書名：117張實戰圖解教你成為誘導高效團隊的管理高手：49個方法釋放部屬潛能，打造最厲害績效！

作者簡介

任康磊
山東友榮企業管理諮詢有限公司總經理、上海哲尼思企業管理諮詢中心總經理、管理類暢銷書作家、新浪微博百萬粉絲意見領袖、百萬學員網路課程講師、喜馬拉雅「任康磊的人力資源管理課」講師，以及三茅人力資源網2018年最受歡迎作家、最受歡迎課程老師。
曾任世界Top 500、大型上市公司人力資源總監，擁有10多年人力資源管理實戰經驗、1萬人次以上人才招募經驗，專注解決團隊管理和人力資源管理問題。常年為多家上市公司，提供企業管理和人力資源管理諮詢服務，已幫助多家上市公司建立和改善管理體系，取得優異成績。
而且是國際認證高級專業經理人（CISPM, ACI認證）、國際認證高級人力資源管理師（ICSHRM, ACI認證）、國際認證高級專業培訓師（ICSPL, AIVCA認證），以及國家一級人力資源管理師、國家職業生涯規劃師、大學生實習就業指導師。

書籍目錄

序言　用117張實戰圖解，激勵團隊成員自動自發
前言　49個方法讓你懂人性、會用人，建立高績效團隊

第1章　管理高手都這樣擬定目標，交辦與確認工作
【1-1】目標與計畫，是團隊完成工作的指南針
1. 用SMART原則和VBA原則，制定具體可行目標
2. GTA目標分解法幫你細分工作，確保使命必達
3. 用GTVR工作評估法，從4方面確認執行狀況
4. 還在責怪部屬工作沒達標？其實問Why才有效
【1-2】部屬不滿工作指派？這樣交辦皆大歡喜
1. 向西遊記的唐僧學習，你也能帶領團隊過關斬將
2. 透過6步驟交辦工作，能消除雙方的資訊不對稱
3. 分派工作給部屬時，怎樣的態度會讓他欣然接受
4. 部屬不願接受棘手工作？你巧妙提出另一個選項
【1-3】3方法聽取部屬匯報，準確掌握工作進度
1. 跟部屬時間兜不攏？採取階段性匯報與3種形式
2. 聽取工作匯報時，用6步驟表達你的在意與關心
3. 沒人天生擅長匯報，如何引導成員說得有條理？

第2章　如何召開會議，花最少時間獲得最大成效？
【2-1】充分利用會議時間，關鍵在事前準備與多元形式
1. 先問這件事需要開會嗎？釐清會議目的和時機
2. 遠端會議能突破時間與空間的限制，但要注意4件事
3. 開會前的準備工作，除了確定主題和形式，還要……
【2-2】會議有3種類型，主管不要當傳聲筒和播放器
第1種「由上而下」，向部屬傳遞資訊不超過5項
第2種「由下而上」，主管應如何回應部屬的報告？
第3種「全員參與」，要做出階段性的結論或方案
【2-3】會議的輸入與輸出，影響團隊的運轉效率
1. 怎麼控管開會時間？要徹底遵守會議流程和規則
2. 避免會後不了了之，寫好會議紀錄提醒參與者
3. 開這些會有什麼效用？從4層面評估品質與價值

第3章　激發「銷售團隊」，發揮最強戰鬥力擊敗對手
【3-1】業務員的競爭壓力大，該如何穩定人心？
1. 這樣互動與回饋，可以拉近主管與部屬的距離
2. 部屬的反抗情緒有4種類型，得先釐清才能化解
3. 人際衝突在所難免，運用ABCD原理妥善處理
4. 想靠加薪提振士氣？不要調整固定薪資，而是要……
【3-2】連結成員與利益的關係，能讓業績翻倍成長
1. 怎麼增強團隊整體戰力？建構「組織能力三角框架」
2. 怎樣激勵部屬挑戰高績效？採取「梯度提成比率法」
3. 沒動力開發新客戶？實施「首單業務大力度提成法」
4. 如何讓新手有希望、老手有幹勁？利用「競爭提成法」
【3-3】想快速搶攻市場，主管與部屬必須並肩作戰
1. 把產生價值的過程畫成結構圖，找出潛力商機
2. 考核非業績類的績效，有2種與業績連動的計算方式
3. 依據強制排序法和強制分布法，區分成員能力等級

