書名：高績效主管，都擅長「假設」：管理進度、激發鬥志、設定合理目標、創意發想……主管懂得提出假設，部屬就能接手主動完成。

作者簡介

阿比留　真二
　　課題解決顧問。Bizsolnets有限公司代表董事。
　　1954年出生於東京中野區。明治大學商學系畢業後，進入花王肥皂股份有限公司（現為花王股份有限公司）。入社26年間，待過管理部、行銷企劃部、員工教育訓練部等單位，以這些經驗為根基，練就一套獨特的生意經。
　　2005年，創立Bizsolnets有限公司，並以「課題解決顧問」之身發揮所長，從企業經營者、高階主管、高階主管儲備人選到新進員工，累計培訓人數高達5,000人。特別是針對領導層級，教導學員如何以思考力、判斷力、執行力和溝通力來達成目標而廣受好評。
　　著作：《最棒的主管，都擅長簡化團隊的工作》（三笠書房）、《用一張紙解決所有工作難題》（Wani Books）。

譯者簡介

高佩琳
曾於出版社擔任圖書編輯。日文一級檢定合格。譯作有《看得到的化學》、《拒絕人反而為自己的印象加分》（以上皆為大是文化出版）。

書籍目錄

推薦序一　馴服貓世代年輕人，厲害主管都用問的╱李河泉
推薦序二　想像力，讓面試官當場錄用我╱Sandy Su
推薦序三　當主管一定心累身也累？會假設，成效立見！╱蔡緯昱
前言　明星產品最多的花王，最常用「假設」

第一章　彼得•杜拉克說，假設是決策的出發點
1. 假設，就是對於成功的想像
2. 成功不用想破頭，只要提出一個「如果」
3. 工作就像踩地雷，怎樣玩不會輸？
4. 假設可以一改再改，但目標不變
5. 所有的調查，都是用來驗證假設
6. 防範假資料，用這三個基準判斷
7. 領先半步會成功，超前一步卻失敗
8. 主管大忌：要求部屬像自己一樣
9. 方向明確，部屬自己就會做到好

第二章　假設不是空想，靠提問
1. 假設，就是先決定不做的事
2. 把問題變課題，你的「如果」才會實現
3. 三步驟、四次WHY掌握假設
4. 六種假設發想法，團隊績效十倍勝
5. 豐田人都會先問五次WHY
6. 問為什麼、分享失敗，讓部屬自己思考
7. 主管愛提問，團隊動起來
8. 魚骨圖：從結果反向思考
9. 光是想像，就救了公司一命？
10. 媒體訓練法，輕鬆提升想像力

第三章　錯誤假設的必備補丁：「你們怎麼看？」
1. 假設成不成立，靠部屬意見來驗證
2. 兩個假設要點，開會高效率
3. 口頭報告，不如一張便條紙
4. 領導的魔法句：「這個假設，你們怎麼看？」
5. 團隊資歷分配的黃金比例
6. 從暢銷到爆退貨，花王怎麼解決？
7. 主管不能缺少的，是推敲失敗的理由

第四章　最強主管都用「這句話」打動人
1. 假設要怎麼說，部屬才聽得進去？
2. 這樣問，軟爛部屬變頂尖人才
3. 主管要常講：「失敗也沒關係」
4. 團隊績效差？問題可能在主管
5. 訂定一個105分的目標
6. 利用三個圓圈，抓住部屬的優勢
7. 最該幫部屬培養的特質，是細心

第五章　從犯錯到修正，假設才能成真
1. 團隊怎麼動，由你的想像力決定
2. 描繪對一個月、一年、十年後的想像
3. 新人主管一定要做的事
4. 願景，說久了就會變真的
5. 回饋被已讀不回？部屬分五種類型
6. 主管要有追求假設的勇氣

推薦序/導讀/自序

秒殺級領導課講師╱李河泉
海外職涯規畫師╱Sandy Su
DISC人格特質專家╱蔡緯昱

明星產品最多的花王，最常用「假設」

　　我在花王股份有限公司工作了26年，累積了不少經驗。在那之後，我獨立創業，以課題解決顧問的身分，至今為政府機構，以及科技、汽車、食品等各產業培訓超過5千人，這些經歷讓我更加確信這項事實：

