書名：溫暖管理課：小團隊的啟示錄，用 166張「實戰圖解」，輕鬆帶出 1+1>2的團隊！

作者簡介

任康磊
山東友榮企業管理諮詢有限公司總經理、上海哲尼思企業管理諮詢中心總經理、管理類暢銷書作家、新浪微博百萬粉絲意見領袖、百萬學員網路課程講師、三茅人力資源網2018年最受歡迎作家、最受歡迎課程老師，以及喜馬拉雅「任康磊的人力資源管理課」講師。
曾任世界Top 500、大型上市公司人力資源總監，擁有10多年人力資源管理實戰經驗，以及1萬人次以上人才招募經驗，專注解決團隊管理和人力資源管理問題。常年為多家上市公司，提供企業管理和人力資源管理諮詢服務，已幫助多家上市公司建立和改善管理體系，取得優異成績。
國際認證高級專業經理人（CISPM, ACI）、國際認證高級人力資源管理師（ICSHRM, ACI認證）、國際認證高級專業培訓師（ICSPL, AIVCA認證）、國家一級人力資源管理師、國家職業生涯規劃師、大學生實習就業指導師。

書籍目錄

序言　別老是想控制團隊！讓成員自動自發才是高招
前言　主管的溫暖管理功力，決定了團隊績效的高低

第1章　向西遊記學習，把對的成員放在對的位置
1-1 用3方法傳達善意，團隊成員揪甘心！
1. 部屬總是對你敬而遠之？不妨主動表達關懷
2. 他的工作成果沒達標？與其責怪不如多問Why
3. 交流互動的回饋度高，可以拉近雙方距離
1-2 聽他說看他做，當個溫暖慧眼的管理者
1. 和部屬聊天交心，要話題靈活、時間平均分配……
2. 只看績效沒人性，得從哪些方面做客觀評價？
3. 他沒你想的那麼差！透過一張表格活用優點
1-3 發現部屬的需求與特質，讓他們截長補短
1. 參照馬斯洛需求層次理論，了解部屬要什麼
2. 西遊記＋PDP性格測試，幫你發掘5種人才
3. 資源分配給Top 20%的人，就能增強整體績效
1-4 人多未必力量大，怎麼打造1+1＞2的團隊？
1. 冰山模型和STAR模型，讓你面試不會看走眼
2. 建立組織能力三角架構，可以強化團隊戰力
3. 為何文弱的唐僧能帶領小團隊，完成艱難任務？

第2章　如何凝聚團隊向心力？溫暖溝通術最有效
2-1 悉心傾聽看似沒做什麼，卻能溫暖人心
1. 傾聽不只打開耳朵，還要尋找資訊與重複事實
2. 聽不懂部屬想傳達什麼？先耐心引導他繼續說
3. 心比耳朵更會聽，你應當讓對方感受到尊重
2-2 想和部屬好好溝通，要在形式與資訊下功夫
1. 有時採行走動式管理，比正式面談更有效
2. 為了增進工作默契與效率，可以應用喬哈里視窗與……
3. 怎樣表達認同或不認同？拿捏尺度有訣竅
2-3 當部屬負面情緒爆棚，聰明主管都這樣做
1. 道歉並非開口就好，符合五環花要素才有效！
2. 抱怨是人之常情，用4步驟將負能量轉為解決方案
3. 員工不適應工作變化？主管需要做好2件事

第3章　你懂得恩威並施，部屬就會樂意拚績效！
3-1 為何薪水高、福利好，部屬還是懶洋洋？
1. 依靠加薪激發員工動力？不如多提供激勵因素
2. 提高任務價值與完成可能性，部屬更意願去嘗試
3. 不必追求絕對公平！應該用公正創造公平感
3-2 用3種方法表揚部屬，他會更想攀越高峰
1. 只說「你很不錯」還不夠！最好再加上一分鐘做……
2. 用貼標籤方式稱讚特質，連懶散部屬也會奮發
3. 藉由三角式表揚法，增進團隊成員之間的感情
3-3 怎麼罵部屬能切中要點，他還對你心懷感謝？
1. 不僅要對事也要對人，一分鐘批評法幫你雙管齊下
2. 帶領團隊就像開車，得多踩油門而非狂踩煞車
3-4 如果不貫徹獎懲制度，部屬必定無所適從
1. 該怎樣獎勵有貢獻的人，懲罰沒履行職責的人？
2. 以機制代替人治，做到合理、平等與即時

