書名：訂閱經濟的獲利實例：包包、西裝、手錶、眼鏡、汽車到房子……超過20個案例，讓顧客從買一次變成一直買

作者簡介

日經xTREND（Nikkei xTREND）
2018年4月創刊的會員制付費網路雜誌，以「創造新事業者的數位戰略媒體」為編輯理念。面對受到科技影響而改變的商業環境，以及不斷變動的消費趨勢，日經xTREND針對「因數位而改變的企業與消費者間的關係」，提供行銷戰略上可作為前鑑的案例、活用數據製作新事物的方法，以及商務人士應該知道的消費趨勢資訊。
網站：https://xtrend.nikkei.com/。

譯者簡介

林農凱
1991年生於高雄，東吳大學日文系畢業。現專事於日文翻譯工作。譯有《中國的人口危機》、《不留遺憾的臨終照護》（以上皆為大是文化出版）等書。

書籍目錄

推薦序一　訂閱經濟2.0：從一次購買變持續性消費╱Mr. Market市場先生
推薦序二　從所有權到使用權的遞嬗，見證新商業邏輯的崛起╱鄭緯筌
推薦序三　從鄰近國家學習多面向的獲利實例╱Yo Chen宥勳
前言　訂閱經濟2.0，製造業正式參戰

第一章　花小錢共享名牌，衣的經濟這樣創造
1. 不設歸還日期，讓顧客想還再還
2. 解決多數人最痛苦的穿搭難題
3. 西裝訂閱服務，精準客製打敗同業
4. 想戴才付費，搶奪高檔手錶市場
5. 眼鏡如何成為一種品味？訂閱經濟辦到了
6. 美甲貼片服務，讓顧客參與設計
7. 異業結合，靠合作企劃建立行銷平臺

第二章　製造大廠也加入，食的經濟，體驗是關鍵
1. 飲料喝到飽，顧客反而點更多菜
2. 夠新鮮就敢漲價，麒麟啤酒這樣創造三億商機
3. 松下電器挑戰極致咖啡，吸引願下重本的專家客群
專家訪談一　重點不是訂閱，不退訂才是關鍵

第三章　隨時能遷居的新生活體驗，住的經濟正在興起
1. 體驗雙重生活風格的共居訂閱服務
2. 買不如租的家具訂閱，解決搬家的煩惱
3. 從破產邊緣復活的洗髮精訂閱經濟
4. 訂隱形眼鏡順便照顧眼睛，會員數以5％速度成長

第四章　替萎縮市場找到新商機，汽車大廠也開始投入
1. 從擁有車到活用車，豐田汽車的「不買車」策略
2. 比起盈利，日產汽車更重視接觸點
3. 交車前先試乘，二手庫存車全速運作
4. 輪胎商轉型當輪胎顧問，續訂率100％

第五章　後發品牌如何搶市場？娛樂、美容業這樣找藍海
1. 日本影音串流平臺，靠高額會費與書籍統合打敗國外巨人
專家訪談二　獨賣電子書成賣點，以會員規模成長兩倍為目標
2. 女性專用美容健身房，在淡季展店還當第一

第六章　訂閱經濟的經營陷阱與成敗分水嶺
1. 西裝租借服務半年即停運，四個意料之外
專欄　撤退企業揭開成敗的分水嶺

第七章　讓訂閱服務成功的五大要點
1. 訂閱服務真的是萬靈丹嗎？
2. 訂閱服務的雙贏矩陣圖
3. 怎麼決定適當的費用與顧客體驗？
4. 為了實現長期成長，如何制定關鍵績效指標？
5. 該花多少在行銷預算上？投資報酬率怎麼算？
6. 永遠站在顧客的觀點思考