　　能做出成果的領導人，都擅長利用「假設」來主導團隊。

　　當領導人根據自己的假設來管理時，工作就會變得格外簡單與流暢，因為這個方法能幫助你，明確的分辨出一個團隊應該及不應該做的事，並藉此免除不合理及浪費時間的工作。
　　至於沒有建立假設的領導人，則會因為走一步算一步、毫無計畫的行動，而得不到任何成果。這種敷衍了事的做法，只會為團隊成員帶來額外的負擔。換言之，是否建立假設，是在日益複雜的現代社會中獲得成果的勝負關鍵。

用「假設」達成團隊共識

　　花王澈底實踐了「使用假設」法。事實上，大受消費者歡迎的一匙靈洗衣粉，就是從假設中誕生的產品。
　　當時的開發團隊主導人提出一項假設：「目前家用洗衣粉的包裝可能都太大了。」
　　他以這項假設，讓團隊達成共識並全力投入研發商品，結果只需一勺便能洗好所有衣物的一匙靈就誕生了。減少每次洗衣粉的使用量後，商品本身的包裝便得以壓縮，更因為容易攜帶、放在家中也不占空間，成為大受歡迎的商品。
　　拜商品熱銷所賜，花王大幅拉開了與競爭對手的差距。當然還有其他因素，如成本和安全性等，但正是因為只將重點聚焦於「體積大小」，才得以研發出前所未有的商品。
　　我看著開發團隊的表現，學到唯有使用假設，讓團隊有一致的目標，才能專注於直接影響成果的真正要事上。

花王都在用的「課題解決法」

　　課題解決法是我在花王員工教育部門時，和團隊一起開發出來的方法。這個方法能幫助自己和團隊發現課題，進一步引導出解決方法。
　　人們很常說「解決問題」，但課題與問題兩者之間有很明顯的差異。
　　舉例來說，你公司的問題是人力不足。這對主管和團隊來說是個問題，但也是整間公司和其他部門的問題。
　　而課題則是指為了解決這個問題，主管團隊應該去做的事。亦即，把眼前的問題當成自己的課題來處理。而領導人要做的就是，釐清自己和團隊的課題，並為了解決課題而提出假設。
　　不過，不需要想得太難。只要利用本書介紹的課題解決法，任誰都能用三個步驟建立假設。

帶動團隊的必知事項

　　有一點請務必記住，建立假設絕對不是最終目的。
　　如何向部屬傳達假設也很重要，執行時也必須驗證事情是否按照假設進行。基本上，每天都要不停的微幅調整，一點一滴的逐漸改善。
　　本書除了介紹假設的方法，也收羅了帶動團隊的完整流程，包括如何傳達給部屬、驗證方式等。例如：

? 不是什麼都要，而是集中火力。
? 嚴禁盲目蒐集資訊。
? 追問：「接下來會發生什麼事？」
? 在會議驗證假設。
? 描繪對一個月、一年、十年後的想像。

　　上述這些都是利用假設來管理時，必須牢記的事項。
　　我在培訓或演講等場合與主管們交流時，都感受得到他們深陷於難解的煩惱中。
　　在這個變化劇烈的時代，可能幾年、甚至幾個月後，就會出現完全不同的狀況，主管們肯定都很不知所措。但要是主管的猶疑和迷惘影響到部屬，就會害部屬放棄思考未來，只顧著埋頭處理眼前的工作。
　　我相信大部分的主管都有意識到，走一步算一步的工作方式是撐不久的。如果你是這種主管，請務必善用本書介紹的方法及思考方式，建立起一個能夠預想未來的團隊。

推薦序一
馴服貓世代年輕人，厲害主管都用問的
秒殺級領導課講師╱李河泉

主管為什麼要用「假設」？
看到書名你會被吸引，為什麼高績效主管都擅長用「假設」？
先破題一下，這邊所謂的假設，指的是主管遭遇問題，能夠在最快的速度中，假設出最可能的原因，並且正確解決。
　　所有在企業的主管，都必須有這樣的觀念，那就是「先做對的事，再把事做對」。所謂「對的事」，就是根據公司問題分出輕重緩急，最重要也最急的那些事情。而所謂「把事做對」，就是挑出對的事之後，找出最正確而且快速的方法來解決問題。
主管們每天在公司遭遇許多問題，該從哪一個下手解決，是非常多人的困擾，有經驗的主管，就會從這些「問題」當中，找出需要先解決的「課題」。
問題和課題是不一樣的。書中釐清了很多人容易混淆的觀念，問題是我們碰到的狀況，課題是為了解決這些狀況，應該去做的事情，主管的職責就是「面對問題，訂出課題」。
　　訂出了課題之後，這個課題是不是我們目前最應該選擇的？就需要「假設」和「驗證」。所謂的驗證，指的是「這個假設是否正確？」以及「訂出的解決方案是不是最恰當的方案？」

