書名：LINE、星巴克教你成為1%的賺錢公司：只要學會一個動作，就能創造10倍的驚人成長！

作者簡介

村井直志
日本中央大學會計系畢業。曾任職於稅務事務所與大型會計師事務所，之後開設村井直志會計事務所。曾任日本公認會計師協會東京分會的電子委員會委員長，以及經營、稅務、業務等委員會委員。現任價值創造機構理事長。
身為會計審計人員，擅長簡單明確地傳達商務相關數字，除了從事經營諮詢、稽核、假帳調查之外，還舉辦研討會及撰寫書籍。
著作有《用Excel找出不法：以CAAT看穿假帳與公款盜用》、《強大企業的獲利公式》、《分發至財會部門必讀的書》、《現代Excel入門》等。

譯者簡介

石學昌
東吳大學日文系、輔仁大學跨文化研究所中日翻譯組畢業。現為日語講師、中日口筆譯員。翻譯作品涵蓋各領域。期望有朝一日能將一路累積下來的翻譯心得集結成書，並且從譯者轉職成作家。
譯作有《88張圖看懂技術分析》、《超圖解PDCA會計書》（皆為大樂文化出版）等。

書籍目錄

推薦序一 想創業、想投資，都要學會看財務報表 文╱林明樟
推薦序二 讀懂數字背後的奧祕，企業才能永續經營 文╱戴信維
前言 LINE、星巴克……的獲利公式，都藏在會計數字裡！

第1課 如何拉高客單價，又不會減少銷量？
為何賠錢公司通常敗在低價策略？
如何提升售價，又不會減少銷量？
案例：日本眼鏡潮牌JINS，用訂價法突顯價值差異
案例：樂天市場不降價，但以回饋點數刺激顧客買更多
提高售價與增加來客數，哪一個優先？
案例：星野集團不斷以商品便利性，與競爭者拉大差距
案例：7-11用AIDMA法則，打造出直擊人心的文案

第2課 什麼行銷案，能找到產品的主力客群？
案例：宮崎芒果價格能貴7倍，就是用SWOT分析找出優勢
案例：Zappos網路鞋店用顧客矩陣與NPS，篩出主力客群
案例：想讓既有顧客一再回購？IKEA教你如何彰顯商品差異
想抓住新顧客？得採取行銷導向策略，並善用業務進度表
案例：生活用品廠商IRIS用SRC原則推出商品，讓顧客保持新鮮感

第3課 為什麼斷捨離，能創造物超所值的滿意度？
案例：顧客滿意度如何？UNIQLO教你不只平價，而是物超所值
斷：藉由「固變分解思考法」，產品經理不陷入低價迷思
離：看出財報的邊際收益率，可以遠離「獲利卻倒閉」的危機
捨：別想顧客一把抓，用二八法則鎖定前20%客群，就能創造高獲利
案例：日本航空用ABC分析法，將顧客分成3等級來服務
案例：IKEA用2方法降低損益平衡點，建立持續獲利的機制
【專欄】超過75%CEO贊同，強化經營不能只看財務指標

第4課 哪些財報關鍵數字，能驅動管理效率升級？
看財報不應偏重營收規模，而要瞭解數字的相互關係
案例：普利司通以ROA檢視收益，目標訂在8%以上
ROE是ROA的2倍，公司才不會被利息吃垮
案例：提高坪效也是獲利手段，7-11、UNIQLO都這樣做
用損益平衡點分析，看透成本、營收與利潤的三角關係
案例：UNIQLO用現金轉換循環法，拉開與競爭者的店數差異
3種方法為財務報表把脈，看出數字背後的商機
【專欄】進入注重市場價值的時代，財報分析也要跟著調整

第5課 如何讓暢銷品不缺貨，滯銷品零庫存？
案例：IKEA集中火力狂賣暢銷品，而不是……
案例：7-11活用POS系統，避免缺貨造成「機會損失」
只要留意缺貨天數，就能讓業績增加10倍
檢視資產負債表，可以減少滯銷品的「報廢損失」
計算庫存周轉率，重新評估滯銷品的價值
聰明運用財報數字，能營造危機意識，也能激發幹勁
把握交叉比率與EOQ，讓庫存都變成暢銷品
【專欄】檢視財報數字時，重點在於區分出好壞

第6課　如何不浪費成本？6招教你有效活用資源
案例：豐田汽車排除3種浪費，打造最佳分配組合
第1招：員工價值該怎麼衡量？稻盛和夫以單位時間產能去計算
案例：Smiles公司經營湯品專賣店，如何用5要訣轉虧為盈？
第2招：別為了省成本而忘記細節與精緻度，否則……
第3招：店面裝潢要簡約，務必把錢花在追求商品本質
第4招：投資新產品前必須推算未來價值，但該怎麼做？
第5招：賺錢公司不是只追求營收，而是做好資金管理
第6招：兼顧利潤與顧客滿意度，不能只靠ERP系統而要……