推薦序/導讀/自序

推薦人
知名財經作家╱Mr. Market市場先生
《內容感動行銷》、《慢讀秒懂》作者╱鄭緯筌
「創意角落」創辦人、網路數位專欄作家╱Yo Chen宥勳

前言
訂閱經濟2.0，製造業正式參戰

最近這五至十年內，與食衣住行相關的商品與服務，其販售與購買方法有了巨大轉變──原動力正是訂閱經濟（subscription），豐田汽車（TOYOTA）、松下電器（Panasonic）、麒麟啤酒（KIRIN）等業界大廠皆紛紛投入。
因訂閱經濟導致市場版圖大變動的業界中，最為人所知的，莫過於Spotify與Netflix 等影音串流平臺帶動的音樂及影視產業。日本的音樂訂閱經濟市場規模，在2018年（含廣告收入）達349億日圓（按：1日圓約等於新臺幣0.28元），相較於五年前急速擴大了11.3倍（日本唱片協會調查）。現在消費者的消費方式，已從購買音樂與影視的實體商品，逐漸轉變成透過定期付費，隨時隨地享受喜愛的影音內容。
訂閱經濟原意是指報章雜誌的定期（預約）購買，並衍伸出「消費者支付費用以在一定期間內，使用商品或服務」的意思，因此，這個商業模式絕非嶄新的概念。像是每個月不限停車次數的包月制停車場、手機通話吃到飽等，早就存在於我們的生活中；電子商務網站針對消耗品、日用品，讓消費者用較便宜的價格，以定期購入取代一般購買的方式，也早已相當普及。
那為何現在訂閱經濟受到萬眾矚目？與過往的模式有何不同？有三個關鍵。

製造商的參與、共享、客製化
第一個是製造商的參與。過去，推出訂閱服務的多為零售店與服務業，而現在製造商也開始投入，例如豐田汽車的汽車訂閱服務，或麒麟啤酒的啤酒宅配到府服務，讓顧客以家用啤酒機品嘗工廠直送的新鮮啤酒等。
第二個是加入了共享的概念。消耗品的定期購買當然是買斷制，但車輛等商品可以重複利用。因此，訂閱經濟可以滿足顧客從「擁有」轉向「使用」的需求。
每個人在各個人生階段都有不同的喜好，想使用的商品也會隨之不同。企業Laxus Technologies就以每個月6,800日圓（按：本書提及的價格若無特別標註，代表不含稅）的價格，推出名牌包訂閱服務「Laxus」，得到廣大顧客的熱烈支持；也有益智玩具訂閱服務，能配合孩子的每個成長階段，定期寄送或更換不同的玩具給顧客。
第三個是客製化。相較於向所有會員提供完全相同的商品，近年的訂閱服務會配合顧客的興趣、嗜好，揀選並提供客製化商品。例如顧客透過服飾訂閱服務，可以先選擇喜歡的服裝、顏色或穿著場合等資訊，之後簽約造型師會配合顧客喜好，挑選三套衣服寄到顧客家中。
若將過去就開始推行的定期購入消耗品等方式，稱為「訂閱經濟1.0」，那麼近來具有製造商參與、共享非買斷、客製化等特色的新型訂閱服務，或許就能稱為「訂閱經濟2.0」。

大企業參戰，是因為有危機感
近來大企業爭相推出訂閱服務，背後原因是產生了危機感。
擔任KINTO（豐田汽車於2019年2月成立的子公司，主要負責汽車訂閱服務）社長的小寺信也表示：「豐田汽車自始以來的經營策略總是非常保守，但面對不透明的未來，我們想搶先一步做出反應。」面對從擁有車到活用車的顧客變化，豐田汽車必須立即建構全新的商業模式，以配合多元化的汽車利用形式。
松下電器則試著以咖啡烘焙服務挑戰訂閱經濟，每個月將嚴選咖啡豆送至顧客住家，想讓顧客品嘗以世界第一烘焙技術，煮出來的極致咖啡。

除了穩定收益以外的優勢
打進訂閱經濟市場，對企業來說有很多優點。除了帶來穩定的收益外，也能深化與顧客的關係，並期待顧客購買新商品。
三光食品集團旗下的居酒屋品牌金之藏，推出月費4,000日圓的飲料暢飲訂閱服務。金之藏事業單位經理福田啟佑表示：「消費單價雖然低，顧客卻出現加點料理或飲料的傾向，因此即使推出訂閱服務，每位顧客消費的毛利雖然略微減少，可是整體而言來店頻率增加，銷售收入因此增加，整體毛利也隨之增長。」
另一個優點是，持續與顧客互動能掌握他們使用產品的情況，有助於改善服務。
企業Laxus Technologies的名牌包訂閱服務中，最受歡迎的功能是「通知顧客你想借出但目前沒貨的包款已回到倉庫」。該企業社長兒玉昇司說：「有較多人希望被通知的包款，表示此包款的需求度更高。活用這項數據，即能提高商品調貨的效率。」