第4章　如何授權交辦，能讓部屬100%達成任務？
4-1 授權前沒做好準備，反而會產生反效果
1. 制訂工作評估表，找出適合授權的任務與人選
2. 授權程度分成4級，根據成員能力分派等級
3. 正式交辦前，透過面談3步驟妥善溝通
4-2 授權中放牛吃草是大忌，需要控管執行狀況
1. 檢查工作會遇到4種狀況，改善方法有哪些？
2. 利用目標進度分析表，確認是否達成預期目標
3. 釐清實際與預期的差異，再擬訂改進計畫
4-3 授權後及時發現問題，能確實提高工作成效
1. 評估授權結果時，要從客觀和主觀的視角切入
2. 工作出問題，不是先從部屬身上找原因，而要……
3. 運用結果評估反饋表，依據5階段逐步精進

第五章　針對新人、老手與接班人，該怎麼栽培？
5-1 用3方法訓練新手，快速融入團隊執行工作
1. 在培養過程中導入清單，能避免遺漏又提升效果
2. 說故事傳達理念與文化，讓新人發揮即戰力
3. 大企業愛用師徒制，6步驟優化員工的知識與技能
5-2 資深員工經驗豐富，更要引導他強化績效
1. 老手不進步不學習？以3步驟、4方法讓他動起來
2. 為了防止人才斷層，如何協助員工做職涯規劃？
3. 升遷管道這樣設立，滿足人才的成長欲望
5-3 願意栽培接班人，主管才能晉升更高職位
1. 高潛力人才有3大特質，鎖定後有系統培養
2. 怎麼用職業價值觀量表，找出最匹配的職位？
3. 製作成長卡工具，評估人才養成計畫的效果

推薦序/導讀/自序

前言　主管的溫暖管理功力，決定了團隊績效的高低

小團隊是指為了完成某項任務、某個目標或是解決某種問題，而建立的最小成員單位。一般來說，30人以下都可以稱作小團隊。不過，這與行業類別和組織類型有很大的關係，如果是技術密集型或資金密集型產業，不到10人就可以算是小團隊，而勞動密集型產業的生產或服務部門，也許人數要達到50人左右才稱得上是小團隊。
管理者帶領小團隊的能力決定了團隊的績效水準，也決定所屬大團隊的價值輸出能力。小團隊管理是大團隊管理的基礎，沒有成功的小團隊管理，就沒有成功的大團隊。
帶領小團隊是一項技術，很多創業公司管理者雖然手上握有很好的專案，但不會帶領小團隊，導致公司在創業之初陷入困境，失去繼續發展的機會。很多部門管理者雖然自身工作能力很強，但不會帶領小團隊，導致部門績效差，而失去晉升機會。很多專案負責人雖然很懂產品和規劃，但不會帶人，導致專案失敗，失去繼續當管理者的機會。
種花的人一定要研究和了解花的生長特性，按照花的生長規律去栽培，否則花就會枯萎。養魚的人一定要研究和了解魚的生存習性，按照魚的生存規律去飼養，否則魚會養不活。但是，很多小團隊管理者手下帶著很多人，卻不想主動研究人性、按照人性規律管理整個團隊。
人生病要吃藥，在服用藥物前，一定要閱讀使用說明書，否則可能吃錯藥或服用過量。若購買電器之後，發現不知道如何使用，一定會找出使用說明書來研究一番，否則可能會損壞電器或傷到自己。但是，很多小團隊管理者每天和部屬打交道，卻不想主動閱讀或參照「部屬使用說明書」。
人性是大多數人具有的思維模式和行為模式，也就是某種情況發生時，人們通常會如何思考、反應或行動。例如，當我們早晨上班，善意地向某位同事微笑打招呼時，對方多半也會馬上向我們打招呼。
人的思維模式和行為模式經常被忽視，如果管理者沒有忽視而是善加運用，便能把部屬凝聚在一起，形成強大的團隊，發揮個體和群體的最大價值。相反地，如果小團隊管理者無法好好運用，組織就會出現一系列問題。
《西遊記》中，唐僧師徒的取經團隊就是一支小團隊的縮影。在小團隊裡，每個人物既有優點和缺點，還有不同的性格、訴求及想法，把他們湊在一起，就會形成優秀的團隊。
在這支小團隊當中，談到打怪能力，唐僧是最弱的，別說有妖怪了，普通的壞人也能輕易打敗他。但我們不得不承認，唐僧領導的這支小團隊具有很強的凝聚力和戰鬥力。為什麼最弱的唐僧能管理好這支小團隊呢？答案是：因為他懂得運用人的基本思維模式和行為模式來管理。