溫和的說出假設，部屬才聽得進去

由於作者豐富的主管經驗，在書中也提到許多管理的心法，其中一點就是「假設要溫和的說」。我曾經用貓世代（有想法、重視自我）來形容年輕人，相對於犬世代（忠誠、聽話配合），目前的年輕世代對於主管的用詞和表達方式相當在乎。
因為近年來的年輕人，在家庭多半被尊重，地位也被父母捧高，進入了職場，也習慣用「平起平坐」的態度來看待主管（嗯，平起平坐還算含蓄的用詞）。所以與過去主管挑問題或錯誤時候的嚴厲相比，用溫和的說辭來進行溝通或假設，的確比較容易達到效果。
因此，作者談到團隊在討論假設的時候，為了讓大家能開誠布公，並且不被拘束，領導人或會議主席可以詢問：「關於這項假設，你們怎麼看？」讓部屬敢開口參與討論。
很多會議主席習慣討論事情的時候，會先說：「對於這件事情，我的看法是……你們覺得呢？」
想當然爾，大多數人很自然的就順著會議主席的想法說下去，敢持相反態度或意見的人少之又少，這樣的假設就完全沒意義，會議讓眾人討論的優勢也蕩然無存。
當部屬遭遇到問題時，為了引導他們思考，主管可以溫和的提問：「接下來會怎麼樣？」並請同仁大量列出可能發生的狀況，主管不要說太多，要拿出耐心、給予時間，讓同仁練習自己發想。
盡量列出可能發生的狀況之後，再和同仁討論哪種可能性最高，然後深入分析可能造成的影響和結果。帶領部屬成長需要花費時間，上課時我常說：讓同仁一天比一天好是主管的天職。許多主管不知道該怎麼引導同仁，書中的內容也提供了很棒的解答。
如果你看了推薦序，「假設」這本書值得看，那麼不妨趕快「驗證」一下，把這本書帶回去看看吧。

推薦序二
想像力，讓面試官當場錄用我
海外職涯規畫師╱Sandy Su

看到《高績效主管，都擅長「假設」》這本書的時候，我覺得非常適合推薦給現代的社會工作者。
從事人資工作十多年以來，最常看到的遺憾，就是被用人主管反映，應徵的人學歷不錯，但是反應跟思維不夠機靈。也常遇到不錯的面試者，在突破重重關卡後，因為無法給出具說服力的答案，導致最後一關面試被刷下來。
在面試時，面試官想要了解的是：你懂不懂HOW（如何去做）。但是，許多面試者一遇到過去不曾嘗試過的任務，就立刻瞠目結舌，喪失氣勢及信心。
其實，很多時候，面試官想要聽的是你的「想像力」。畢竟加入新的公司後，必須面對當下的挑戰，若無法在高壓的面試氛圍下，說出讓人信服的故事，面試官肯定很難相信，你加入團隊後會有令人期待的發展。因此，在面試時，一定要闡述出有「結果」的故事。
你只要透過書中提到的魚骨圖來設立目標，就能有效率的整理出達成目標所需的各種要素。利用這個方法，你能夠穩固自己的假設。當一個面試者可以在面試的溝通過程中，有條理的敘述出具策略性的方案時，勢必能讓長官們刮目相看。
不僅如此，企業在培訓人才、規畫接班人時，也傾向把核心職務交給能善用假設的人才。
這也呼應了此書的作者阿比留真二在花王工作26年，於許多部門擔任過領導職位並成功運用假設，創造出高效率的工作團隊。
我對這本書很重視的原因之一，是因為自己在日本工作多年，知道日本企業對內部的教育訓練非常嚴謹。作者把在日本大企業內專用的各種提問跟假設的方法，很詳細的敘述於書中。我認為，如果工作者可以習慣這些假設的思考邏輯，便可以一步一步磨練及深耕自己的思考能力。
如果你想突破自己目前在公司組織圖中的所在位置，那麼你可以運用書中的領導魔法句，例如：「關於這項假設，你們怎麼看？」透過問別人，來突破卡關的階段。
最後，除了工作之外，這本書中的假設方法，也可以助長你的人脈弱連結。
運用書中的萬用提問法，讓自己的提問力更精準並有深度。這樣一來，在不同的社交場合，大家會更加記住你這個人。