第4章　率領「研發團隊」，從專案管理與開發創意著手
【4-1】做好專案管理，是研發團隊成長的關鍵
1. 發生狀況該由誰負責？你得列出「責、權、利分配矩陣」
2. 透過甘特圖掌握專案進度，及時發現問題立即修正
3. 魚與熊掌不可兼得！選擇1、2個層面設定核心目標
【4-2】自家產品不再有創意？3方法讓靈感源源不絕
1. 團隊集思廣益時，腦力激盪的5步驟能捕捉創意
2. 想法太多很混亂時，用6頂思考帽擴展與聚焦思維
3. 部屬總是沒意見？藉由「假設引導法」刺激他思考
【4-3】先思考為什麼要技術升級，再規畫如何升級
1. 繪製魚骨圖分析技術問題，發掘其中潛在原因
2. 如何推動技術進步？實行PDCA循環或ECRSI分析法
3. 開啟新的技術專案時，活用5W1H掌握整體局面

第5章　管理「生產團隊」，必須控制風險、品質及成本
【5-1】風險管理能提高工作效率，該怎麼做？
1. 根據3層面量化風險，再按照等級擬定管理方案
2. 評估每個作業步驟的風險，從根源防止事故發生
3. 全員輪流兼任安全員，建構安全管理意識與防線
【5-2】如何控管產品品質？強化第一線人員的技能
1. 依照４步驟制定SOP，才能真正節省資源又穩定品質
2. 生產現場雜亂會降低效率，推行5S管理就井然有序
3. 設備損壞率高怎麼辦？實施TPM讓使用者也要負責
【5-3】降低成本需要團隊全員參與，實現3件事
1. 全員成本控制的3大機制，促使部屬主動控管成本
2. 運用員工合理化建議表單，成員不再有苦難言
3. 每個動作都是成本，什麼方法可以規範作業流程？

推薦序/導讀/自序

序言　用117張實戰圖解，激勵團隊成員自動自發

談到如何管理部屬，許多管理者第一時間想到的，是如何控制他們。很多人甚至認為，評價管理水準的高低，是看管理者能在多大的程度上控制住部屬。在這種認知下，很多管理者只會對部屬發號施令，接到上層指令時變成傳話筒，而要部屬做事時則變成播放機。
如果當管理者這麼簡單，人人都可以勝任，又何必訓練？如果用這種心態和方式管理，一定管不好部屬。因此，許多公司的員工對工作缺乏熱情、離職率高，這種情況與各層級管理者的管理能力息息相關。
我曾經幫助大型上市公司完善人才培養體系，為公司的快速發展提供合格的各層級管理者。關係企業來參訪學習時，對培養管理者的成果表示驚訝，稱讚這家公司是管理者的「標準化生產工廠」。
在培養管理者的過程中，我發現許多管理者對「管人（帶人）」存在很深的疑惑。
如果管人並非控制，那應該是什麼？
這需要回到管理的初衷找答案。帶人的目的是讓別人按照管理者的意願做事，是經過不同個體的手來完成集體想做的事。在這個過程中，如果以激發為初衷，藉由引導，讓人們意識到自己行為的意義和價值，人們會更積極主動、有創造性、自動自發完成目標。
「控制」隱含著管理者和員工之間的等級與身分差異，而「激發」不會展現這種層級差異。控制是告訴別人必須做，而激發是讓人們自己意識到應該做；控制更注重強制性，而激發更注重自發性；控制是把目光聚焦在事物的層面，而激發是把目光聚焦在人的層面。
純文字的書，讀不下去，怎麼辦？
純文字的書籍難免出現大段落的敘事，讀起來較吃力。有些書的理論性很強，即使讀懂，也不知道如何在實戰中使用。有些書沒有方法和工具的總結，雖然看起來故事好，但離開特定場景就會失效，無法指導實踐。有些書雖然提供方法和工具，但結構性不強，應用解析不徹底，無法發揮作用。
我根據管理者能力結構的需求和實際工作中遇到的問題，提煉出合格管理者必須具備的方法和工具。在本書裡，為了方便管理者快速閱讀、有效理解、迅速掌握管人的方法和工具，我以圖解的方式，呈現在實戰中該如何應用這些方法和工具。
我非常了解管理實戰中的難處和痛點，也深刻知道為何市場上有那麼多書籍讓人難以持續學習。因此，我要求本書必須「知識足、方法全、案例多、閱讀易」，既要展現管理的基本理論知識，又要具備實戰的全套方法論和豐富案例，還要考慮讀者的習慣，讓讀者可以有系統地學習，在遇到問題時立即查閱，有目標地解決問題。
我建議所有想成為管理高手的人，學習人力資源管理的知識，因為合格的管理者必須學會管人。「人管」和「管人」之間存在非常強的連繫，甚至可以說，幾乎是同一回事，只是角度不同。
所有MBA課程和世界500大公司，幾乎都把人力資源管理作為訓練管理者的必修課。只要有人的地方，就有人力資源管理，人越多，越需要相關的管理能力。
希望本書能助你一臂之力，順利成為「管人」的專家。

