要收費
•千萬別打折，永遠不要
 
第7 章｜商場的轉世重生　
•下一波大賣空
•商業不動產危機
•信貸危機
•我們怎麼會走到這一步？
•我們不賣帳篷
 
第8 章｜零售復興
•品牌成了新教會和新國家
•供應鏈係為不確定性而建，而非看在減少成本分上
•少害也是害
•循環型經濟
•英雄崇拜（H.E.R.O Worship）
•邁向更光明的新時代

文章試閱

【摘錄1】第三章_零售業頂級掠食者的崛起
對零售業者來說，新冠病毒疫情如同隕石一般衝擊商業世界，它是世紀僅見的攸關存亡的事件，並且改變了零售業的構造成分。結果將是許多業者被徹底滅絕，而其他業者則將緊張忙亂地調適新環境。在後疫情時期渾沌不明的危機狀態中，基因突變的零售業新等級掠食者將橫空出世，而且它們將不會有天敵或面臨外來威脅。
亞馬遜、阿里巴巴、沃爾瑪、京東集團（JD.com）等頂級掠食者，年度營收總計近一兆美元，積極顧客人數共約數十億人，對它們來說，沒有地理、時間或類別上的界限。它們的股價即使只是略有波動，獲利或損失金額都可能相當甚至高於大型公司市值。雖然疫情使許多零售業者大限臨頭，但它對業界頂級掠食者卻起到促進新陳代謝的作用。他們經歷這場危機後將更加壯大，並且擁有無與倫比的力量。在某些零售業者失去近八成營收而奄奄一息時，這些零售業巨擘的收益卻令人難以置信。疫情使得它們日益強大，其成長甚至令人目瞪口呆。
亞馬遜

在二○二○年四月，亞馬遜加入了市值「一兆美元俱樂部」。它在當天成為全球市值最高的零售業公司，與蘋果、微軟和字母控股（谷歌母公司）等其他市值逾兆美元企業並駕齊驅。
在全球展開防疫大封鎖初期，英國《衛報》曾報導，亞馬遜的客群「每秒花費一萬一千美元（八千八百四十五英鎊）網購商品與服務。」。這幾乎達到每日十億美元銷售額。事實上，在二○二○年第一季，亞馬遜銷售額增加了七百五十億美元。換句話說，亞馬遜一個季度增長的銷售額逼近目標百貨公司（Target Corporation）二○一九全年營收。請思考並了解一下這件事情。
當多數商業活動因疫情嚴峻而中斷時，新冠病毒反而成了亞馬遜的火箭燃料，況且它在二○一九年業績就已令人驚嘆。據《經濟學人》指出，亞馬遜在二○一九年「送交了三十五億件包裹，約相當於全球每兩人一件。該公司的雲端運算平台亞馬遜網路服務（AWS）在日間能使上億人加入Zoom會議，於夜間也可使數量相當的人觀賞網飛串流節目。總體來說，它當年營收達到二千八百億美元。」
在疫情期間，美國人每於網路上花費一美元即約有五十美分是被亞馬遜賺走。有七成不確定自己想要什麼的消費者會上亞馬遜網站搜尋商品。而明確知道自己想要什麼的人近八成是從亞馬遜網站著手找尋。亞馬遜Prime付費會員專案已有超過一億一千五百萬會員。Prime不只是亞馬遜吸引消費者的商業利器，它也使亞馬遜整個平台充滿好處和價值，包括更快速的遞送服務，以及影音串流服務。Prime會員在亞馬遜的花費甚至達到非會員的二五○％以上。Prime也是亞馬遜資料寶庫的核心，它使公司能隨時洞察消費者需求與行為。「在日本，從亞馬遜網站著手找商品的人比其他各地更多，」亞馬遜日本時尚商務部門主管詹姆斯．彼得斯（James Peters）指出。「這使我們獲得寶貴資料，明白如何投其所好。」
換句話說，亞馬遜網站搜尋欄不只是引導消費者找東西的工具，它也是市場調研利器，讓亞馬遜能即時考量應當供應什麼商品或服務。
實際上，只要我們不再把亞馬遜看成零售商，而把它視為資料、科技與創新公司，它令人費解的許多策略行動就顯得意義非凡。以它二○一七年收購全食超市（Whole Foods）為例，當時業界普遍對此深感不解。為何它堅決地跨足淨利率僅略高於一％的超市零售？
以我之見，答案不在於超市零售的價值，而在於超市零售產生的資料的價值。若想了解我的意思，請到超市去親身體驗。觀察一下推著購物車排隊結帳的人們，看看你能從他們採買的東西洞察到什麼？你能判斷他們是否有寵物或小孩嗎？他們是否注重自己的健康？是否喜愛烹飪？或是偏好只需加熱的冷凍熟食？他們傾向於購買知名品牌商品還是店家自有品牌商品？我們或可從這一切形成洞見。事實上，可能沒有其他類別比超市零售更能揭露消費者個人與家戶訊息。對亞馬遜這樣的公司來說，這類資訊遠比賣東西的蠅頭小利更有價值。這正是亞馬遜足以威脅超市業者生存的原因。
亞馬遜的規模究竟有多龐大？正如作家史考特．蓋洛威（Scott Galloway）所說：