推薦序三
當主管一定心累身也累？會假設，成效立見！
DISC人格特質專家╱蔡緯昱

主管，一個在新世代潮流下，吃力不討好的角色。根據波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）在美、法、英、德及中國5千名員工調查中，竟然僅9％的人未來想晉升管理職，在臺灣這種狀況也差不多。
問過許多90後的員工，真的很少人想當主管，甚至被上司提拔時，還會婉拒這樣的機會。或許現代的主管，真的不像以前一樣好命，反而是「錢少事多離家遠，權低位低責任重」，這對於快速主義的新世代來說，好像不是一樁高CP值的交易。
但我卻覺得主管是一輩子一定要嘗試的角色，因為主管是一個能夠幫助自己成長，並累積人生財富的「快車道」。但為什麼有那麼多人不願意做？我想主要是因為家庭、學校或公司從未教我們如何做一個「高績效主管」，又或者我們總是被灌輸「主管一定要辛苦才有成效」的觀念。而擁有26年花王管理經驗的阿比留真二，給了我們最好的解答。
書中一些實務案例都讓我回想起剛創業時，沒有透過假設去確定市場的方向，以致在接到百萬的案件後，就誤以為那是一個具潛力的市場，但隨後卻落入近半年沒案子接的窘境，所以此書不只適合主管，亦適合創業者細細研讀。
其中一個很成功的案例，就是花王假設4.1公斤的超大包洗衣粉有太重及體積過大的問題，再延伸到若要改善，就要把體積變小，總結出「開發洗淨力強的洗衣粉」的目標，一匙靈（Attack）就此誕生，立刻拉開了與競爭對手的距離。我家也是一樣，從小的時候就一直使用一匙靈到現在。
我想連賈伯斯（Steve Jobs）也無意間使用了這種假設法，讓一部擁有十幾個按鍵的手機，成了只有一個首頁鍵，又是史上最暢銷手機的iPhone。於2020年成為全球首富的伊隆．馬斯克（Elon Musk）也靠著假設碳排放及能源會是未來的世界問題，特斯拉（Tesla）才得以成為全球銷量最高的電動汽車。
更重要的是，這本書非純商管理論延伸出來的策略，而是完全系統化的實務技能。例如在資訊爆炸的時代，許多主管都有資訊焦慮症，作者便提供資訊判斷標準，讓讀者能預測趨勢，不讓團隊做白工。
此外，讓臺灣主管最操心的帶人術，作者依然可以從假設的立場延伸出如何問話，才能讓散漫的部屬成為頂尖人才，或是透過「3個圓圈」，培養出超越假設的部屬。試閱時便深刻感受到此書含金量的密度之高，不僅可以運用在管理自己的公司，亦可以應用在輔導與授課上，以幫助更多操碎心的主管們，相信此書讓更多主管或懼怕當主管的人可以假設正確，成效立見！

文章試閱

花王都說：「給我假設，其餘免談。」

花王有個扎根很深的認知，就是主管必須有自己的假設。
我在花王任職時，總公司都會舉辦地區檢討會議，各部門的經理就會在會議上報告自己的團隊實績及今後將執行的計畫。由於所有高階主管齊聚一堂，這種發表會往往瀰漫著強烈的緊張氣氛。不過好處是，只要發表的內容受到總公司認可，就能立即實踐。
發表完畢後，高階主管們會提出各種意見。面對這些指教時，有些人能應對自如，有些人則張口結舌。
箇中差異，就在於他們是否持有假設。
例如，某位銷售經理曾提議：「在A地區建立新的據點，進行密集的銷售活動。」不過，某位高階主管指出：「A地區的超市和藥局都不多，就算成立新據點應該也帶不出什麼成果。」
但這位經理旋即回應：「A地區目前正在進行都市開發計畫，我們預期2、3年後人口會迅速增加，接著一定會有零售業者開新店。如果趁現在先奠定銷售據點，就能搶先其他業者占據理想地點。」
這項假設獲得認可後，這位經理就順利成為新據點的負責人，從此業績成長不斷。反之，不論執行計畫看似能產生多少效果，若不附帶假設，幾乎都難以得到好評。
這種「假設為先」的態度在業界廣為人知，大家都認為這是一種花王的堅持。
我認為花王之所以能成長到這種程度，要歸功於像地區檢討會議這種讓員工根據假設提出執行計畫，並和整個公司分享經驗的舞臺，主管和員工都能朝同一個方向邁進。
只要根據假設提出課題，並進而解決，便能產生極大的成果。