第7課 學頂尖企業的數字策略，用細節檢視計畫流程
數字只顯示結果，怎麼做出判斷更重要！
運用平衡計分表，具體呈現業績目標與行動計畫
案例：軟銀孫正義用雙乘兵法的25個字，鞏固龍頭優勢
確立自家公司的成功要素，再決定各要素的比重
案例：LINE高成長的關鍵，不擬定預算而是……
彼得•杜拉克的管理學特質：像鳥俯瞰全局、蟲敏銳觀察、魚掌握細節
案例：日產汽車從倒閉邊緣復活，靠的是CFT重建計畫
開始訂計畫！因為只要有目標，就會為達成目標而行動

推薦序/導讀/自序

前言　LINE、星巴克……的獲利公式，都藏在會計數字裡！

在瞬息萬變的商場中，有一些企業的營收與利潤遙遙領先，例如IKEA、星巴克、7&I控股公司等，都可說是這種龍頭企業的代表。另一方面，也有許多企業始終陷在赤字虧損的泥沼裡，無法脫離經營困境。
本書的目的在於，從會計的角度深入剖析兩者的差異，並進一步闡明其中的奧祕，希望對各位的事業有幫助。
「會計」是經營管理基本的關鍵字。為了讓讀者理解會計的本質，本書將以淺顯易懂的方式進行解說。若能使各位更認識經營管理必備的會計數字，將是我的榮幸。
長達二十年多年的時間，我持續為各大企業提供經營諮詢、假帳調查，同時從事公開募股、事業重整、稽核及稅務等業務，前後協助約三千家公司分析財務報表。在這段漫長的過程中，我深切體會到，想強化經營管理，必須先徹底掌握「數字的奧祕」。
越是出色的經營者，越懂得仔細審視和自家公司密切相關的各種數字。他們之所以能大幅拉開和同業的差距，正是因為瞭解哪些數字會對自家企業產生深遠影響。除了每天的營收與利潤等財務數據，他們更懂得活用隱藏在背後的非財務數據，進而將數字當作經營指標，並迎向各種挑戰。
這些經營者總是不忘審視數字，一旦察覺某些不對勁的狀況，便立刻思考因應對策，因此建構出強大的獲利機制。本書將透過七堂課，介紹他們活用數字的經營法則。

法則1：拉高客單價
法則2：提升顧客數
法則3：篩選出優質顧客
法則4：使事業高速周轉
法則5：集中強化暢銷商品
法則6：排除三種浪費
法則7：從各種角度來檢視過程

這七項法則將成為強化經營管理的基石（見圖表1）。
事實上，鮮少有人知道，營收和ROA（總資產報酬率）這類財務指標，往往也受到「每年讀一百本書」這類非財務指標的影響。相對地，被推崇為模範的經營者深知，「光是檢視營收等數據，無法塑造獲利體質」，所以才將強化經營管理時不可缺少的數字，當作溝通工具。
和強調「從各種角度觀察數字」的VBM（Value Based Management，企業價值經營）一樣，本書援引各種實例說明，日本ORENO股份有限公司、軟體銀行（SoftBank）、星野集團和LINE等龍頭企業的強項，以及其經營者重點檢視的數字，與活用這些數字的技巧。只要學習這些數字奧祕並善加運用，就能在商場上無往不利。
想瞭解新創企業如何搖身一變成為大型企業，不妨透過這些懷抱創新理念的經營者語錄，認識他們重視的數字，便能有所啟發，進而強化經營管理。本書提及的企業先進，皆以此獲得實際成績，我也曾親身體驗這樣的功效。
我們一起學習這些優秀經營者的思維，將數字作為溝通工具，廣泛地運用在經營管理上。

文章試閱

第1課　如何拉高客單價，又不會減少銷量？

「創新的關鍵並非重新定義商品，而是再次審視和商品的關係。」
──星巴克創辦人 霍華•舒茲（Howard Schultz）

為何賠錢公司通常敗在低價策略？
當聽到「龍頭企業」一詞時，你的腦海裡會先想到怎樣的公司呢？若是日本企業，應該會聯想到以UNIQLO聞名的迅銷集團（Fast Retailing）、軟銀等，西方企業則多會想到蘋果、IKEA、星巴克等。
這些企業擁有驚人的銷售力與商品開發力，品牌形象也廣受消費者認同，營收和利潤自然遠遠超越同業，業績更是一路長紅。這些企業有一項共通點，那就是將數字運用在經營上，並持續進行商務革新。
無論是提升營收或削減成本，在日常的營運過程中，必定會出現許多創造利潤的機會。能夠透過數字掌握將這些機會，便是我所認定的強韌企業。
強而有力的經營模式必能創造源源不絕的利潤，這種創造獲利的能力究竟代表什麼意義？企業提供商品或服務，並且從顧客身上取得相應的報酬。在這一連串的過程中，隱含著什麼樣的數字呢？深入剖析這一點，是塑造獲利體質的第一項要訣。
在此，我們先看看計算營業額的算式：