爭奪消費者的競爭正在展開
然而在美國，一部分訂閱經濟市場已開始走到盡頭。2017年上市、提供食材定期配送服務（Meal Kit，提供搭配好的食材與食譜，讓消費者不須煩惱三餐該吃什麼）的企業藍圍裙（Blue Apron），創業社長已退職，股價也呈現低迷。
為什麼？因為加入此市場的門檻低，對顧客而言轉換成本（按：顧客改變心意，從某家商品或服務的供應商轉向採用另一家供應商時的成本）也很低，因此續訂率並不高。
過去，看見藍圍裙在市場上的成功而投入的公司源源不絕，讓競爭一口氣變得白熱化。居住在美國舊金山，非常熟悉美國新創文化、時尚、藝術、消費趨勢等領域的企業顧問江原理惠表示：
「被視為目標客層的富裕階層，因為使用了影音串流平臺Spotify、Netflix或亞馬遜Prime（Amazon Prime，亞馬遜的付費訂閱服務）等許多服務，所以每個月為訂閱服務支付的費用逐漸增加。現在整體訂閱經濟市場已成長茁壯，橫跨了多個業界，並在其中出現爭奪消費者的競爭。」
在日本，青木西服（AOKI）的西裝訂閱服務已經結束營業。可見訂閱經濟並非是只要參與就能賺錢的簡單事業。
如同本書介紹，訂閱經濟已擴展到食衣住行等領域，但迄今尚未找到能確實成功的法則。唯一確定的是企業面對訂閱經濟時代，商品的製造與行銷方式都必須改變。
對於訂閱經濟，顧問公司CustomerPerspective代表董事綷川謙如此解釋：「在訂閱經濟市場中，只要能獲得新顧客，就能從顧客手上取得持續不斷的收益，因此行銷方式從過去的『再次賣出』轉變為『保住顧客不讓顧客退出』。」他在2018年創業之前，曾任職於亞馬遜日本約十年，也曾擔任亞馬遜Prime的負責人。
共享經濟抬頭，消費趨勢從「擁有」轉變為「使用」。若企業誤判服務設計以及應當提供的價值，就建立不了顧客看得上眼的訂閱服務事業。提供超出擁有的價值，才是成功的關鍵所在。
「Laxus」的名牌包訂閱服務以月費6,800日圓的價格，出租超過三萬個名牌包，這個價格優勢讓會員續訂率高達驚人的95％；企業Clover Lab的高級手錶訂閱服務，也透過價格優勢獲得廣大顧客喜愛。
然而，價格優勢並不只靠月費或年費決定。日本安永會計師事務所（EY Japan）合夥人小林暢子，擁有豐富消費財與嗜好品品牌的顧問經驗，她指出：「（顧客消費的）總費用必須比以往的購買方式來得划算。總費用不只是指金錢上的價值，置物空間等也應該當成費用的一環。」
此外，日本時尚集團Stripe International推出服飾訂閱服務「MECHAKARI」後，了解到比起價格優勢，讓顧客輕鬆挑選適合本身職業的服裝，這個便利性優勢更能帶來效益，因此以提供便利服務為目標，吸引了許多新顧客；由日本連鎖眼鏡品牌田中眼鏡推出，可以自由選擇鏡框的眼鏡訂閱服務也同樣重視這點。

顧客至上主義，他們這樣落實
雖然每項訂閱服務都從不同的優勢開發，但有一個共通點，那就是以滿足顧客需求為目標，不斷改善服務內容。
對此，推出食品宅配訂閱服務的企業Oisix Ra大地，其執行董事兼行銷科技長（Chief Marketing Technologist，簡稱CMT）西井敏恭表示：「訂閱服務與其他電子商務最大的不同在於大數據。因為擁有穩定的接觸點，（與傳統商業模式相比）在顧客數據的質與量上能有壓倒性的競爭優勢。」他同時指出，只要觀察數據，就能使訂閱服務持續掌握顧客需求，也能提高顧客的續訂率。
顧客至上主義，是建立訂閱經濟並獲得顧客青睞最重要的關鍵。本書將訂閱經濟分成衣、食、住、行、樂五個領域，透過分析日本企業的實際案例，探討訂閱經濟的成功法則。