一匙靈誕生的祕密
　　
在花王任職時期，有一件令我至今仍印象深刻的熱門商品──一匙靈洗衣粉。
　　這件商品上市時，我在山梨縣（按：日本本州中部地區縣市）的營銷所擔任經理。我記得自己當時雖然不在銷售部門，但經常到超市幫忙陳列商品。
一匙靈這項商品，是劃時代的洗衣粉。在那個年代，洗衣粉大多販賣1盒4.1公斤，包裝自然不小，但一匙靈卻成功將體積壓縮到1盒1.5公斤。
宣傳當然也是成功因素之一，但我認為光是縮小商品體積，一小匙就能洗完所有衣物這點，便足以讓消費者趨之若鶩。當時，濃縮洗衣粉是前所未見的商品，因此帶給大家很大的衝擊。
從前的家用洗衣粉有4.1公斤，體積非常大，放在家中往往很占空間。然而，僅僅1.5公斤的一匙靈，只需一點位置就能收納，既不占空間也不礙事。
此外，對女性來說，要從超市把一大盒洗衣粉帶回家是件苦差事，輕巧的一匙靈則有便於攜帶。
好收納、購買輕鬆這兩個優點，讓商品變得搶手熱銷。而且，對公司來說，包裝尺寸變小也能減少物流和倉儲上的成本，簡直是創造出了消費者和公司雙贏局面的商品。
熱銷商品一匙靈之所以會誕生，正是因為當時的開發團隊領導人提出了很明確的假設。
那項假設就是：「目前市面上的家用洗衣粉，或許有體積太大的問題」，他的團隊則根據這項假設，齊心協力投入商品開發。想縮小商品尺寸，勢必得減少洗衣粉的使用量。
因此，那位領導人指示部屬：「開發體積小但洗淨力強的洗衣粉。」結果部屬們便成功研發出包裝尺寸少了一半以上的洗衣粉。
如果當時提出的假設是「目前的家用洗衣粉售價過高」，那就只會開發出「包裝大小不變，但售價比過去更低」的商品。若是這樣做，就不會出現像一匙靈這種暢銷商品了。
這項成功，大幅的拉開花王和競爭對手的差距。
消費者選擇商品的條件很多，例如價格、大小或知名度等。不過，這不代表要滿足所有條件，只要針對一點來提出假設，便足以邁向成功。

把問題變課題，你的「如果」才會實現

那麼，領導人到底該如何建立假設呢？
接下來，我想介紹我在花王時和團隊一起開發出的「課題解決法」，幫助你建立準確度高的假設。
首先，得從釐清「課題」開始。假設就是為了解決這個課題而創造出來的想像路徑。不明白課題是什麼，就難以設計出有效的假設。
舉個例子，我在培訓時常常會不做任何事前說明，就請學員當場提出3個工作上遇到的課題。在這種時候，我發現學員們就算能輕易列出課題，但那些課題幾乎無法直接應用到假設上。
找出真正的課題，並探究其中的原因，才能建立有條有理的假設。
假設的存在是為了解決自己的課題，而非問題。我想說的是，課題與問題之間其實有明顯的差異。
假如你在某間專門服務客戶的企業上班，而公司宣稱要提升顧客滿意度，但實際上你每天都為了處理客訴而疲於奔命。這個情況不只對你來說是個問題，也是整間公司的問題。
相較之下，所謂課題，就是你為了解決這個問題，應該去做且辦得到的事情。如果你是銷售團隊的主管，為了解決大量客訴的問題，你就會面對「如何更細心的解說商品」等課題。
領導人必須把問題當成分內的課題，建立解決該課題的假設，並付諸行動。
不懂得將問題轉化為課題的領導人，對於「自己該怎麼辦」及「該讓部屬做什麼」都沒有先見之明，所以無法順利推動團隊。

