書名：策略就像一本故事書-為什麼策略會議都沒有人在報告策略？

商品簡介

日本亞馬遜網路書店商業類排行第一名長銷書！

為什麼策略會議都沒有人在報告策略？

深入分析資料會讓人以為是在擬定「策略」，
但這只是一種替代現象；
使用大量的流行用語製作PPT，也會讓人以為是在擬定「策略」，
但這完全不是真的策略；
仰賴有氣勢和魄力的主管，也是無法提出策略的。
本書教你了解「因果」，透過質性分析創造出具有深度、長度及厚度的生動故事，創造源源不絕的競爭優勢。

專家強力推薦：
一部「渾然一體」、「見解透徹」的策略寶典
元智大學校聘講座教授 許士軍
走進坊間，有關企業經營策略的書籍可謂汗牛充棟，從中國古代的《孫子兵法》，到歐洲中古時代馬基維利《君王論》以降，近50年以來，其內容已自軍事和政治領域，擴大包括源自經濟，心理，社會與文化各種理論，成為一門獨立而受尊敬的學術領域(discipline)，也是MBA學生必修的課程。
在一般教科書中， 大致以出身大學的策略理論大師如Michael Porter、Prahalad、
Mintzberg、Christensen等所提出的理論和模式，發展為這門課的架構和內容，諸如五力分析、價值鏈、策略群、核心資源、獨特能力、破壞性創新等各種觀念，已成為企業界耳熟能詳的流行詞彙。


產業的「夏威夷」和「北極」

不過，儘管本書作者楠木建先生，任教日本聲譽卓著的一橋大學國際企業策略研究所，然而他所討論的策略，和一般教科書所談者有所不同。作者指出，企業經營─以獲利衡量─是否成功，未必可以完全歸功於策略，而和產業本身所處地位有關。書中將這種產業本身性質上的差異以「北極」與「夏威夷」相比擬：位於夏威夷狀況下之產業，依靠有利之外在環境，幾乎人人都可以獲利；而處於﹁北極﹂產業狀況中的，則沒有這麼幸運，其生存是非常艱辛的。前者如製藥業，後者如航空業。問題在於，處於前一狀況中的企業，競爭者蜂擁而來，遇到環境條件改變，往往好景不常，夏威夷也會變成北極，這時就要靠「策略」了，譬如西南航空或星巴克這兩家企業，儘管處於北極地帶，卻能運用策略獲利。

策略就是找到自己獨特的位置和能力

到底什麼是策略？在各式各樣的定義中，在此特別挑選波特教授在〈哈佛企業評論〉(Harvard Business Review, Nov-Dec. 1996)一篇以「What Is Strategy?」為名的文章中的一段精闢文字為喻。他說：
「策略的本質，不是做得比競爭者好，而是做不一樣的事，此即選擇一個獨一無二，深深紮根於活動系統的可靠位置，讓其他人無法趕上」。
這段文字雖然不能涵蓋策略的完整內容，但卻指出策略必須包括的核心觀念。他所強調的，就是策略必須具備某種「獨特優勢」。一家企業靠著這種「獨特優勢」所達到的「差異化策略」，包括有兩個層次：一是做不一樣的事，另一是建立一種深深紮根的活動系統。
大致言之，前者屬於策略定位，此即選擇─甚至界定─某種需求，藉這一新的需求，使企業開啟一個未有競爭者存在的「藍海」市場；後者代表企業所擁有的一種組織能力，做為達成前一滿足需要的手段，這種手段不是某種有形的資源或特定的技術，而是組合和運用資源與技術的能力（capabilities）。這一說法，和幾年前方才辭世的Prahalad 教授的講法相似。在本書中作者稱前者為SP，後者為OC。