（本書為日本數位媒體《日經xTREND》於2018年9月至2019年4月刊載的訂閱經濟相關報導，經統整、修改後重新編輯而成。職銜等原則上為採訪當時的資訊，2019年5月22日之前，有所改變的公司名稱或服務內容等一部分資訊已經修改。）
詳細介紹20家以上因發展訂閱經濟而成功的大小企業案例，
告訴你訂閱制與電子商務有何相異之處？怎麼創造「一直買」的狂熱粉絲？

推薦序一
訂閱經濟2.0：從一次購買變持續性消費

知名財經作家╱Mr. Market市場先生

談到訂閱經濟時，許多人第一個想到的，往往都是定期付費。包含從傳統一次性付費的商品和服務，轉為定期持續的付費方式。
但實際上，付費模式只是訂閱經濟中的一小部分，如果企業只做到付費方式轉換，把一次性付費變成分期付款，那就很可惜。所謂的「訂閱」，不只談收費方式從一次性變成持續性，主要是談論「廠商與客戶間的關係」，從一次性變成長久的持續性關係。
建立這種關係，才有可能衍伸出對客戶提供更加客製化的內容，藉此提高提供給客戶的價值或降低客戶付出的成本，與客戶的關係才能更加穩固，無形間也增加了客戶的轉換成本，這就是訂閱經濟的本質。
如何隨著與客戶長期關係的累積，為客戶帶來更大的價值，甚至讓「客戶」成為「用戶」，這是說起來簡單，但執行起來最困難的一環，是所有企業的難題。原因是商業的競爭無所不在，並非只是提供訂閱服務就能無往不利。
過往談到訂閱經濟，談的往往都是一些歐美的科技巨頭，例如Netflix、微軟（Microsoft）、蘋果（Apple）等企業。這本書提供了許多日本企業轉型案例，包含大型和中小型企業，類型也涵蓋製造端和通路與服務端。
書中幾個讓人印象深刻的例子，在推出訂閱服務的同時，也為客戶帶來了額外的價值，有可能不只是省一點錢的划算優惠，例如：

1. 金之藏居酒屋：透過無限暢飲的訂閱服務，替客戶大幅節省點飲料的成本，但也同步拉高了來客數與帶動餐點的銷售。
2. 麒麟啤酒：提供新鮮啤酒送到府服務，讓客戶有更好的飲用體驗，而不是只有送酒到府。
3. 目立康隱形眼鏡：提供隱形眼鏡更換服務，讓顧客產生安心感，不會捨不得換，使隱形眼鏡髒汙、破損對個人的傷害減少。

持續性的服務中，顧客獲取成本（CPA）、顧客終身價值（LTV）、退訂率，都是非常關鍵的指標。從本書個案中我們可以學習到許多相關經驗，例如共享式的租借服務中：

1. 客戶退訂行為很大比例會發生在歸還租借產品的時間點。
2. 如果客戶沒有在租賃期間卻仍需要付費，退訂意願也會很高。

書中另一項值得一看的，是提到許多失敗的訂閱服務案例，包含：

1. 訂閱經濟除了提供產品外也附帶了服務，往往伴隨更高的經營成本，以及更低的單次收入，且競爭環境依然存在。如果為客戶創造的價值不夠高，就很難延續下去。
2. 不同國家環境條件不同，造成客戶的購買場景不同。在歐美成功的訂閱模式，換到其他國家市場不一定能成功。
3. 客戶使用產品服務的情境若有特定期限，也會降低顧客終身價值，讓事業難以成長。

企業如何往訂閱模式轉型，目前其實仍然沒有標準答案，只能透過各種不同的案例來學習。
訂閱服務必定是未來趨勢，因為它能讓企業和客戶之間建立更穩定的關係，等同於更強的競爭力，這勢必也會影響到產業中所有競爭者，必須一併跟進提高自己提供的服務與價值。即使今天你不是企業經營者，作為使用者或投資人，訂閱經濟依然會對我們帶來影響。預祝你能從書中有所收穫。