　　營業額＝客單價（Price）× 顧客數（Quantity）

當客單價越高且顧客人數越多時，營業額自然跟著提升。但是，我們不能只憑「前期業績表現優秀」、「本期業績僅達成預估業績的九成」等觀點來評斷。
擁有獲利體質的企業一定懂得分析數字，並解析隱藏在各種數字背後的實際意義。說得更直接一點，就是將數字分解為「P×Q」，並進行觀察。這正是強化經營管理的首要關鍵（見圖表2）。

•將營業額分解為P×Q。
•思考它們增加、減少的根本原因。
•思考該如何提高P×Q。

想要強化經營管理，就不能不理解和剖析這類數字。本課開頭引用星巴克創辦人霍華•舒茲的提醒：「創新的關鍵並非重新定義商品，而是再次審視和商品的關係」，同樣可套用在對數字的理解上。

重新審視營業額等數字和P×Q之間的關係

這正是強化經營體質及邁向企業革新的第一步。只要認知到P×Q的存在，就等於對經營必備的數字瞭解了一半。

•P和Q當中存在著何種要素？
•如何將P和Q運用在經營管理上？
•想提高P和Q，應該採取何種對策？

只要深入理解這些數字，就能強化經營管理。
接下來，我們更進一步探索P和Q的組成要素。


案例：日本眼鏡潮牌JINS，用訂價法突顯價值差異
「提升單品單價」當中的「單品單價」，是指每一單位的商品或服務，例如一個飯糰等。

單品單價＝營業額÷銷售數量

想有效提高單品單價，可以採用日本自古使用至今的「松竹梅法」（日本常用的商品等級區分法，最高等級為松，其次為竹，最後為梅，可見於便當、壽司等各種商品），來區分商品等級。以下三家企業是成功實行這個方法的典型案例：

•以連鎖理髮店QB HOUSE而打響名號的「QB NET」。
•銷售JINS品牌眼鏡的「JIN CO., LTD.」。
•以Soup Stock Tokyo拓展湯品專賣店的「Smiles Co.,Ltd.」。

這三家企業販售的商品分別是理髮服務、眼鏡和湯品，雖然業種相差甚遠，但都能透過巧妙的價格設定，創造出亮眼的業績。他們之所以採用松竹梅這種價格設定，是因為顧客容易理解，店家也方便向顧客說明。
比方說，QB HOUSE的剪髮價格固定為一千日圓，時間是十分鐘。該企業打出這樣的文宣：「如果只是要修剪頭髮，十分鐘就綽綽有餘」，讓服消費者接受他們的服務。
JINS將眼鏡價格設定在三千九百至九千九百日圓，並分為四種等級。即使顧客有高度數或超薄鏡片等特殊需求，價格也都落在此一區間，於是顧客能安心選購眼鏡。
另外，Soup Stock Tokyo也注意到價格設定的重要性，因此只將價格訂為七百八十日圓和九百五十日圓兩種，使得業績突飛猛進。
Smiles社長遠山正道曾說：

客人光是挑選湯品，就會因為種類太多而不知如何選擇，如果再加上價格差異，往往造成他們選購時的困擾。所以，我們決定盡量以不造成顧客困擾的方式來提供商品。

也就是說，只要效法這些企業，將價格設定得一目瞭然，就能吸引顧客上門消費。

◎明確設定出價格差異
另一方面，也有許多公司的商品價格十分混亂。
我曾造訪電視上經常介紹的一家知名溫泉旅館。不知是否因為業績不佳的緣故，不論是新推出的伴手禮或餐廳裡新增的菜色，每一樣商品的毛利看起來都很高。但相較於品質，價格偏貴，而且各項商品的價格落差也很大，自然很難吸引顧客消費。
就像這家溫泉旅館一樣，當商品或服務的售價設定出現問題時，不僅導致單品單價下滑，也可能造成業績滑落的壓力，必須特別留意。
造成單品單價下滑的原因，主要有以下三項：