講「效率」或「效果」，太籠統了
這種講法，已超越一般所稱的「效果」(effectiveness)或「效率」（efficiency）的意義。
相較而言，傳統的「效果」和「效率」觀念過於一般性；換言之，與其說「效果」，不如具體指出一家企業必須選擇在某種需求上之一種策略定位；同樣地，滿足需求的手段也不限於「效率」；實際上能夠滿足需求的手段，除了在成本和品質意義下的「效率」外，還包含有更高層次的滿足，如成就感、愉悅、體驗、美學之類。基本上，效率本身乃代表一種源自工業社會機械製造活動下的思維。
本書指出，在今後多元且個性化的社會中，一家企業在選擇策略定位層次上，不可能奢望自己能滿足所有的需要或顧客，這是做不到的事。在這方面，十分有趣的是，作者建議企業要從反面思考，此即一旦自己選擇了某種所要討好的目標顧客，必然也會惹惱了誰。譬如有人喜歡星巴克的服務模式，也必然惹惱了另一批人。從某種觀點，發現誰被惹惱或不快的人及其原因，反而可以襯托出自己獨特的性質以及其顯明程度。作者說，企業與政府不同，企業可以選擇自己的顧客對象，而政府卻不能選擇一國的公民。

不模仿標竿，也不怕人抄襲
企業為了保持本身的差異化，常常感到苦惱的，就是如何保持自己這種獨特優勢，不會被競爭者模仿或抄襲。一般所採辦法，例如經由專利權之申請；或將公司經營作法予以機密化等等。但在本書作者看來，這不是最務實或有效的辦法，真正能夠長期持續保持公司差異優勢的，在於深耕本身的做事方法─或即書中所稱之OC─將其轉變為公司的DNA或文化。例如他以美國西南航空公司為例，一方面，公司經由這種優勢，即使處在一種極其不利的航空運輸業中，卻能長期地─幾乎是一枝獨秀地─保持盈利；但是在另一方面，儘管吸引了多家同業仿效，卻沒有一家有辦法能夠做得貫徹和成功。
更令人驚奇地，作者認為，這種具有獨特優勢的企業不必在乎競爭者仿效；他說，競爭者的「東施效顰」，其結果將有如外縣市的女孩仿效東京澀谷辣妹一樣，她們無法拿捏分寸，往往是「辣過了頭」。在這情況下，模仿本身反而會造成「擴大差異」的結果。這一深刻觀察，可以供一味採取「標竿學習」者的警愓，以免陷入「畫虎不成反類犬」的結局。

好的策略是動畫，不是靜止畫
在本書作者看來，諸如SWOT分析、核心競爭力分析，或value chain分析，甚至business model所採取的分析，都屬於列舉條列的思維方式。將這些作法組合起來的策略，有如一種「靜止畫」；然而，真正的策略，應該不是靜止畫，而是動畫。動畫的優勢來自各項條件之互動，而非各項條件本身之和─整體並不等於部分之和。在書中，作者舉出好多經典性事例，顯示許多成功策略，拆開來看，其構成要素中甚多顯然是不合常理的，例如西南航空不提供餐點，不事先劃位，不轉運行李；星巴克要顧客點餐之後還要等待調製； Gulliver International 經營中古汽車買賣，居然放棄零售厚利，而為了減少展示場的空間和庫存壓力，採取拍賣批發方式。但是整體而言，這些不合理的個別做法，卻在某一種獨特的「策略概念」下產生一種一致性（consistency）的效果，創造了一種更高一層而難以仿效的差異優勢。
在書中，作者以極大篇幅討論這?所說的﹁概念﹂，認為這是一切的起始，讓眾多構成要素融為一體，創造他人難以模仿的競爭優勢。舉例來說，百貨公司在其黃金時代的策略概念，就是給「全家人可以玩半天的觀光勝地」，便利商店代表人們「自己空間的延伸」，Amazon「協助人們決定購買」，星巴克給予人們在工作和家庭以外的「第三種空間」，西南航空公司的經營，有如「飛在天上的巴士」。就是靠了諸如此類的概念，使得種種看起來不合理的作法，不但變得十分合理而且有效。

「質性研究」的典範
最後在此應該指出者，本書所討論的策略，如此引人入勝，且充滿了智慧的洞察力，和作者所採的研究方法有直接關係。本書所採的研究方法，和一般學術性量化研究的論文不同，並不是自大量cross-section資料中歸納出某些變項間的關係，而是以個案為單位進行「質性研究」(qualitative research)。在書中作者針對每一個案，不管是西南航空、星巴克、菲利浦，或是日本的Askul、萬寶至馬達或Gulliver International，他從每一個完整的個案中，發掘其核心概念，然後利用前後一致的「因果理論」，將這種概念連結到個別構成要素上，創造競爭優勢。這種質性研究，不拘泥於分析過程的形式合理，而儘量將人類之創造力與感性要素透過「背景」與「脈絡」予以完整詮釋，以發現現象背後的「意義」(meaning)。使得每家企業的策略渾然一體，構成一個生動的「故事」。
譬如本書第七章所歸納的「十項基本原則」，就代表這種「質性研究」的結果。誠如作者所稱，它們不是最佳實務(The best practice)，而是一種超越「命題」(propositions)或「模式」(model)的智慧(wisdom)結晶。這也應該是作者為本書取名為《策略就像一本故事書》的真正道理所在吧！