推薦序二
從所有權到使用權的遞嬗，見證新商業邏輯的崛起

《內容感動行銷》、《慢讀秒懂》作者╱鄭緯筌

說到訂閱這件事，你會想到什麼？可能很多人的腦海裡，會立刻浮現以前訂報紙、雜誌或第四臺（有線電視）的回憶吧？
這些的確都在訂閱的範疇內。但如果問較年輕的族群，可能答案就會更多元了！從Microsoft 365、Adobe Creative Cloud、Spotify、Netflix到YouTube Premium，訂閱服務的商品類型可說是包羅萬象、應有盡有。如今，甚至連汽車和手搖飲料都可以訂閱。
而除了有形商品，更可以結合集資的概念，讓社會大眾透過訂閱的力量，來支持自己喜歡的意見領袖或網紅。訂閱服務雖非新鮮事，但堪稱是近年來最受到矚目的商業模式之一。
所以，當大是文化的編輯找到我，希望可以為《訂閱經濟的獲利實例》撰寫推薦序時，老實說，當下我的內心是雀躍的。
開心的原因很多，不只是因為這本由日經BP社出版的好書，終於有機會引進臺灣；更因為我深諳訂閱經濟的原理、商業邏輯與商業模式，也很看好其後續發展。甚至，我還從2020年元月開始，在方格子平臺推出了自己的訂閱服務《Vista通訊》（https://vocus.cc/vista-express/home）。
話說回來，我平時不但訂閱了很多商品和服務，自己也對外提供訂閱服務，透過身體力行的方式，實際親炙訂閱經濟的魅力⋯⋯看到這裡，你應該不難見到我對訂閱經濟的肯定與支持吧！
我還記得，在先前曾聽過的一場相關講座中，祖睿（Zuora）公司的產品管理資深總監林怡昌指出：以前我們付費買到的是所有權，而現在買到的卻是使用權；反觀企業以前提供的是產品，如今提供的卻是服務。
訂閱經濟的崛起，讓我們見證了一場從所有權到使用權遞嬗的戰役。趕上數位轉型的浪潮，訂閱服務也歷經多次調整與迭代，各家廠商如今紛紛採行以消費者為中心的思維模式。
老實說，訂閱服務的概念並不難理解，有心人只要稍微看過幾篇研究報告或論文，便可略知一二。但如果我們想要迅速學習或仿效他人的成功模式，那麼就需要多方涉獵精彩案例，並仔細探究其背後的商業邏輯運作。
特別是在新冠肺炎疫情肆虐的此刻，世界各國的商務往來都被迫取消或延後，很多生意或活動也只好轉移到線上。而訂閱服務的日益普及，剛好能突破時空環境的局限，也能在市場上做出明確的區隔。
《訂閱經濟的獲利實例》這本書，可說來得正是時候！如果你剛好也對訂閱服務感興趣或好奇的話，我很樂意向大家推薦這本難能可貴的好書。

