書名：著迷，甘願賭上所有：光靠恆毅太苦情，貝佐斯、馬斯克告訴你，這是最開心的工作動機。

作者簡介

羅勃•布魯斯•蕭（Robert Bruce Shaw）
耶魯大學（Yale University）組織行為學博士，透過研究組織團隊的心理和行為表現，提高達成目標的能力。同時也是普林斯頓管理諮詢集團（Princeton Management Consulting Group）的負責人，幫助多位企業領導人建立具有卓越績效的公司和團隊。

譯者簡介

吳宜蓁
　　英國羅浮堡大學圖書資訊碩士。從事文字工作多年，喜愛接觸不同的主題與文化，樂於在翻譯過程中不斷充實與成長。
　　譯有《養背，明年更年輕》、《2%法則，3年還完300萬》、《冰人呼吸法，我再也不生病》等（以上皆為大是文化出版）。

書籍目錄

推薦序　只有「著迷」，才能邁向頂尖╱吳育宏

第一章 做完，需要動機；做到傑出，需要著了迷
成功機率只有30％的亞馬遜，靠的是著迷
著迷是好事，但你得適時抽離

第二章 光靠恆毅力太苦情，這才是開心工作的動機
恆毅力VS.著迷
對目標產生熱情，是克服挫折的關鍵
躲在著迷背後，你看不見的昂貴代價

第三章 每天都是亞馬遜的「第一天」，讓傑夫•貝佐斯如此著迷
以顧客為中心的「成長飛輪」
「逆向工作法」──亞馬遜會提醒你，這本書你已經買過
打客服電話是一個警訊，它代表顧客沒有被滿足
貝佐斯最關心的事：顧客
創造連顧客都不知道自己需要的東西
先準備，後發射，再調整
每天都是亞馬遜的「第一天」
顧客至上的注意事項
犯錯不可恥，著迷的力量更偉大

第四章 令我著迷的，是改變人類的未來──伊隆•馬斯克
著迷於解決問題，才能創造偉大的產品
錢要花在使產品更好的地方
「奈米經理人」──領導者必須深入細節
尋求意見，尤其是負面回饋
你必須努力工作，一週七天、沒有假期
建立公司的「特種部隊」
以產品為中心的缺點
過度著迷的負面影響，是馬斯克的最大課題

第五章 沉迷在打敗對手，會毀了自己──崔維斯•卡蘭尼克
優步上市劇本──讓民眾向政府施壓
只想著擊敗對手，就是過度著迷
鬆散的組織結構，無法支撐快速發展的企業
顧問團隊能避免領導者著迷於錯誤方向

第六章 賭上所有投入工作，不是每個人都願意
「刻意練習」能幫助你找到使命
對全力以赴的人來說，逆境只是必要因素
不是每個人都能對工作狂熱著迷
問問自己，想從工作中獲得什麼？
環境很重要，缺乏動力的人會拉你一起退步
壓力＋休息，才能有最高生產力

第七章 著迷是好事，但需要適度的管理
面對成功，我們願意付出什麼代價？
確定組織的執著焦點
建立正確的組織架構
僱用這些人之前先問他：為什麼想加入我們公司？
行政業務會讓著迷者無法專注
定期評估──最好的保護措施
沉迷於當前的商業模式，是常見的陷阱
想成功，著迷心態必不可少

謝詞

推薦序/導讀/自序

B2B業務專家╱吳育宏
盛思整合傳播顧問集團創辦人、商業暢銷書作家╱Shannon Pu

推薦序
只有「著迷」，才能邁向頂尖

B2B業務專家╱吳育宏

這是一個「達人當道」的時代。在網路上分享美食和旅遊的Youtuber，他們影片的觀看次數，可能超過有線電視熱門時段的主播。隱身在巷弄間的小店，圈粉能力有機會強過行銷預算上千萬的國際品牌。只要專精於某一項技能或專業，小蝦米也可以打敗大鯨魚。
既然把一件事情做到頂尖水準，能夠獲得令人稱羨的回報，那麼為何大部分的人都歸於平庸呢？有些人說自己的時間、資源或人脈不夠；也有人覺得是因為滿足天時、地利、人和的條件太難達成，其實我認為這些都不是真正的原因。依我過去的經驗，對一件事有沒有「強烈的動機」，並願意持之以恆堅持下去，才是區分頂尖與平庸的關鍵。
但是一般人都輕忽了這些達人背後累積的努力。我們只看到藝人或專業表演者一個小時的鐘點費有多高，那些上百、上千小時無收入的練習卻少有人關心；就像一家公司接到獲利豐厚的訂單，員工很容易拿來對照自己微薄的薪資，維持公司運作需要的柴米油鹽、管銷成本，卻少有人認真計算過。
本書以亞馬遜（Amazon）、特斯拉（Tesla）、優步（Uber）等企業崛起的過程為例，分析它們有什麼共同的成功方程式。作者羅勃•布魯斯•蕭（Robert Bruce Shaw）是組織行為學博士，他以組織團隊的心理、行為表現為理論基礎，精彩解說了這些商業案例的成敗原因。
有別於大部分案例以商業模式為出發點，這本書提供了多元的思考觀點，有助於我們對個人及組織行為，做更深度的省思。
在努力、專注、堅持，這些老生常談的元素背後，作者點出了一個我過去不曾想過的觀點：「著迷」。邁向成功之路雖然要付出代價，但是這些代價不一定是拚命加班、苦情賣力，這些代價也可以伴隨著樂趣，用愉快、甘願的心情去實踐它。
另一方面作者也提醒我們，對事情著迷之餘也要保持清醒，避免鑽牛角尖引來企業的衰敗。在「熱情」與「冷靜」之間，取得好的平衡。我認為這在今日變動快速的市場環境中，是非常重要且中肯的建議。
美國作家馬克．吐溫（Mark Twain）曾說過：「工作與玩樂是同義字，只是分別使用於不同的情況而已。」我年輕的時候聽到這句話，難以體會箇中道理，甚至覺得這是無稽之談。年紀漸長後，我經歷過許多事物從無到有、從平庸到頂尖的過程，才漸漸體會職場前輩把工作與玩樂融為一體的藝術。原來馬克吐溫不是隨便說說，他所陳述的境界大概就是本書強調的概念：著迷。
誠摯推薦本書，給期望邁向頂尖的職場工作者與創業家。

