書名：機會成本：迎戰超競爭時代的高績效解方－掌握「看不見的」風險與可能性！日本頂尖商學院熱門必修，實用度ｘ含金量最高的MBA決策指南

作者簡介

清水勝彥 Shimizu Katsuhiko
慶應義塾大學研究所經營管理研究科（商學院）教授
1986年畢業於東京大學法學院，1986至1996年在日本Corporate Directions, Inc.（CDI）擔任策略顧問，其後升任首席顧問，再轉為研究人員。1994年取得美國達特茅斯大學塔克商學院工商管理碩士（MBA）學位、2000年取得德州農工大學商學院工商管理博士（Ph.D.）學位。曾任德州大學聖安東尼奧分校副教授（取得終身教職），2010年起就任現職。2012年起也在法國艾克斯馬賽大學工商管理研究所執教鞭。專攻組織變革、策略執行、企業併購。擔任《Strategic Management Journal》、《Journal of Management Studies》、《Journal of International Management》、《Asia-Pacific Journal of Management》等期刊的編輯委員。
著有《你的公司不講理的理由》、《策略與執行》、《策略的原點》、《領導者的基準》（以上皆為暫譯）等書，並在學會的頂尖期刊上發表多篇英文論文。另外，也經常受邀出席金融業、製造業、貿易公司、能源產業等大型企業的幹部研習或演講。
個人網站：https://shimizu-lab.jp

譯者簡介

劉格安
政治大學畢業，現為專職譯者，譯作類型包含商管、醫學、旅遊、生活、歷史和小說等。
聯絡信箱：[email protected]

商品特色/最佳賣點

1. 集結問題解決、經營管理、領導方針、策略概念，專為商務人士打造的決策思維書。
2. 濃縮大量商學院課程的經典案例，並以「機會成本」加以剖析，包括亞馬遜、臉書、雅虎、各大集團併購案與危機處理等。
3. 一本讀懂MBA的決策精華。由簡入易，架構清楚扎實，搭配圖表清晰易懂。
4. 專家以外的讀者也能一本晉升MBA思維行列。

書籍目錄

前言　機會成本的重要性，更具策略性的決策與行動

PART I　做決策的機會成本──有捨才有得

第1章　策略與機會成本
01. 何謂「策略」？
02. 何謂「策略性」？
03. 超群經營思維，集中投資在高人一等的優勢
04. 3C與機會成本○1——對於紅海的天真期待
05. 3C與機會成本○2——最不了解的就是自己
06. 策略並不是待辦清單

PART II　決策過程的機會成本──要戰勝凡事都想計畫的誘惑

第2章　制定計畫與機會成本
01. 制定計畫的弊害
02. 釐清對計畫的三大誤解
03. 計畫與機會成本○1——熱愛計畫的MBA
04. 計畫與機會成本○2——對計畫感到安心
05. 計畫與機會成本○3——計畫的聖域化
06. 計畫與機會成本○4——對機會的敏感度降低
07. 不過度計畫，才能看到新的機會

第3章　受人喜愛的資料分析與機會成本
01. 從資料分析1.0到2.0
02. 洞悉資料分析的三大陷阱
03. 資料分析的「客觀性」極限
04. 分析是悲觀的來源，具備樂觀的意志才能活用策略
05. 資料分析的真正價值
06. 無法從失敗中學習，是龐大的機會成本

第4章　團體共識與機會成本
01. 停止「愈開愈多」的會議
02. 組織整合的迷思──為什麼團隊缺乏幹勁？
03. 矩陣式組織，可以跨過一座又一座的高山
04. 共識太慢的理由與誤解
05. 如何建立團隊信任？廣島棒球隊的再出發
06. 亞馬遜領導力準則的啟示
筆記A　為什麼日本企業無法順利進軍中國與亞洲市場？

PART III　決策後悔的機會成本──不斷追求完美只會越來越不安

第5章　「設法避免機會成本」的機會成本
01.「可惜」的心態更容易製造損失
02. 無法放棄……承諾升級的成本
03. 太早放棄的機會成本
04.「總有一天」就是每個星期的第八天
05. 免費的最貴
06. 再談「可惜」的真義

第6章　「增加未來選擇」的機會成本
01. 延遲決策風險的實質選擇權
02. 選擇愈多愈好嗎？
03. 超有生產力？多工作業的機會成本
04. 「效率十足的電子郵件溝通」潛在消耗
05. 領導者「發表願景」的機會成本
06. 過度專注「效率化」，容易忘記原點
　
第7章　擔心、後悔與機會成本
01　完美主義有時是自我滿足的資源消耗
02　不想失誤的心──保險的機會成本
03　備案的問題點

第8章　實踐「適材適所」與機會成本
01　從A到A+的難度：適材適所的現實
02　能力愈好，就業滿意度愈低的理由
03　應變型策略——不過度計畫，在行動中把握機會
04　用人唯精，只讓正確的人才搭上車
05　多樣性是手段，而非目的
筆記B　我的經驗談：在反覆嘗試中找到價值

PART IV　如何使機會成本最小化──達到真正意義上的目標共享

第9章　優先順序與機會成本
01. 排定優先順序的困難
02. 目的具體化：明確共享中長期目標與意義
03. 俯瞰分析：考量投資組合與抵換
04. 如何擁有宏觀的視野