當亞馬遜股價下跌7％時，蒸發的市值約相當於一家波音公司。這就是亞馬遜的現況，它在一個股市交易日的獲利或損失，可能等於波音公司市值。因此當你談論某家公司如何強大時，請記得亞馬遜能在一個股市交易日內贏得或賠掉一家波音公司。

同樣地，亞馬遜光是對某個尚未插旗的產業類別虎視眈眈，就足以造成該類別現有競爭者市值縮水。舉例來說，亞馬遜於二○一七年宣布將進軍家用產品零售，使得家得寶（Home Depot）、勞氏公司（Lowe’s）、百思買（Best Buy）和惠而浦市值一天內共折損一百二十五億美元。
Feedvisor二○一九年對兩千位美國成年人的研究顯示，受調者89％答稱，比起其他電商網站，他們更可能上亞馬遜網站購物。而Prime會員偏好亞馬遜的比率更達到九六％。
我不是暗示亞馬遜堅不可摧。它並非固若金湯。亞馬遜曾因管理階層殘酷、倉儲員工工作條件惡劣而聲名狼藉，它也曾有過一些不良紀錄，例如利用供貨者資料削弱市場供應商，甚至過分到訴諸削價競爭和在亞馬遜網站搜尋結果上促銷自家商品，藉此極力打壓競爭對手。
儘管面臨種種挑戰，在絕大多數人擔心疫病、工作安全與社會不安的情況下，傑夫．貝佐斯個人資產淨值於二○二○年七月二十日增加了一百三十億美元，約相當於紐西蘭一個年度國內生產毛額。到了二○二○年八月底，亞馬遜市值已逼近一兆七千億美元。在七個月裡，它的市值增長了七成。
當疫情廣泛重創零售業，這場風暴卻使亞馬遜水漲船高，進一步成為記者暨作家布萊德．史東（Brad Stone）所稱的「應有盡有的商店」（The Everything Store）。


【摘錄2】第五章_新時代的原型
十種零售原型

為幫助你思考，我相信在疫情過後，至少會有十個歷久彌新的關鍵問題，是顧客將持續尋找答案的。那些問題，頂級掠食者和迷你商場可能不會是解答。成為其中某個問題的明確解答，品牌不僅可以在它的類別裡凸顯自己；如果品牌夠聰明，這也是贏得豐厚營收和利潤的機會。
我不會以抽象的理論思考這些問題，而已將它們嵌入我心目中十種對應的獨特零售原型之中。每一種原型不僅代表一種明確且容易理解的市場定位，也直接呼應一個合理且常被問起的顧客問題。最後，每一種原型也指引一個方向：要加以落實、賦予活力，必須將營運的重心擺在哪裡。
在你細讀這些原型時，不妨問問自己，哪一種（如果有的話）聽起來最像你的品牌。