1.唐僧懂得人性
唐僧為小團隊設立共同目標，把成員個人目標與組織目標結合在一起。
在成員當中，除唐僧之外，沒有一個是原本就想去取經的。孫悟空只是單純想從壓著他的山底下出來，回花果山當美猴王；豬八戒只是想在高老莊和媳婦過日子；沙和尚只是想在流沙河裡當妖怪；白龍馬則是因為吃了唐僧的馬而被迫去取經。他們都是因為犯錯誤而受到懲罰，現在唐僧利用取經這件事讓他們戴罪立功。

2.唐僧懂得用人
唐僧讓這支小團隊中的人才實現了合理搭配。
如果小團隊裡有兩個孫悟空，他們可能天天都在內鬥。如果沒有孫悟空，只有豬八戒和沙和尚，唐僧可能早就被妖怪吃了。如果沒有豬八戒，取經路上可能會很悶，《西遊記》就變成一個單調的「打怪升級」故事。如果沒有沙和尚，由誰來挑擔？孫悟空和豬八戒都不願做這類體力工作。
在一個小團隊中，應該有不同屬性的人，並保持一定的比例，不能全是孫悟空，也不能全是豬八戒或沙和尚，要讓成員之間互補協作。透過人才的合理搭配，實現「德者領導團隊、能者攻克難關、智者出謀劃策、勞者執行有力」的理念。

3.唐僧懂得管人
唐僧很會以權制人，以法服人，以情感人，以德化人。
孫悟空代表著小團隊中能力很強的人。孫悟空根本不會聽唐僧的，若唐僧沒有緊箍咒，可能早被他一棍子打死。實現小團隊的目標需要有規矩，緊箍咒就是一種規矩。制定規矩也是管理者的必備技能。
唐僧從來不會濫用自己的權力，只有在大是大非面前，才動用自己的懲罰權，這一點非常值得學習。管理者不能不用懲罰權，但也不能濫用，這是領導的藝術。

一開始，孫悟空不尊重唐僧，團隊內部經常產生矛盾。孫悟空總覺得這個師父肉眼凡胎、不識好歹。但在經歷艱險之後，唐僧的執著、善良和關心感化了孫悟空，讓他願意一心一意保護唐僧。
然而，許多管理者不知道如何帶領小團隊，往往讓團隊陷入困境，例如：把成員當作工具，抱著「鐵打的營盤，流水的兵」的心態；對成員非常苛刻，想盡辦法控制他們，要求無條件服從；把自己與成員的關係看作是一場簡單的買賣，不投入任何情感。
針對許多管理者不懂得人、不會用人、不會管人、不會激勵人、不會培養人等問題，我汲取了指導公司中階與基層主管帶領小團隊的經驗，根據常見實際問題及其解決方案，總結出方便實用的100多種工具和方法，撰寫成本書。
為了讓讀者快速閱讀、理解、記憶及應用，本書的場景情境、實用工具，以及與工作相關的應用解析，全部採用圖解的方式呈現。希望讀者能夠學以致用，好好學習和工作。

文章試閱

第1章　向西遊記學習，把對的成員擺在對的位置

1.2　聽他說看他做，當個溫暖慧眼的管理者
想把事情做好，勢必要借助他人或團隊的力量，俗話說：「知己知彼，百戰百勝。」想運用他人或團隊的力量，必須先了解他人。管理者要了解團隊成員，首先要具備基本的識人本領。

◎3. 他沒你想的那麼差！透過一張表格活用優點
【問題場景】
管理者：團隊裡沒有一個部屬能讓我放心，每個人都有一大堆問題！
專家：你為什麼不多發現部屬的優點，根據他們的優點安排工作呢？
管理者：發現部屬的優點好難啊，我倒是隨便就能想到一大堆缺點……
專家：你可以強迫自己發現每個部屬的5個優點，然後記錄下來。
管理者：5個優點也太多了吧……
專家：如果從來沒做過可能會覺得有點多，但若你用心去找，5個可能還不夠呢。
管理者：仔細想想，其實小張很認真、小王有衝勁、小李很靈活……，他們各有優點，不知道我能不能找出5個。
專家：拿出紙和筆試一試吧！

問題拆解：如果總是以充滿愛的眼光看待世界，到處都充滿善良。如果總是以警惕的心看待世界，到處都充滿邪惡。同樣地，只要認真尋找部屬優點，每位都是可用之人，但若只盯著缺點，沒有一位是可用的。