目錄：
出版緣起
導讀 －一部「渾然一體」ヽ「見解透徹」的策略寶典　　許士軍
前言

第1章 策略是「故事」
理論與實踐
「無意義」與「謊言」之間
策略理論化
何謂策略？
「G理論」
何謂「故事」？
策略的「變化」和「運作」
「故事」不是什麼？
1不是「行動清單」
2不是「法則」
3不是「模板」
4不是「最佳實務」
5不是「模擬」
6不是「賽局」
「商業模式」與「故事」
「短話」長說
比起數字，條理分明更重要
日本企業才需要故事
擬定策略的有趣之處

第2章 競爭策略的基本理論
競爭策略與企業總體策略
輸贏的標準
什麼才是市場導向的經營？
企業家與投資者之間的差別
業界的競爭結構
夏威夷、還是北極？
不是策略的東西
潮語的功過
製造「差異」
「差異」中的「差異」
定位_主廚的菜單
波特的競爭策略論
取捨
組織能力_廚房裡 159
7_11的「假設驗證型訂貨」
為什麼無法模仿？
豐田的產品開發能力
迴避或對抗
SP和OC的位置關係
SP-OC矩陣
SP和OC的混合體_加入時間軸考量
SP和OC的對立關係
福特和馬自達
日本企業偏重OC與復活的模式
競爭優勢的來源

第3章 從靜止畫到動畫
「三張護身符」
故事是「第四張護身符」
決定支撐射門的那隻腳-故事的競爭優勢
傳球-構成故事的要素
連結各項措施-故事的一致性
1故事的強度
2故事的廣度
3故事的長度
條理分明
策略故事的古典名作_以西南航空為例
故事化_建構策略的過程
交互效果
競爭優勢的精隨

第4章 以概念為「起」
起承轉合的「起」
實際的銷售對象和內容是什麼？
比起「如何」，「把什麼賣給誰」更重要
「明日送達」的價值
百貨公司和超商
電子商務是「自動販賣機」？
一切始於概念
重要關鍵
惹誰討厭？
掌握人類的本性
人類的本性不會改變

第5章 納入「致勝關鍵」
起承轉合的「轉」
星巴克的故事
1店內的氣氛
2開店與地點
3營運型態
4工作人員
5餐點
一致性的基礎
乍看之下不合理-持續性競爭優勢的來源
利用聰明人的盲點
蒐集致勝關鍵
1萬寶至馬達
2戴爾電腦
3西南航空
4亞馬遜
5Askul
不是「先見之明」
競爭優勢的層次
真正的持續性競爭優勢
地方都市的辣妹
模仿本身會擴大差異
迴避致勝關鍵與交互效果不完整
構成要素過剩
終極的競爭優勢

第6章 解讀策略故事
案例-二○○四年的Gulliver
1日本的中古車業界
2「專門收購」
3總部統一估價
4開店與宣傳
5 Dolphinet系統
6競爭對手
解讀策略故事
1競爭優勢與概念
2傳統中古車業者的故事
3「晚出拳」
4兩個「顧客」
5故事的一致性
6合理的策略無法先行
7統一估價的「不合理」
8為什麼是「外行人」？
9解讀總整理
從解讀中獲得的教訓
1成長策略必須「朝內」
2採取致勝關鍵的勇氣
3追究原因

第10章 策略故事的「十項基本原則」
基本原則一　從結尾思考
基本原則二　正視「一般人」的本性
基本原則三　用悲觀主義歸納理論
基本原則四　講究事情發生的順序
基本原則五　從過去構思未來
基本原則六　不逃避失敗
基本原則七　利用「聰明人的盲點」
基本原則八　對競爭對手採取開放以待
基本原則九　利用抽象畫掌握本質
基本原則十　不由得想告訴別人的事
最重要的事