原型1：說故事的人
問題：哪個品牌令我深受鼓舞？

場景是一條漫長、荒涼的公路，襯著遼闊的穹蒼，往地平線無盡延伸。只聽見蚱蜢發出的白噪音，和微弱、有節奏的腳步聲劃過路面。遠方，熱氣從馬路蒸上來，一個人緩慢但穩定地進入畫面。旁白聲音傳來：「偉大，是我們捏造的東西。不知怎地，我們相信偉大是一份禮物。是保留給少數菁英、給天才，給超級巨星的。我們其他人只能站在旁邊看。這些，都可以拋諸腦後了。」
現在這個人完全進入視線，原來是個年輕小夥子，明顯過重，英勇地面對他的挑戰──繼續前進的挑戰。這個場景以這段敘述做總結：「偉大不是某種罕見的DNA序列，不是什麼珍貴的物品。偉大其實就如呼吸一般，我們全都辦得到。全都可以。」最後，影片以一個簡單的平面設計收場，寫著：「Nike」（耐吉）和「Find Your Greatness」（成就你的偉大）。
這段影片，耐吉「成就你的偉大」活動的第一集在二○一二年七月二十七日首播，主角是來自俄亥俄州倫敦市的年輕人納珊•索瑞爾（Nathan Sorrell）。就算你只剩一點點人性，也不可能看完這段影片而不情緒激昂。你感覺得到這個孩子的痛，體會得出他做這件事情需要多大的體力和決心。人人生命中都曾有過必須召喚勇氣克服萬難的時刻。都曾有過靠著堅定不移、不屈不撓而獲得勝利的時刻。
多數品牌都投入行銷來推廣商品。但很少品牌用故事吸引我們、打動我們。鼓舞我們。而做到這件事的品牌，都是透過說故事強大的力量做到的。
「說故事的零售商」皆已在自己的類別裡變得極具代表性，甚至越過了類別的界線。說故事的人已貼近一種理想、一種運動、一種人類的抱負，與顧客深深連結在一起，並提供沃土孕育豐富多變的內容和跨越通路的體驗。
耐吉就是這樣的品牌。
「Just Do It」（做就對了）不只是品牌口號。它是一個理念，透過這樣的理念，有關人類表現的故事可以一致、一貫地訴說。這是一句戰鬥的呼喊。不久前，耐吉對前NFL（國家美式足球聯盟）四分衛柯林•卡佩尼克（Colin Kaepernick）單膝下跪、拒唱國歌的抗議舉動表示肯定，已成為另一支文化避雷針，固然引發不少爭議和辯論，最終卻促成對耐吉品牌更高層次的忠誠。
事實上，耐吉就是品牌說故事的個案研究。
分開來看，耐吉品牌的故事多半依循一種非常古典的模式，使用一種希臘神話就有的構思。首先，一定有個主人翁，起身實現某個目標或征服的主角。一路上，他將遭遇看似無法克服的艱難險阻。半途而廢、接受失敗或許更為容易，但這位主人翁卻深掘出卓然超凡的勇氣和力量來克服阻礙。這位主角是運動明星，或像你我這樣的凡人無關緊要；這個故事是突破逆境、展現品格和人類意志力來衝過終點線的故事──隱喻也好，寫實也好。每一篇故事傳達的寓意，不論是已成經典的「Just Do It」，或較近期的「Believe in something. Even if it means sacrificing Everything」（堅定信念，就算那會讓你犧牲一切）都是人人能心領神會的理念。那些全都來自古典希臘神話，也全都發揮效用。
耐吉一路走來不斷創造豐富、動人、深植顧客心中的故事情節。每當寫出一個故事，公司就會召募參與者讓它成真。例如在激勵人心的「失敗」（Failure）故事中，麥可•喬丹（Michael Jordan）細數他在邁向成功的路上克服了多少失策和缺點，接著故事透過所有接觸點（touchpoint）加以彰顯，邀請顧客在線上及線外的每一個接觸點成為故事中的角色。
這裡的重點在於，身為品牌和零售商的耐吉，做的不是賣鞋的生意。它是在做人類表現、堅忍與成就的生意。那是截然不同的概念，對競爭對手來說，那遠比一雙鞋難以進行反向工程。
這不是說，「說故事的人」的產品品質和績效並不重要。那些絕對重要。差別在於，對於說故事的品牌來說，產品是日常事務，不會占據所有心思。最重要的是品牌在市場裡訴說的故事要一直更新、改寫、重塑，來維持與顧客的連結。顧客買的是故事。產品只是人造加工物罷了。
對說故事的人來說，實體店面已成為訴說這些迷人故事的舞台和畫室。商店，不論線上或線外，目標都是吸引顧客進入那些故事，藉此締結一段長期、持久、可跨越所有通路及格式上演的良緣。