【實用工具】
工具介紹：發現部屬的優點
每個人都有優缺點，管理者要用人所長、避其所短，利用團隊來截長補短。發揚人的優點比改善人的缺點容易。發現部屬優點並依此安排工作，比發現他的缺點、改變缺點更加有效率。

★圖表：發現部屬優點的3步驟
1. 拿出一張紙和一支筆，總結某位部屬的5個優點，並且從1到5排出優先順序，盡可能列出優點。
2. 分別思考、總結各個優點的具體表現。這一步要做到聚焦，是第1步總結優點的佐證。若在這一步發現，第1步的某個優點沒有具體行為佐證，應將其刪除。
3. 總結部屬各個優點能帶給團隊或工作哪些幫助。思考優點除了有利於當前負責的工作之外，還可以應用在哪些地方，以及哪些部屬可以互補。

【應用解析】
發現部屬優點的注意事項（參見以下圖表）
1. 善於觀察：想發現部屬優點，首先要在平時工作中養成觀察的習慣。
2. 勤於思考：觀察部屬具體行為，思考產生這類行為的背後原因。
3. 敢於總結：總結部屬行為屬於哪種個人特質，並推演這種品質可能產生的其他行為，以及適合的工作。
4. 積極心態：要持續發現部屬的優點，始終保持積極的心態、開放的態度，不要總是盯著部屬缺點。

溫暖提醒：對於平時從來不主動發現部屬優點的管理者來說，行動的第1步是拿出紙和筆寫出部屬優點。在持續運用這種方法一段時間之後，會發現越來越多優點。一般來說，針對每個部屬，管理者應找出5∼10項優點。



第3章　你懂得恩威並施，部屬就會樂意拚績效！

3.3 怎麼罵部屬能切中要點，他還對你心懷感謝？
人們不喜歡被批評，但必要時，批評有助於實現良好效果。用對方法批評的團隊管理者在批評部屬後，不但不會被記仇，反而得到部屬的感謝。不懂批評的團隊管理者在批評部屬後，不但無法達到預期效果，反而和部屬產生矛盾。

◎1 不僅要對事也要對人，一分鐘批評法幫你雙管齊下
【問題場景】
管理者：表揚部屬時，可以表揚他的特質，而批評時也是用類似方法嗎？
專家：不是喔。
管理者：為什麼？
專家：特質是主觀、抽象的，可以用來表揚，但如果對此進行批評，部屬很難接受。
管理者：為什麼不容易接受？
專家：因為這種批評很容易變成批評人格，而不是批評具體行為。
管理者：那麼該怎麼批評呢？
專家：要尊重客觀事實，不做主觀判斷。要批評具體行為，而不是抽象概念。

問題拆解：批評和表揚有所不同。透過部屬行為歸納出的特質是主觀、抽象的，若用來實施表揚，因為用詞積極、正面，部屬很容易接受。有時候，部屬在這方面的特質其實並不明顯，但他在接受並認可他人的表揚後，可能會朝這種特質努力並特意強化。
相反地，如果用來批評，因為用詞消極、負面，部屬很容易抗拒、無法接受，認為這是一種污蔑，並在腦海中找出許多自己不具有這種負面特質的例證。管理者對部屬實施批評，是為了糾正不良行為，不是為了評頭論足，更不是為了評價人格。

【實用工具】
工具介紹：一分鐘批評法
一分鐘批評是指，當部屬沒有按照要求完成工作或目標時，團隊管理者對部屬做出必要的指正型回饋，可以形成行為衰退迴路（參見以下圖表）。
一分鐘批評通常分為3部分：
1. 大約30秒，對事不對人，明確具體地指出問題出在哪裡，說出自己的感受，以及這個問題的後果和影響。
2. 停頓幾秒鐘，讓部屬審視自己犯的錯。
3. 大約30秒，對人不對事，給予部屬信心和鼓勵，並提出期望。

★圖表：一分鐘批評的原則
提前：提前告訴部屬正確做法與與評價標準。若部屬不知道，應主動提醒、告知，而不是批評。
即時：在事情發生後立即批評，不要等待也不要秋後算帳。而且，一次只處理一種行為。
客觀：要對事不對人，批評客觀事實和具體行為，不要批評抽象的特質，更不要批評人格。
正向：清楚告訴部屬正確做法。批評後要鼓勵並提出期望，以正能量結束。

溫暖提醒：和表揚形成行為增強回路的邏輯相反，批評是為了形成行為衰減回路，以杜絕產生某種行為。表揚可以藉由稱讚某種思維、習慣或特質，來增強回路，而批評則是直接藉由指責某種行為、事實或不良結果，來減少行為回路。