前言
除了休閒娛樂用的小說和散文之外，我看書的時候，最想知道的是作者寫作的動機。
我想，應該有不少人和我一樣對這個部分很感興趣，所以我就從這一點切入好了。
我在大學的商學院裡，從事研究和教育的工作，主要針對企業管理中的競爭策略和創新議題，進行研究、蒐集相關資料、發表文章和演講。由於工作的關係，讓我經常有機會聽到不同業界的不同公司，討論有關「策略」的話題。我時而加入討論，並提供意見(不過，我不知道到底管不管用)。
有時候，我也會聽到讓人非常興奮的優秀策略及構想，不過，雖然我沒資格這麼說，但是了無新意的「策略」也不在少數。就數量上來說，後者的比例似乎更高，關鍵並不在於提案的好壞；或必要的資料是否完整等表面上的問題，而是策略本身的好壞。
「可行」的策略確實有趣，讓人願聞其詳，除了能夠產生獲取新知的興奮感之外，就算事不關己，也會讓人企圖依樣畫葫蘆；但是，「行不通」的策略就了無趣味。如果要說這種完全依靠直覺來論斷事物的結果，是我個人主觀的好惡，我也無話可說。但是，這種感覺真的很鮮明，策略好壞的標準是什麼？而好的策略又必須具備什麼樣的條件？我一直都希望能夠以更清楚的方式，來說明自己的感覺。
在累積了十幾、二十年的經驗之後，我的標準逐漸成形，那就是策略本身是否具有「故事性」？是否能夠呈現一個生動的「故事」？而這就是我用來判斷策略好壞的標準。
我寫作這本書的目的，是希望能夠從「故事」（narrative story）的角度，深入分析競爭策略與競爭的優先順序，以及其背後的理論和思考模式等事物的本質。本書所要傳達的訊息，簡單來說，就是好的策略，就是你不自覺想要告訴他人的有趣故事。
關鍵就在於策略的「好壞」，而非是否「一矢中的」。事實上，沒有人知道「好策略」是否能夠成功，而且，就算策略本身是好的，失敗的情況也不在少數。因為我們無法直接控制顧客和競爭對手，而未來也充滿不確定性，生意是否能夠成功，「不做不知道」，但擁有「好策略」，還是有其意義的。