文章試閱

第2章　如何召開會議，花最少時間獲得最大成效？

【2-2】會議有3種類型，主管不要當傳聲筒和播放器
團隊會議分成3種，分別是「由上而下」、「由下而上」和「全員參與」的會議。這3種類別有不同的定位和目的，分別對應不同的會議策略、操作方法和會議節奏。

◎第1種「由上而下」，向部屬傳遞資訊不超過5項
【問題場景】
管理者：平時應該開什麼樣的會議比較好？
專家：常開的會議類型有3種，包括由上而下、由下而上、全員參與。
管理者：什麼是由上而下的會議？
專家：它是指資訊流由上而下的會議。
管理者：我想設立朝會制度，它屬於這種類型的會議嗎？
專家：若是為了每天交代工作，就算是這種類型，，建議時間短一點，一般來說不超過半小時。

問題拆解：團隊中經常召開的會議類別有3種，分別是由上而下、由下而上和全員參與的會議。這些類別各有不同的特點和策略，根據會議類型，應採取不同管理方式。

【實用工具】
工具介紹：由上而下的會議
由上而下的會議是指由上而下傳遞資訊的會議，一般是由管理者發起。這類會議多用於上級向下級傳遞資訊，可以用來傳達公司的指示、通知、規定等，也可以用於管理者向相關人員交代工作。在這類會議中，管理者發言的時間和內容通常比部屬多。
由上而下的會議可以定期召開，例如：一週一次、一季一次或每年度等。

★圖表：由上而下會議的層次
常見的由下而上會議：每天的工作會議、每週的專案進展評估會、每月業績評估會、年度工作會議等。

【應用解析】
1. 不要一次說太多資訊：人的注意力和記憶力有限，如果在一次會議中傳遞太多資訊，會降低效率。傳遞的重點資訊最好控制在5項以內，而且要分清楚順序。。
2. 確認與會人員的資訊接收程度：傳遞完資訊之後，要確認他們是否完全接收。若是交代工作，可以在交代完後隨機抽查，請他們複述；若是傳達公司制度，可以在結束後做個測試。

貼心提醒：對於平時不主動發現部屬優點的管理者來說，行動的第1步是拿出紙和筆寫出部屬優點。持續一段時間後，會發現越來越多優點。一般來說，針對每個部屬，管理者應找出5至10項優點。



第3章　激發「銷售團隊」，發揮最強戰鬥力擊敗對手

【3-2】連結成員與利益的關係，能讓業績翻倍成長
銷售團隊的最大價值是提升業績。衡量此類團隊是否優秀，最直接的方法就是看業績。提升團隊業績最好的辦法，是讓每位成員與團隊產生連結。當團隊與成員之間的利益關係越緊密，員工會越努力提升業績。

◎4. 如何讓新手有希望、老手有幹勁？利用「競爭提成法」
【問題場景】
管理者：團隊中有些資深業務不太積極，怎麼辦？
專家：是不是現有的客戶很穩定，而且業績不錯，他們的浮動薪資就像固定薪資一樣，而且金額較高，所以失去動力？
管理者：是呀！浮動薪資已經不能激勵他們。
專家：你可以在內部激發業務的潛能和競爭意識。
管理者：具體來說要怎麼做？
專家：可以採取競爭提成法，讓銷售同類產品的業務強制競賽，然後根據結果採取不同的銷售提成比率。
管理者：可是按照銷售額排名，會出現排名比較好的總是資深業務的情況，這樣會不會降低新人的積極度？
專家：因此，最好不要按照銷售額排名，而是按照銷售額占比變化來排名，用每個業務的進步或退步來區分提成比率。

問題拆解：大多數人容易受到來自於同階層的人刺激，人們偏向希望自己成為群體中的勝利者，認為自己在群體中排名中上。當事實與想像不符，便會開始行動。這種互相競爭能促使團隊成員不斷進步。

【實用工具】
工具介紹：競爭提成法
這種方法是讓內部銷售同類產品的銷售員強制競賽，根據結果採取不同的銷售提成比率，激發銷售員的潛能、積極度和競爭意識。這種方法通常適用於主動性和執行力差、安於現狀、沒有明確目標、沒有發揮潛能的銷售團隊。但是，同類別的銷售員少於3人的團隊，或是負責關鍵大客戶的銷售員不適用此方法。
當公司規定業績較好的銷售員按照較高的比例提成，業績較差的銷售員按照較低的比例提成時，業績較差的人可能會採取行動來超越業績好的人，業績好的人也會採取行動保持領先。為了讓業績好的人行動起來，這裡的業績應採取相對業績，而不是絕對業績。

★圖表：競爭提成法示意表
競爭提成法最典型的應用方式，是依照一段時間內成員在團隊中銷售占比的變化，讓提成比率做相應變化。銷售占比增加，提成比率增加；銷售占比減少，提成比率減少。