推薦序三
從鄰近國家學習多面向的獲利實例

「創意角落」創辦人、網路數位專欄作家╱Yo Chen宥勳

談起我研究訂閱經濟的開端，是我在倫敦大學唸碩士班時訂下的研究方向，一開始的課題是找出訂閱服務能支撐新聞媒體的關鍵，我嘗試透過歐洲訂閱服務的新聞媒體案例，找出其共有的特色，如：英國雜誌《延遲滿足》（Delayed Gratification）、荷蘭新聞媒體《特派員》（De Correspondent）、法國新聞媒體《參報》（Mediapart）。
研究順利完成，但有一個顯而易見的問題──真正派上用場的案例有限。即便是早於臺灣好幾年開始發展訂閱經濟，且市場又比臺灣大的歐美國家，完全以訂閱經濟為商業模式，或以訂閱經濟取得成功的企業，比例上來說是少之又少，若細分各項產業來談，那就更不用說。
我回臺後恰巧碰上訂閱經濟的熱潮，看著國外過去開花結果的案例，臺灣的訂閱經濟被推上了檯面。當時，訂閱經濟幾乎是以救世主的姿態空降臺灣市場，也讓許多的企業紛紛投入，像是手搖杯品牌大苑子、臺灣《蘋果日報》，甚至是2020年9月推出訂閱服務的格上租車。
無論結果為何，訂閱經濟在臺灣的發展仍舊受到關注，只是風向不再如同早先那樣的樂觀，但仍舊有致力於這個領域的前輩關注其發展，企圖找到一個可運作的方式。
無論是做研究或實際在市場運作，至少都會期待有個標竿能依循，即便成功的方式無法完全被複製，但每一個成功的案例背後，都是在市場千錘百鍊後的結果。企業即使無法找到一個完美的方程式，若能從他人的經驗中汲取失敗的教訓或找到靈感，就已經非常難得。
但對於市場、受眾偏好、產業結構與歐美國家大相逕庭的臺灣，歐美的案例可用於參考的十分有限，就算找到了類似的案例，礙於時間、空間的因素，要能應用、取得一手資料，難度也很高。最終只能以臺灣為中心，從鄰近國家找出大略相近、多面向且穩定運行的案例，並從中討論及分析。
《訂閱經濟的獲利實例》這本書，簡明扼要的介紹日本各種透過訂閱服務獲利的實際案例，舉凡常見的時裝精品、服飾、汽車、娛樂產業，到執行上難度很高的家具、居住空間、啤酒訂閱等都有詳盡的介紹，作為初識訂閱經濟是一本相當實用的書籍，書內除了記述企業成功的概念及方法外，讀者也可以從書中認識訂閱經濟實際在市場落地的情況。
讓我對這本書更感到興趣的地方是對失敗經驗的撰寫，原因很簡單──要成功很難，但要失敗很簡單，而且失敗往往是最少人關注的。為了不要讓失敗毫無意義，我們都必須盡可能釐清失敗的因素，才不會重蹈覆轍。
有句話是這樣說的：「訂閱經濟，水很深，沒事不要亂碰。」訂閱服務不管是前期的拉新顧客到中後期的留舊顧客，都不亞於過往營運的艱困程度。
追求顧客終身價值（LTV）的訂閱經濟，勢必要在消費者掌握更多權力的狀況下，持續提供「更超值的包裹」，同時也要滿足長期續訂所需要的「驚喜」，要是一個閃神，就如同消費者取消訂閱（unsubscribe）一樣簡單，一個品牌、企業也會在指碰瞬間直接瓦解。
最後，找案例真的很辛苦，有人都整理好給你了，不錯吧！

文章試閱

夠新鮮就敢漲價，麒麟啤酒這樣創造三億商機

麒麟啤酒的「Home Tap」訂閱服務，可讓會員以家用啤酒機享用工廠直送的啤酒，剛推出時便有大量申請蜂擁而至。但此服務在2017年秋天起曾暫停超過一年以上，理由是為了澈底改善啤酒機的設計。

Home Tap的顧客只要每個月付會費，就能租借家用啤酒機，並收到從工廠直送到府的啤酒，因此顧客可在家中品嘗剛釀好的啤酒。服務在剛推出時，就擄獲許多啤酒愛好者的心。

改善成任誰都能輕鬆用的啤酒機
只是這個超人氣商品，推出沒多久就暫停服務超過一年，使許多消費者擔憂是否還會繼續營運。
不過，麒麟啤酒在2019年1月中旬終於重新提供服務。雖然申請者必須抽籤爭取會員資格，但麒麟啤酒總算重新開始募集會員。中選者成為新會員後，自2019年4月起可開始體驗新鮮啤酒直送到家的服務。
原來，停止服務的這一年，麒麟啤酒花很多時間改善啤酒機的品質。此服務的核心思維是「全新啤酒體驗」（New Beer Experience），若單純跟同量的罐裝啤酒相比，價格整整是罐裝啤酒的兩倍以上，因此必須提供跟罐裝啤酒截然不同的新體驗，才能讓消費者心動訂閱。而此服務帶給顧客的體驗，就是誰都能輕鬆在家品嘗工廠直送啤酒。
然而，服務開始後，麒麟啤酒才從會員意見中發現，啤酒機的蓋子有不易使用的問題：注嘴蓋子若沒蓋緊，碳酸氣體就會散掉，酒就沒辦法好好倒出。其實如果熟悉使用方式，使用起來不會有什麼問題。不過麒麟啤酒卻將此視為重大缺陷。
負責此行銷案的主管落合直樹說：「公司內部有個稱為『從啤酒槽到玻璃杯』（Tank to Glass）的作業標準──從商品寄送到注入酒杯，每個過程我們都必須盡到責任讓顧客滿意。」若在最後注入酒杯的環節破壞顧客體驗，恐怕會對整體服務造成嚴重影響。他接著說：「如果不先改善，等日後會員越來越多，反而會造成更大問題。所以我們判斷，即使不惜成本也要立即改善。」
後來麒麟啤酒開始澈底翻新整個啤酒機的設計，變更注嘴蓋子的形狀，改善碳酸氣體會散掉的問題。落合直樹說：「外觀乍看之下相同，但內部構造大幅改變。」花費了一年，終於重新設計出任誰都能輕鬆使用的啤酒機。