如果同時考量策略是否能夠「一矢中的」及其好壞，會出現以下四種組合。
A策略很好，結果也成功了；
B策略很好，但結果卻失敗了；
C策略雖然不好，但結果卻成功了；
D策略不好，結果也失敗了。
如果以「中獎率」來說，A和C是成功的，而B和D是失敗的。不過，我必須先跟各位確認一件事，那就是實際在進行商業活動時，失敗的情況一定比成功多。以棒球為例，著名的打擊者打擊率只有三成，就算再優秀，能夠達到四成，已經算是奇蹟。做生意，不也是一樣嗎？也就是說，無論是多好的策略，就結果來看有七成是B，而A頂多只有三成。策略再好，也不可能馬上達到八、九成的打擊率，如果考量在進行商業活動時，必須面對的競爭和不確定性，這樣的命中率根本是天方夜譚。
另一方面，就算是二軍中經常坐冷板凳的打者，只要一直代表一軍出賽，也有可能創造出一成五的打擊率。如果運氣好，又遇上對的時間點，就算情況不利我方，只要用力揮棒，還是可能打出再見全壘打。類似這種「一成五的打擊率」或「用力一擊」，都屬於右邊所說的C。只要使用策略，就可以將原本如果放任不管可能只有不到兩成的打擊率，提高到至少三成，甚至是三成五。
因此，如果以「命中率」這個結果來看的話，策略的好壞，只是一成五或兩成這種極小的差異。內文中，將會更進一步說明，如果從事的產業獲利率較高，即使採用的策略不盡完美，命中率也可能高達三成以上。因為就算策略再好，命中率也無法達到四成。因此，對於這些受惠於優越外在條件的企業，談論策略的好壞，稍嫌多此一舉。
但是，類似這種先天條件較佳的企業是一種例外。大多數的業界，如果不採取策略，便無法達到三成的命中率。打擊率三成五的一流選手和打擊率一成五的二流選手之間的差異，對球隊而言，有如天壤之別。即使不考量「命中率」，採取好的策略，也有它的意義存在。不只是意義，甚至可說是一家公司的生命線。
我在前面提到「是否具有故事性」，是評估策略好壞的標準。什麼叫做「有故事性」呢？以「缺乏故事性」為例來說明，應該會更容易了解，也就是說，如果讓聆聽公司策略的我，覺得這個策略行不通，就是最典型缺乏故事性的策略。大家不妨來想像一下。
現在，我們在一場「策略」的說明會上，這個策略取了一個響亮的名字，例如「某事業的V型恢復策略」或「創造新的商業模式」。事實上，除了名稱之外，策略中還包含許多要素，例如市場的環境與趨勢、目標市場的鎖定、要在什麼樣的時機推出什麼規格的產品(或服務)、制定價格的方法、銷售管道的使用、促銷的方式、外包業務的規劃、生產據點的選擇、技術的採用、組織體制的採行、業績的預測等，都有詳細的討論。
不過，這些只是「不同項目的行動清單」，完全無法掌握構成策略要素之間的連結、互動和結果，也就是整個策略的「運作」和「流程」。這麼一來，策略就只是一個靜止的畫面。如果各位認為我因為是局外人，所以不清楚實際的狀況，那就錯了。因為就連公司內部的人，即使會討論個別的活動項目，但對於整體的策略應該如何運作，卻有意無意的略過不談。更誇張的是，有時候就連發表策略的當事人，都無法完全掌握整個策略，說起話來半信半疑，讓原本應該是「動畫」的策略，變成了一連串枯燥乏味的「靜止畫」。原本應該是擬定策略的工作，被增加和細分「每個項目的活動清單」所取代。我所說的「缺乏故事性」或「不是一個完整的故事」，指的就是這個意思。
好的策略則完全相反。構成策略的要素彼此緊密連結，整個策略朝向目標發展的感覺，看起來就像一部動畫。整體的動作和劇情都明顯改變，這就是「有故事性」。
策略是否具有故事性，除了內容之外，只要仔細觀察發表策略者的表情、聲音和當時的氣氛，就能夠一目了然。因為如果策略具有故事性，擬定策略的人本身也會因而感到興奮有趣，說起話來也會生動活潑。如果是缺乏故事性的活動清單，發表策略的人說起話來，就會變成「因為必須提出中期的經營計畫，所以只好……」，一副事不關己的樣子，表現得興趣缺缺，這就是缺乏故事性的「策略」共同的特徵。
很久以前，我有幸從村田育生先生（當時的代表取締役副社長）那裡聽到Gulliver International公司的策略。我清楚記得當時的情形。本書的第六章「故事的讀解」，也詳細介紹了該公司在中古車的流通引進創新的故事，成果非凡。當時的Gulliver 和現在相比之下，規模較小，而我對中古車產業並不是特別感興趣，對相關業界和Gulliver 這家公司也幾乎沒有什麼概念。但是，當我第一次聽到該公司的策略時，我樂在其中，而且欲罷不能。