原型2：社運人士
問題：哪個品牌符合我的價值觀？

二○一一年，美國零售市場仍在經濟大衰退的連帶損害中搖搖晃晃。零售業的銷售固然穩定復甦，仍未達到崩潰前的水準，多數零售商仍感覺得到餘威。到黑色星期五那天──零售業的聖日──由於利害關係重大，各行各業的零售商在所有媒體通路你推我擠吸引顧客注意，爭奪最重要的：銷售。
就在同一天──在市場喧囂與焦躁不安之中──另一家公司在《紐約時報》（New York Times）登了全版廣告。版面設計簡單、樸實、切中要點：一個置中圖像。一件夾克。上方以粗黑印刷體醒目地寫著：「別買這件夾克。」如果這還不夠瘋狂，這幅廣告還加了兩欄文字詳述該品牌販售的商品對環境造成的衝擊，不鼓勵顧客多買；它甚至提到本身已設立二手商場，提供顧客購買新產品以外的替代選項。
這幅已然成為零售業一頁傳奇的廣告是戶外服飾品牌巴塔哥尼亞（Patagonia）刊登，目的在吸引讀者注意它的「同針共線」（Common Threads）倡議。那項倡議旨在教育民眾人類消費對環境的衝擊，強調就算巴塔哥尼亞已採用低衝擊原料與高製造標準，產品仍會產生廢料、仍會排放二氧化碳、最終仍會變成垃圾。要真正反轉氣候變遷的衝擊，廣告宣稱，唯一的途徑是減少消費。少買一點、能修就修、穿久一點。最後，該公司引導顧客上巴塔哥尼亞在eBay的店面：店裡只有欲轉售的二手巴塔哥尼亞品項，其他什麼都沒有。
具有如此明確的信念，以及──讓我們正視事實──做這種事情的膽量，已鞏固巴塔哥尼亞「社運零售商」的地位。
巴塔哥尼亞在一九七三年由攀岩教練伊馮•喬伊納德（Yvon Chouinard）創立，已經發展為全球企業，截至二○一八年，年均銷售約十億美元的商品，穩居全球戶外成衣品牌龍頭，能贏得這個地位，是因為巴塔哥尼亞將社會責任烙入公司每一次行動、每一個反應之中。
自一九八五年以來，不論獲利與否，該公司都會把年銷售額的一％直接捐給環境組織。透過這個承諾，巴塔哥尼亞至今已籌得超過兩億五千萬美元。
二○一七年，該公司和霍比部落（Hopi Tribe）、納瓦霍國（ Navajo Nation）、猶特印第安人部落（Ute Indian Tribe）、猶特山猶特部落（Ute Mountain Ute Tribe）及蘇尼普韋布洛印地安人（Pueblo of Zuni）一起控告川普政府縮減熊耳（Bears Ears）及大階梯─埃斯卡蘭特（Grand Staircase–Escalante）等兩大代表性國家紀念區（National Monument）的範圍，聲稱政府縮減不為其他，就是為了滿足煤礦、石油、鈾礦生產者的欲望。
二○一九年，新冠肺炎疫情爆發前，巴塔哥尼亞在科羅拉多州博爾德市推出快閃概念的舊衣店（Worn Wear），以轉售二手巴塔哥尼亞商品為主。
同一年，巴塔哥尼亞在倫敦中區開了「行動奏效咖啡館」（Action Works Cafe）。該公司原本就設有「行動奏效」數位平台做為連結顧客和在地環境行動團體的網路社群，這間咖啡館可說是平台的擴充，形同孕育氣候行動的社區訓練站和活動空間。
但改寫已故籃球教練約翰•伍登（John Wooden）的話，你的品格的真正考驗，是你在沒人注意時的所作所為。一如台前，巴塔哥尼亞在幕後同樣為其理念盡心盡力。該公司致力在二○二五年以前達到碳中和──意指它將捕獲、減輕、消除其供應鏈產生的二氧化碳。同一時間，它也致力僅在其成衣產品裡使用永續性或回收利用的原料。而這些只是該公司所採取一系列行動中的兩項創舉而已。
最不可思議的或許是這個事實：巴塔哥尼亞不僅雇用和品牌有同樣理想、同樣熱愛自然世界而積極從事社運的員工，如果這些員工（及他們的夥伴）在和平抗爭期間被捕，公司也會保釋他們。公司也會支付員工的訴訟費用，以及走法律程序期間的薪資。
就像巴塔哥尼亞，「社運零售商」不僅支持理念，更把理念直接融入產品、供應鏈、價值鏈和獲利模式之中。他們會將每一次交流、每一次體驗的接觸點對準理念的北極星，向顧客證明他們不只是本身類別的佼佼者，更是社會或環境運動的領導者。顧客和員工會因為自己在道德上認同那種理念而選擇「社運零售商」。
巴塔哥尼亞是「社運零售商」或許不足為奇，但企業的社會責任竟能轉化為如此強大的獲利能力，或許就令人驚訝了。而二○一八年，顧問公司IO永續組織（IO Sustainability）與巴布森大學（Babson College）審閱兩百多項以企業社會責任為題的研究後判定：採用整合策略、承擔社會責任的公司，財務成果遠優於缺乏這種承諾的公司。
前者取得的優勢包括銷售收入高於市場二○％、大幅降低人員流動率（巴塔哥尼亞的流動率只有四％）、股價最多上漲六％，品牌股息最多達市值的一一％。
不過，凸顯差異很重要。承擔社會責任有兩套截然不同的做法：表面與實質。表面是公司純粹為財務獲利、品牌認知或避免公眾輕蔑而投入社會責任。實質則是指，對某項理念或使命的奉獻，是公司生命的核心，是源於一股想要促成正向改變的誠摯渴望，也嵌入營運的每一個層面。巴塔哥尼亞和像它這樣的零售商都體現了後者。
其他廣獲認可的「社運品牌」包括堅決反對虐待動物的美體小舖（The Body Shop）；勇於挑戰種族不正義的班傑利公司（Ben and Jerry）； 以及堅定批判槍枝暴力和氣候變遷等議題的Levi’s。事實上，在疫情爆發前績效格外搶眼的Levi’s，就將其近年來的成就歸功於本身對社會運動的支持。