文章試閱

賈伯斯（Steve Jobs）對創造偉大產品的執著是眾所周知的，他接手了一家瀕臨破產的公司，讓它重新走上正軌，成為世界上最有價值的企業之一。蘋果（Apple）的7億客戶，以及直接或間接為公司工作的240萬人，這些主要都得歸功於賈伯斯。
除了如此驚人的成就，賈伯斯也是一位有著複雜特質的領導者。有許多人狂熱崇拜他，同樣也有不少積極表達批評的人。而關於賈伯斯領導能力的主要爭議，在於賈伯斯對待員工的方式。
賈伯斯會威脅並貶低那些無法達到他崇高期望的人，他會拚命從團隊成員和部屬身上榨取出最好的東西，如果他們生產的產品沒有達到他的期望，就沒有人能免於這種精神暴力。賈伯斯的一位同事曾形容他的管理方式為「人格傷害管理」：
賈伯斯的管理風格是致力於「不可能」的事情，並驅策他的員工（通常是很殘暴的）做出結果。他對待員工的態度反覆無常，一下子偏袒，一下子指責……大多數情況下，他就是看著你，用非常大又嚴厲的聲音說：「你搞砸了我的公司！」或「如果我們失敗了，都是因為你。」
包括那些崇拜賈伯斯的許多人在內，他們都認為賈伯斯領導風格中較為嚴苛的那一面是沒有必要的。他們相信，如果用更仁慈的方式，一定可以達成更多成就，至少也不會比現在差。
然而，這種觀點忽略了一個事實，那就是驅使賈伯斯成為卓越領導者的因素（尤其是他對設計偉大產品的不懈努力），與他成為一個強硬上司和難相處同事的原因是相同的。
一個對創造非凡事物充滿激情的領導者，同時也是一個對不能達到他苛刻標準的人非常嚴厲的管理者。他們對那些缺乏才能、阻礙他們實現夢想的人幾乎沒有耐心。
貝佐斯和馬斯克也受到過類似的批評。許多在過去幾十年裡發展最快、最具創新力的公司（如蘋果、亞馬遜、特斯拉、網飛〔Netflix〕、臉書〔Facebook〕和阿里巴巴），都是由那些對自己和同事要求很高的執著型領導者創立的。
因此，「著迷」給這些領導者帶來了一個困境，即它可能會讓組織成功，又可能會失某些重要的東西。這件事還顯現了許多組織的緊張關係：公司都希望員工全心全意投入工作，而有些公司又希望營造出一種支持員工平衡生活的工作環境，即工作只是健康生活的其中一個要素。
而換句話說，想把舒適和平衡的需求置於創造非凡事物之前，是不可能的。
企業若想在競爭激烈的世界上生存和成長，就需要有一定程度著迷、執著的領導人。如果他們試圖用新產品或服務破壞、改變現狀，那麼情況就更加如此。總之，著迷既是必須的，但也是潛在的毒害。它需要被團隊成員及其公司所接受，且需要小心處理。