【應用解析】
★圖表：競爭提成法的應用案例
在某銷售團隊中，有小張和小李2位成員。小張是入行半年的新員工，對開拓市場較有衝勁；小李是工作10年的資深員工，手中客戶相對穩定，導致在態度和努力上有些懈怠。
為了激發成員動力，該團隊採用銷售占比競爭提成法，以季度為時間單位進行提成，提成比率和成員在2個季度之間的銷售占比增加或減少有關，如圖表所示。
在第3季度、第4季度，小張和小李的銷售業績情況與提成額計算過程，如下圖表。
當採用競爭提成法時，雖然第4季度小李的銷售額比小張高5倍，但他的提成額只比小張高大約2倍。這種差異表面上看似不合理，但為了提高團隊的積極度，其實是合理的。
如果採用普通提成法，小張第4季度的提成額為6萬元，比採用競爭提成法少1.2萬元。這1.2萬元相當於團隊對小張在團隊中銷售占比提升的獎勵。採用競爭提成法之後，小李第4季度的提成額比採用普通提成法降低15萬元。這15萬元相當於團隊對小李在團隊中銷售占比降低的懲罰。

貼心提醒：採取競爭提成法時，排名應按照業績比率而不是金額。如果按照金額排名，往往排名較佳的人總是經驗豐富、客戶穩定的資深業務。持續下去，不僅會降低新手及排名後段班的積極度，而且不會對名次較佳的人產生刺激效果。



第4章　率領「研發團隊」，從專案管理與開發創意著手

【4-3】先思考為什麼要技術升級，再規畫如何升級
提升產品技術能夠節約能量、降低損耗。管理者首先必須有效評估，並準確查找當前問題，釐清「為何升級」比一開始就思考「怎麼升級」更加重要。

◎2. 如何推動技術進步？實行PDCA循環或ECRSI分析法
【問題場景】
管理者：要改進技術或工藝，有什麼工具或方法可以在團隊中應用？
專家：可以試試ECRSI分析法。
管理者：ECRSI分析法是什麼？
專家：它是查找技術問題的一套步驟和思路。另外，要持續發現和改進工藝技術問題，還有一個重要工具──PDCA循環。
管理者：我知道這個工具，但是不常使用。
專家：當你發現某個技術有問題時，可以和團隊一起運用PDCA循環加以改進。

問題拆解：改進技術不僅要在出現問題後進行，更應該形成不斷發現問題、進行分析、提升改進、持續評估的循環過程。這種管理循環可以不斷提升技術價值。

【實用工具】
工具介紹：PDCA循環（PDCA Cycle）
PDCA循環是循環式品質管理的思想基礎，分別是Plan（計畫）、Do（執行）、Check（查核）、Act（改進），由美國學者愛德華茲•戴明（William Edwards Deming）提出，因此也稱作戴明循環。
這項工具是一個循環往復的方法，就像一個旋轉的車輪，可以運用在各個領域，而且持續運用能幫助團隊不斷進步。
管理者刻意在團隊內部應用這項工具，有助於部屬養成管理的思維習慣，讓他們在潛移默化間擁有管理意識。

★圖表：PDCA循環在技術改進中的具體應用
Plan（計畫）：關於改進技術的具體計畫是什麼（Plan）？
Do（執行）：開始實施技術改進計畫（Do）。
Check（查核）：檢查實施「評估技術改進」的效果（Check）。
Action（改進）：查找技術改進的問題，總結成功經驗，總結失敗教訓（Action）。

【應用解析】
★圖表：改進技術的ECRSI分析法
第1步是「取消」（Eliminate）：判斷技術當中包括哪些要素或步驟？審視這些要素或步驟為何會存在？是否有必要或有價值？是否影響其它的要素或步驟？
第2步是「合併」（Combine）：在要素或步驟不能取消的情況下，查找有沒有可能和其他要素或步驟合併。可以進行部分合併，也可以全部合併。
第3步是「重整」（Rearrange）：在前2步的前提下，為了達到更好的效果，確認技術中的要素或步驟有沒有可能重新排列順序。
第4步是「簡化」（Simplify）：完成前3步之後，再從整體上審視整個步驟，確認有沒有可能簡化要素或步驟。
第5步是「增加」（Increase）：完成前4步之後，為了提高品質、增加產品功能，或是為後續的產品工序做準備，確認是否需要增加要素或步驟。

貼心提醒：ECRSI分析法能夠優化技術，減少錯誤、低效或多餘的程序，實現效率最大化。即使當前技術暫時沒有問題，在設計階段和技術運用一段時間後，研發團隊可以主動運用這個方法，不斷優化與精進。