決心調漲價格的理由
一開始公司內部擔心，暫停了一年的服務是否能繼續下去，麒麟啤酒市場行銷本部行銷部商品開發研究所的松井香菜說：「原本光是啤酒不能好好注入酒杯這個缺點就足以讓顧客解約了，不過在滿意度調查中，竟有超過八成的人，對服務感到相當滿意。」
停止服務前的會員數約1,800人，之後仍有超過八成的1,500人選擇續約，他們對啤酒風味與服務的滿意度非常高。正因如此，麒麟啤酒認為重新審視啤酒機，這個決定非常正確。
不過在重新推出服務時，麒麟啤酒把價格調漲了600日圓（不含稅，本章同），月費調整成7,500日圓，這是為了應對宅配成本增加與改善啤酒機的費用。落合直樹表示：「雖然收到不少顧客的罵聲，但能否穩定提供優良的服務才是最重要的。」即便如此，當麒麟啤酒向之前訂閱電子報的1萬5,000名會員，優先發送重新推出服務的資訊時，當中馬上就有超過2,000人訂閱，由此可窺見此服務的高人氣。
新進加上原有會員共3,500人，簡單計算後就是現金流超過3億日圓的事業。從合併營收超過2兆日圓的麒麟啤酒企業規模來看，或許會讓人覺得才不過區區3億日圓。但只要提高服務續訂率，之後即可得到穩定的收益。正因如此，訂閱服務的續訂率才會是重要指標。麒麟啤酒就是為此停止招收會員一年以上，不惜花時間也要改良啤酒機。

融入顧客生活，促進消費
在使用者中，有人會在休長假時加訂啤酒，將整臺啤酒機抱回老家喝；用啤酒機親自倒酒的體驗，能活化人與人之間的交流；另外有些人也會在每週三時犒賞自己喝啤酒。麒麟啤酒希望將各式各樣享用啤酒的方式傳達給大眾，讓訂閱服務融入使用者的生活，提高顧客的續訂率。

從擁有車到活用車，豐田汽車的「不買車」策略

豐田汽車的訂閱服務「KINTO」在2019年2月開始在東京推出，並計畫推展到日本全國。
想開就能馬上開，隨心所欲前往任何地方──「KINTO」試圖打造出如同《西遊記》裡「筋斗雲」般的形象（按：「KINTO」〔日文為「ワ⑦Ь」〕的命名取自筋斗雲〔日文為「わモシよモ」〕），是豐田汽車推出的訂閱服務，讓顧客能以固定月費駕駛新車。
豐田汽車在2019年2月5日發表此服務內容，並準備「KINTO ONE」（以下簡稱ONE）與「KINTO SELECT」（以下簡稱SELECT）兩種方案（按：豐田汽車臺灣總代理和泰汽車推出的「TOYOTA新車自由配－訂閱式租賃服務」與此訂閱服務規定不同，詳見官方網站）。
若顧客選擇ONE，可從五種車款中選一種駕駛三年，月費隨汽車等級有所不同。
另一方面，SELECT則是高級車「Lexus」專用方案，顧客透過此方案可每六個月換乘六種車款，服務總共可使用三年。月費為19萬4,400日圓（含稅，本章同）。
月費計入了各種成本，包含任意險（體傷、財損）與汽車稅，還有各種註冊費用，使用者只須再額外負擔停車費與油錢即可。此外，若顧客未到三年便解約，需要支付違約金。
SELECT從2019年2月6日、ONE從同一年3月1日開始推出，不論哪一種都先從東京都內的營業所（一部分門市除外）試營運。在同一年夏天之後推廣到日本全國，並從秋天起擴充ONE的服務車款。
豐田汽車在2019年1月11日，成立了與服務名相同的子公司「KINTO」，並由豐田金融服務公司出資66.6％、住友集團的住友三井汽車服務公司出資33.4％，為兩間公司共同經營。