一、相對於商品的實際價值，價格設定得太低或太高。
二、價格區間過於混亂。
三、缺少如同松竹梅般明確的價格差異。

如同第一點指出，當顧客反應：「這樣的東西竟然賣這個價格」時，可能會產生正面效果，也可能出現負面影響。如果價格太便宜，顧客可能會有疑慮：「這東西真的沒問題嗎」，如果太昂貴，顧客則會反彈：「我才不需要這麼貴的東西！」
第二點「價格區間」也是必須注意的重點。若能將商品的價格鎖定在一個區間，顧客在選購時就可以省下不少時間。例如：QB HOUSE便是以這樣的方式獲得成功。但是，也可能被顧客詢問：「沒有其他選擇嗎？」相反地，某些顧客可能因為價格區間過多而不知如何選擇。至於以低價位為首選的顧客，也會希望價格再降低一點。由此可見，設定價格確實是很困難的經營課題。
關於第三點提到的松竹梅，各位不妨想想鰻魚餐廳就能瞭解。「松」等級的鰻魚飯裡放了兩尾鰻魚，「竹」等級一尾，而「梅」等級只有半尾。如此一來，顧客便能從差異明確的餐點內容，來理解設定價格區間的用意。
但實際上，有時仍有價格不明確的狀況。例如，漁貨量不佳導致鰻魚的進貨價格提高，但店家沒有向顧客仔細說明，就逕自反映在售價上，或是減少鰻魚的分量，這些做法都會導致失去顧客的信賴，請特別留意。
第一點到第三點的共通點在於，對售價的說明模稜兩可。也就是說，賣方必須站在顧客立場，說明商品或服務的定價如何決定。只要做到這一點，不僅能防止單品單價下滑，還能讓單品單價提升（見圖表4）。


案例：樂天市場不降價，但用回饋點數刺激顧客買更多
另一項拉高客單價的方法是「增加購買商品數」。舉凡成批銷售、組合式銷售、加購促銷等都包含在內（見圖表5）。
成批銷售的好處在於，可運用「搭售」（bulk）的方式將商品成批出清。所謂的搭售，是指不論商品優劣，將大量商品混合包裝銷售，藉此將降低不良品庫存。百貨公司常見的福袋便是典型的例子。
有句話說：「庫存就是罪惡。」無法售出的存貨等同於將投入的金錢凍結，毫無作用可言。透過成批銷售將庫存轉換成現金，便能回收資金，轉作其他投資或用來償還借款。
所以，賣方容易陷入「盡量減少庫存，並增加現金」的思維，然而一旦成批銷售的手法不當，很可能失去顧客的信賴，不僅將流失客源，甚至連忠實顧客都可能離去。

◎設定具吸引力的加購內容，拉高客單價
想增加購買商品數時，可以採用近年流行的優惠策略來進促銷。比方說，日本樂天市場的集點活動就是很好的例子。
對於在樂天市場購物的顧客，樂天會依其消費金額回饋相應的點數。過去六個月內集點滿兩次，並獲得兩百點以上，可成為白銀會員，接下來根據實際購買金額，由黃金、白金、鑽石等級依序向上提升。不同等級的會員可以參加各種不同的優惠活動，這便是依照顧客消費數據來提供回饋的手法。
其主要特色在於，讓顧客感受到「只要這個月內再消費一次，就能升級成白銀會員」這樣的吸引力。於是，顧客可能會購買自己並沒有那麼需要的東西，藉此提升會員等級。
這種加購促銷的模式，在我們日常生活中隨處可見。例如：

•紳士服專賣店「第二件半價」。
•網路購物「滿五千日圓免運費」。
•伴手禮名店「買兩件現折一○％」。

這類藉由「多買多送」來促銷的手法，能夠有效提升購買商品數和客單價。又例如，在各位平常光顧的便利商店或超市的收銀台前，會放置糖果或口香糖等小件商品，這也是誘發顧客加購心理的策略之一。
所謂的毛利，是指用銷售金額扣除進貨成本後所獲得的利潤。當加購商品屬於高毛利的商品時，就能創造出更龐大的獲利。但也有商家因為過度重視毛利，造成無法挽回的失誤。
過去，星巴克曾因為著重加購促銷而犯下錯誤。當時，星巴克的門市裡堆滿小熊布偶，某次創辦人霍華•舒茲來到店裡，指著那些布偶問：「那是什麼東西？」

店長語氣平淡地回答：「這麼做可以提升營收，也能創造可觀的獲利。」當時，這樣的想法在星巴克各門市蔓延開來，情況十分危險。

所謂的加購促銷，只是順便推銷，並非一味賣出商品就好。因為很多人都會犯這種錯誤，希望各位謹記在心。
話說回來，目前「星巴克熊寶寶」在日本一隻約賣兩千日圓，但只有少數幾隻，放在店裡當鎮店之寶。