由於當時並不是發表或討論的正式場合，因此，也不會有人提供產業背景、市場動向或相關的說明簡介。村田先生在簡單的自我介紹之後，就興沖沖地跟我談起Gulliver 的策略故事。他循序漸進、條理分明地向我說明整個策略，透過村田先生的說明，就連對中古車完全外行的我，對這個策略故事都像看動畫般清晰。由於沒有利害關係，所以Gulliver 公司的策略好壞，我根本不以為意。但是，村田先生的話卻引起我的好奇，讓我不自覺地開始和他討論起來。
不過，這個故事是個例外，一般的策略大多是靜止畫的排列。近年來，策略被當成「不同項目的活動清單」的傾向愈來愈明顯，也難怪擬定策略會變成一件無趣的工作。如果擬定策略的人，自己都不覺得有趣，公司內外的相關人員當然也不會覺得有趣，自然也無法吸引客戶。要讓一個策略能夠成功，就必須讓公司內外與這項策略有關的人員，覺得有趣、感到興奮，並願意採取行動。
構成策略的各種方法，如果無法自然連結、變化，並發展成一個故事，其中可能就有某種本質上的矛盾和缺陷。這麼說來，雖然有點像是事後諸葛，可是如同本書中所舉的例子，成就非凡並能夠維持成績的企業，他們的共通之處，都是能夠擬定出具有變化和發展的策略故事。策略，不應該是為了因應需要，被強迫或愁眉苦臉而擬定出來的，而應該是亟欲告訴他人的有趣故事。就好像以前的「賺錢的故事」，策略就是創造有趣的「故事」。
由於本書的內容是有關於具有故事性的競爭策略的「故事」(有點拗口的說法)，如果讀者不覺得有趣，那就真的「不像話」了。不過，至少我相信書中的內容重要且有趣，但
本書並未提及擬定「好策略」的勝利法則。就策略而言，沒有這麼輕鬆愉快的事。即使是相當有成就的經營學家，實際繼承一家公司之後，沒多久也可能面臨倒閉的命運。因為怕影響該公司的營運，我姑且暫隱其名，但事實上，我可以馬上說出十個這樣的人。
本書既不會提供實際擬定策略時使用的模組；也不會逐一介紹企業成功的最佳實務案例。最近，偏重模組或最佳實務的策略論，也就是提供可立即運用在實務上的建議，對於擬定具有故事性的策略，反而有負面的影響。企圖將乍看之下似乎有效的模組或最佳實務，套用在自己公司的想法，通常只會破壞策略的故事。
本書並不會介紹各類資料或進行嚴密的實證分析。建立構成概念，加以檢測，以嚴密的實證分析闡明之間的關係，是正統經營學的作法。這種﹁學院派﹂的作法，當然有其意義，但是，如同我在第一章中所說，即使導出通用的理論，並加以驗證，反而會無法了解策略重要的關鍵。
本書所要討論的是將競爭策略當成是在「說故事(story-telling)」的觀點，以及其背後的理論。只要以故事的角度看待競爭策略，應該就會發現與以往完全不同的情況。
因為討論的是「故事」，所以各位應該已經發現，我是以「說話」的方式在寫作本書。
即使研究競爭策略的過程曲折坎坷，我還是希望能夠以最簡單明瞭的方式，告訴大家我的想法。由於本書的標題是競爭策略的理論和思考模式，雖然聽起來有點抽象，但我還是會盡可能使用具體的案例，游走在抽象和具體之間反覆說明。除了成功的「名作」之外，我也會盡可能提及失敗的「愚作」和「凡作」。
我先簡單介紹本書的架構。本書總共有七章，第一章主要先說明何謂具有故事性的策略論，以及將競爭策略視為故事的觀點；第二章在進入正題之前，先行探究競爭策略所根據的基本理論之本質。
第三章將會介紹什麼才是﹁好的﹂故事，以及好的策略故事必須具備什麼樣的條件；第四章和第五章則是深入研究競爭策略故事的兩個關鍵論點，具體來說，就是策略故事的基礎「概念」，以及堪稱是故事最精采的部分「關鍵核心」。尤其會在第五章，特別針對故事策略思考中最大的強項，也就是持續競爭優勢的相關理論加以說明。
接下來，在第六章，將以之前提到的Gulliver International公司為例，進一步分析何謂好的策略故事。本章的目的是，希望透過深入解析該公司所建構、實踐並獲得成功的故事，讓讀者更進一步了解好的故事的條件。
最後一章，即第七章，將會整理前面所談到的內容，說明建構好策略故事的方法。我在前面也強調過沒有任何方法能夠保證競爭策略一定有用，但我還是可以針對建構故事的原理和原則，以及說故事者的思考模式提出幾項重點。