先發制人，總之先做再說
KINTO的社長小寺信也說：「豐田汽車自始以來的經營策略總是非常保守，但面對不透明的未來，我們想搶先一步做出反應。」
面對從擁有車到活用車的顧客變化，豐田汽車判斷當務之急，是建構新的商業模式，以應對多元化的汽車利用形式。
要成立事業，最應重視的是速度。小寺信也說：「我們一邊留意新創企業的做法，一邊建立新的體系。」豐田汽車不再如以往一切自己包辦，而是尋找合作夥伴，並在構思一年後立即啟動服務。
成為豐田汽車合作夥伴的住友三井汽車服務公司，在法人租賃業界已有實績。住友三井汽車服務公司常務執行董事業務推進本部長小熊浩說：「我們原本主要以法人租賃為核心，因此對住友三井來說，與豐田汽車合作是將租賃服務推往個人顧客的好機會。」

「不買車」的應對策略
訂閱服務看似與過去的「販售形式」成為競爭對手，但豐田汽車認為「顧客不論選擇買車還是借車都沒關係」。在日本國內新車販售市場逐漸縮小之際，汽車訂閱服務幫顧客代為負擔了買車時須支付的初期投資與任意險成本，試著吸引初次買車或不願買車的年輕族群。豐田汽車提供購買之外的選擇，想創造顧客與車輛之間的新接觸點。
考量所有成本後，再推算出月費金額。設定價格時也同時考量到，不要讓消費者覺得太貴或太便宜。
另外，豐田汽車除了會收集顧客的喜好資訊或與結帳有關的數據，也在所有車輛上搭載「數據通訊模組」（Data Communication Module，簡稱DCM），藉此取得行車數據。豐田汽車從這些數據，將安全駕駛或維修狀況量化，並打算引進能補貼付費金額的點數服務。除此之外，數據也會活用在行銷或服務改善上，希望能提高使用者續訂率，且更計畫將這些數據應用在豐田汽車的自動駕駛技術上。
順帶一提，使用者租借的車在歸還後會被當作二手車販售，豐田汽車也正在討論，是否要推動二手車的訂閱服務。
日本的中古車企業IDOM，比豐田汽車早一步推出汽車訂閱服務。不過該企業曾表示，由於汽車訂閱這個概念尚未普及，因此面臨使用者人數始終無法提升的困境。
正因如此，該企業也歡迎業界巨人的加入：「製造商參加訂閱服務，對本公司來說像是一股助力。」

經銷商也必須改變
豐田汽車其訂閱服務的簽約、交車、使用後的維修、保養都由營業據點負責，也就是說，這是沒有經銷商就無法成立的商業模式。那麼經銷商是否準備好，能完整協助顧客的環境？
對經銷商來說，在目前新車販售市場逐漸縮小的情況下，建構新的商業模式，透過維修保養等服務獲取利潤是當務之急。此外，訂閱服務的新車也從經銷商購入，試著成立新的盈利模型。
小寺信也說：「我們想成為納入經銷商的『移動公司』。將來當網購、銀行等其他產業參與時，具備經銷通路網將會成為我們的強項。」
「經銷商也必須改變」的時刻已到。豐田汽車在日本全國有四條不同的經銷通路，不過近年試著整併所有通路，因此東京的據點便早於其他地區整合四條經銷通路，重編據點網路的最前線。東京的成敗將成為是否要推行到全國的判斷基準。
關於訂閱服務，豐田汽車強調先發制人、總之先做的觀點。小寺信也針對在東京的嘗試下定決心的說：「總之先看顧客能不能接受，不能接受的話重來就好。」
豐田汽車這艘開始航向未知大海的船，是否真能成為理想的移動公司？訂閱服務正是他們的試金石。