內文試閱
成功機率只有30％的亞馬遜，靠的是著迷

30歲時，貝佐斯辭去了他在紐約金融服務公司的高薪工作，開始冒險創業。貝佐斯和妻子開車穿越美國，前往西雅圖的新家，他列出自己的商業計畫，並為這間新公司發想品牌名稱。
其中一個他喜歡的名稱是relentless.com，因為他相信好運氣會降臨到那些極度專注的人身上。
到達西雅圖後不久，貝佐斯就註冊了relentless.com這個網域名稱，但是隨後便決定不再使用這個名稱，因為他的朋友們認為，這個名稱對賣書沒什麼幫助。relentless表示某人只專注於單一目標、頑強無情，一般是用來形容狼群追逐獵物的感覺。
以這個名字起步失敗後，貝佐斯最終選擇了「亞馬遜」──世界上最長的河流，表達出他要創造出世界上最大書店的雄心。不過貝佐斯保留了relentless.com，並把它和亞馬遜網站連結起來。也許他是想提醒未來的同事，唯有「專注」才能將瘋狂想法變成現實。
在接下來的25年裡，貝佐斯建立了有史以來發展最快的公司之一。每月有超過兩億人造訪它的網站，而且是電子商務中最值得信賴的品牌。當然，亞馬遜的成功不單是貝佐斯頑強無情本性的結果。許多頑強無情的人都無法建立起成功的公司，更不用說可以與亞馬遜相提並論的公司了。
貝佐斯是一位具有策略能力，能洞燭機先的領導者，他會注意到大多數人都沒有發現的模式、趨勢，和可能性。當其他人認為網路只不過是一個研究工具時，他預見了電子商務的潛力。貝佐斯還推動了Kindle電子閱讀器和Echo智慧家電的開發，儘管當時幾乎沒有客戶認為自己需要這些產品。
亞馬遜目前正在投資一系列創新計畫，比如無人機送貨技術，以便為客戶提供更快、更便宜的產品。一次又一次，貝佐斯發現了別人沒注意到的機會，並利用自己的洞察力發展長期投資。
貝佐斯在經營方面也很精明，那些對公司成功至關重要的細節，他都有深刻的理解。他會深入談論業務的細節，該如何執行，以及需要什麼才能提高業績往前邁進。
例如，貝佐斯知道供應鏈管理的複雜性，以及如何為客戶不斷縮短交貨時間。聽他描述亞馬遜如何管理其物流挑戰，以及公司的倉儲配送中心如何運作，包括錯綜複雜的訂單處理軟體和產品挑選機器人時，你可能會認為他是個負責操作管理的中階工程師。
一位與貝佐斯共事的同事略帶戲謔的建議，其他人應該把他看作一個超級聰明的外星人，一個需要特別處理的人，尤其是當你要向他報告一些東西的時候。在亞馬遜，通常會以一份簡短的書面形式提案，由公司的高階領導團隊審閱並討論。在報告的時候，貝佐斯的一位前同事給出了以下建議：

你必須假設他已經對這件事瞭若指掌，假設他知道的比你多。即使你的報告中有突破性的原創想法，也要假定那對貝佐斯來說已經過時了。以簡潔、直接、不解釋的方式寫提案，就像你要寫給一位世界級專家看的那樣。刪掉整段，甚至撕掉整頁，就是要讓他覺得有趣，他會自己填補空白處，不會漏掉任何一點細節。只有這麼做，他的大腦才不會因為你緩慢的節奏而一直感覺到煩躁。
然而，貝佐斯不僅在策略和經營上很聰明，他還很幸運，他甚至將各項條件滿足自己成立公司時，描述為「行星對齊」的奇觀。有時候，貝佐斯也會說自己的成功和巨額財富是「像是中了樂透」。這句話可能是為了在大眾面前顯得謙卑，但即便如此，貝佐斯似乎真的相信運氣是他的夥伴，幫他推動亞馬遜前進。
他很幸運，在網際網路逐漸普及之際，創立了一家電子商務公司。那個時候貝佐斯甚至也還不清楚民眾是否會接受網路購物，因為很多人不願意向看不見的賣家訂購商品（而且還要把信用卡資訊提供給對方）。貝佐斯創立亞馬遜時，網路使用正處於上升階段，使得他的公司能快速發展。相較於邦諾書店（Barnes & Noble）等公司，如果亞馬遜是在數年之後才創立，可能就會失去其先驅優勢了。
但或許貝佐斯最幸運的地方在於：他的競爭對手們傲慢自大。更糟糕的是，這些圖書零售商的行銷行動非常遲緩，他們嚴重低估網路對圖書零售的影響，並且認為一家西雅圖的小型新創公司，不可能影響他們多年來在這個行業的主導地位，畢竟這家小公司的領導者不但沒有零售經驗，連商業經驗也不足。
當時，邦諾書店的一位創始人說：「在賣書方面，沒有人能打敗我們。這是絕對不可能的。」當巴諾開始嘗試電子商務後，先是與美國線上（America Online）合作，接著花了近兩年時間推出一個線上網站，但這個網站設計得很糟糕，執行的使用介面更是慘不忍睹。
當時美國最大的圖書零售商，連為電子商務客戶提供最基本的服務都有困難，像是可靠的訂單處理程序等，這讓亞馬遜更有機會建立自己的品牌，加強網路上的各種服務。
雖然我們都知道，一間公司要成功，必須有好幾個因素結合在一起，但從另一個角度來說，如果貝佐斯沒有堅持，沒有建立起一個具有相同目標的公司文化，那亞馬遜就不會成為現在的亞馬遜了。
領導者，尤其是企業創始人，他們的個性會直接烙印在公司身上，這會直接影響公司的表現，我們將在接下來的章節中看到這一點。從創立公司的第一天起，貝佐斯就不斷督促亞馬遜，將他畢生受益的特質體現出來。