不一一指導，要找有影響力的員工

我還是花王員工時，曾在山梨縣任職過一段時間。當時我隸屬於管理應收帳款等事項的部門，主要工作是管理該部門的員工。
有一次，我發現同事們在工作時閒聊的頻率增加了。剛開始我心想：「應該只有今天吧。」但這種情況持續了好幾天，工作效率似乎也因此降低了。
但我認為如果只是單純禁止大家閒聊，很難改變日積月累的習慣，所以我想找出更好的方法。
因此，我決定向其中一位女同事A尋求協助。她是深受部門同事信賴的人氣王，有很多同事會常常找她討論工作。
我把A找來，向她提出：
「我覺得這個部門的人太常私下交談，導致所有人都沒有專心工作。當然，趁休息空檔小聊一下沒有關係，但我想打造出一個工作時間就應該專心工作的環境。妳是這個部門的氣氛營造者，同事都很信任妳。所以，我希望能由妳帶頭，在部門中帶動能好好做事的氛圍。」
關於具體做法，我拜託她一旦發現交談有變長的跡象時，就把對方帶到其他地方。
我的假設是，因為A深受周遭同事信賴，由這樣的人氣王帶頭示範，說不定能連帶改變整個部門的氣氛。果不其然，隨著A減少私下交談的行為，其他同事閒聊的情況也變少了。
有時候，與其去一一指導每位部屬，不如請有影響力的人協助，反而能輕鬆推動團隊。

從暢銷到爆退貨，花王怎麼解決？

支援部屬、整頓團隊都是主管的重要職責，不過當現實大幅偏離目標時，就必須重新評估最根本之處。主管要勇於回歸原點，只要肯這麼做，必定能找出一條活路。
我在花王時，也曾經為了要擺脫困境而回到原點。
這是一個關於花王庫存爆量的故事。
化妝品的銷售額，基本上分成兩種類型。一個是以出貨量為準的銷售額，亦即工廠將製造的商品運至零售店時的銷售額；另一個則是以零售店為準的銷售額，亦即實際在店面售出商品的銷售額。
有一段時期，花王為了讓大眾認為公司的銷售業績很好，便以出貨量來計算銷售額，藉由不停的將商品從工廠送往店面的手法來虛報銷售額。
但大量出貨給店面不代表會被消費者搶購一空，所以庫存自然爆量，最後花王不得不收回價值高達4百億日幣（全書日幣兌新臺幣之匯率，皆以臺灣銀行在2021年2月公告之均價0.25元為準，約新臺幣1億元）的退貨商品。
不管是誰，只要稍微想一下，都知道店面的實際銷售數量才是頭等大事，但當時花王卻只考慮增加眼前的銷售額，才發生了這起不當事件。
以這起事件為契機，花王改變了政策，將重心轉換到實體銷售額上，也為店面的宣傳活動投注了不少力氣。換句話說，就是回到努力讓顧客購買商品的原點。
「何謂待客之道？何謂服務？該如何提升顧客滿意度？」公司改變了方向，轉而優先處理上述問題。銷售額不再以出貨量為基準，店面的進貨量必須配合實際售出數量，讓工廠的供給符合店面的需求。
結果，公司原本惡劣的氣氛變得煥然一新，員工得以將精力投入在本來該努力的地方，便更能自發性的提出點子並付諸實踐。
花王因為回歸最初的經營理念：「站在消費者與顧客的立場」，而改變了公司。
我從這個經驗中學到，事情越是一團混亂時，越該重返原點。希望所有領導人都能記住這條原則，在深感迷惘時，就返回原點、重新出發。

描繪對一個月、一年、十年後的想像

領導人不能沒頭沒腦的工作，而是應該主動描繪遠大的夢想藍圖。
要做到這一點，不能只考慮自己幾年後的工作狀態，還要進一步思考整個業界的動向、世界情勢，甚至科學技術的發展等，會為目前的工作帶來多大的變化。
可以根據以下兩點思考：

一、現在有什麼情況正在發生？
二、接下來會如何發展？

例如，今後的科技會如何大幅改變我們的工作？我認為未來人類關心的焦點，應該會回到人類才辦得到的事情和溝通的重要性上。
你可以先大致想像十年後的發展，並自由思索未來一年的變化，再專注於接下來必須面對的一個月。
我希望領導人能擁有俯瞰世界的眼光，認真思考自己應有的姿態。
試著想像自己一個月後的行動、公司一年後的狀況，及整個社會十年後的動向。能這樣在一個月、一年、十年之間轉換自如的領導人，就能繼續活躍的帶領他人。