說故事的我，對於聽故事的各位讀者，有三個要求。其一，就是不要將此書當成吸收客觀知識的「教科書」閱讀。我讀的第一本有關策略論的書，是由Charles W. Hofer 和Dan Schendel 合著的《Strategy Formulation: Analytical Concepts》。當時我讀大學二年級，是和專題討論課的同學(當中的青島矢一也是同業)一起讀的。現在看來，雖然那是一本很好的書，但是對於當時的我來說，實在太過於艱澀難懂。競爭策略論是一門很難的學問，常讓閱讀的人覺得痛苦。儘管我會盡全力讓本書讀來有趣，但是也要請各位想想：你希望自己的公司能夠寫出什麼樣的故事？在閱讀本書的同時，將內容套用在自己的公司、事業和工
作上，這麼一來，本書就會變成一篇生動的故事，同時也更容易了解。
其二，我希望各位能夠依照順序，從第一章讀到第七章。如果是一本體貼的書，通常可以讓你從有興趣的地方開始讀起，至於沒有興趣的部分或是技術性的說明，就算略過不看，也沒關係。但由於這本書是有劇情的故事，如果不按照章節閱讀，將會無法了解內容。
其三，這個要求雖然有點奇怪，不過，我希望各位能夠把本書看完。這本書很長，寫完之後，我才發現篇幅多達五百頁。雖然這是因為我很囉唆，但我也是故意把它寫成像長篇故事似的。
在看完正文之後，各位應該就會了解其中的原因了。我之所以會寫這本書，主要是因為近來出版的「策略」或「策略論」，通常只用一些流行的關鍵字，穿插在現有的架構或模組中，內容都非常簡短，而且也不太重視策略的重要關鍵─因果理論。內容通常只談論應該處理的問題和方法，卻不探討原因。
競爭策略並非關鍵字的排列，更無法一言以蔽之。從它是具有情節的故事本質來看，在某種程度上，原本就應該是「長篇故事」，而這就是我在寫作本書時所持的觀點。想說就說，毫無保留，重要的部分更要一字不漏地說個清楚，太過自信和我行我素的結果，就寫成了如此厚重的一本書。雖然不易攜帶，但各位如果願意讀完它，那就真的太感謝了。
會閱讀這本書的讀者，我想應該多少都是關心或熟悉經營學或策略論。但愈是自以為懂得其中道理的人，旁人如果不加以提點，就愈無法發現自己的盲點。我寫作此書，就是希望能夠針對這些﹁聰明人的盲點﹂，提出讓人恍然大悟的論點。我認為，競爭策略有趣，
而且重要，所以希望我針對它所寫的故事，也會讓各位讀者覺得有趣。以上就是本書的前言。
本書的內容，主要是將我從二○○八年在《一橋Business Review》(東洋經濟新報社出版)連載兩年的同題論文系列，重新增刪整理而成。當初是因為東洋經濟新報社出版局的佐藤敬先生邀稿，才會開始這個系列的連載。身為編輯，佐藤先生除了文章的連載，在出版本書時，也提供我許多寶貴的意見，並負責督促怠惰的我按時交稿。如果沒有他的協助，就不會有這本書。
《一橋Business Review》這本經營學雜誌的編輯據點，就在我曾經任教的一橋大學的創新研究中心。當時在該中心任教，目前已轉任京都大學的武石彰先生，在本書的主要內容，也就是這個系列開始連載時曾說：「(姑且不論內容如何)標題下得真好！」同樣服務於該中心的青島矢一先生和米倉誠一郎先生，也鼓勵我說：「(姑且不論內容如何)寫自己喜歡的東西，好像挺有趣的」、「(雖然話說得又臭又長)不過，我知道你要說什麼。」託他們幾位的福，我才能寫作不輟。
除了上述三位，我在本書中所提的思想，無論直接或間接，都深受榊原清則、野中郁次郎、竹內弘高、吉原英樹、中谷嚴、加護野忠男、安田隆二、藤本隆宏、金井壽宏、三品和廣、沼上幹和小川進等前輩的影響。
與實際從事經營和策略的各界人士進行對話和討論，對我來說，是不可或缺的養分來源，也構成我思想的血肉。具體來說，他們就是所源亮、大前研一、村田育生、小嶋隆、井手光裕、江幡哲也、中竹龍二、吹野博志、Michael Dell、出井伸之、丸山茂雄、辻野晃一郎、松井道夫、郡山龍、床次隆志、柳井正、今枝昌宏、佐山展生、寺井秀藏、熊本浩志、西岡郁夫、鎌田和彥、內田和成、今卷龍一、平尾勇司、新浪剛史、吉越浩一郎和小島雄一等人。其中，小島雄一先生負責掌管SONY的事業部門，正值壯年，可惜英年早逝。他在一九九八年十月對我說過的話，成為我決定將策略當成故事思考的關鍵。
本書得力於這些先進前輩的思想和行為模式甚多，我在此由衷表示尊敬和感謝之意。謝謝！