第10章　如何應付機會成本（1）——釐清目的與原點
01. 避免手段目的化
02. 貫徹基礎原則，是簡單卻重要的事
03. 不可忽略的一環：謹慎檢視計畫結果
04. 要做成一件事，必須用減法而非加法

第11章　如何應付機會成本（2）——對付偏見
01. 知道「自己不會意識到自己的偏見」
02. 打造不易產生偏見的組織體質：接受刺激
03. 在組織內達到真正的坦誠與溝通

第12章　如何應付機會成本（3）——執行
01. 決定好卻不執行的三個理由
02. 一號瓶是什麼？從重要性高的課題處理
03. 重視執行過程的信號效應

結語　一流的決策，關鍵在於看不見的地方
參考資料

推薦序/導讀/自序

前言　
機會成本的重要性，更具策略性的決策與行動

　　在〈銀斑駒〉（Silver Blaze）一案中，大名鼎鼎的福爾摩斯因為注意到「看門狗沒有吠叫」這件「沒發生的事情」，而非「發生的事情」，案件才水落石出。
　　理所當然的是，世上除了發生的事情之外，還有無數沒發生的事情，而一般人也不會思考那麼多，於是這中間就會產生「盲點」。可見福爾摩斯的洞察力不會只受限於「看得見」的證據，連「看不見」的重點乃至案件全貌，可能都想像得到。
　　真正重要的事物，很多都是眼睛看不見的。尤其有些時候，「做某件事情」的成本與報酬雖然清晰可見，但因此而看不見的部分，也就是「沒做的事情」或「無法去做的事情」卻更加重要。這個，就是機會成本。
　　一言以蔽之，機會成本即「沒能得到的利益」。舉一個簡單的例子，像是與我也切身相關的企業管理碩士（MBA）。假設我為了取得MBA學位而向公司辭職，以MBA的成本效益來說，一般要討論的就是投資報酬率（Return on Investment），也就是畢業後的薪水比去MBA之前的薪水提高多少，又為此支付了多少學費。
　　這筆相當於投資的MBA學費本身當然是成本，但並不是機會成本。所謂的機會成本，指的是如果不辭職繼續工作，會得到多少收入、多少成長，還有什麼樣的機會……雖然也可能沒有。
　　此外，相信也有很多人還記得，日前日本總務省與消費者廳曾指導消除「零圓智慧型手機」吧？因為那是聰明人士想出來的方案，所以應該是一件好事。
　　不過在市場原理運作的世界，真的需要那種「上層的指導」嗎？如果由福爾摩斯來提點，他恐怕會說如此一來，「上層」就無法將稅金使用在其他更重要的事情上了。
　　同樣的道理也可以套用在電視上。新聞每天都在播放政治人物或演藝人員的八卦報導，而大家也收看得津津有味。當然，儘管這也牽扯到我們對政治人物究竟謀求什麼（又或者說應該謀求嗎）的問題，或是為什麼每個地方都在播放相同的新聞，但更本質性而且看不見的問題是，當那些愚昧的新聞持續播放，就無法播放其他重要的新聞了。
　　機會成本的本質性問題在於「看不見」。以結果來說，即使我們試圖去注意，也會分心在眼前的案件或計畫上，很難會意識到「如果時間沒被這起案件占用，可以做到什麼事情」，或者「有沒有其他更重要的案件」。
　　然而個人與企業的資源都是有限的，如果時間被優先順序較低的事情占用，對原本該做的事情投資就會減少，難免每況愈下。等事情嚴重到能夠看見真正的問題時，往往為時已晚。

　　關於「機會成本」這個看不見的成本，本書希望從以下四個角度去檢視。
　　首先，若從最基本的一點來說，就是（一）與「決定本身」有關的機會成本，也就是「假如進行A的話，就無法進行B。」尤其是經營策略中，所謂有限資源的分配，亦即「不僅是要清楚做什麼，連不做什麼都要徹底釐清」這一點。反過來說，就是為了進行A而必須捨棄B的意思。
　　其次，在決定最初的策略時，除了有「要做什麼」的決策，也有「不做什麼」的決策，而在這些決策之中，就有（二）與「決策過程」有關的機會成本。換句話說，對於「要不要做A這件事」，假如花一個月的時間進行討論，那麼為了做這項決策，必須付出資訊收集、會議、人力的成本。如果能在一週之內定案，或許就能把其餘三週用在更有效益的事情或其他案件上。
　　再來是（三）後悔的成本。這又分成兩種，一種是在決策之前，出於「不想後悔」或「不想做出不好的決策」的心態，在尋找各種可能性、考量多種選擇情況下發生的機會成本。（廣義來說，這也可以算是與「決策過程」有關的機會成本之一）
　　當然，如果是為了做出更好的決定，從許多選項當中進行選擇並不是不好，但一直猶豫不決的話，永遠也無法做出決定。以結果來說，明明盡快決定並迅速展開行動，多少可以做出些許成果，卻因為「深思熟慮」而沒有任何行動與成果的話，自然會產生巨大的機會成本。
　　另一種「後悔的成本」是在做完決策以後，浪費時間思考「早知道就那樣做」或「果然還是該這樣做」的機會成本。不僅結婚或買房如此，在企業策略的決策中也很常見。例如，完成了企業併購，卻遲遲不見綜效，不僅第一線怨聲載道，連投資者與大眾媒體也異口同聲地說併購失敗，怎麼辦？該繼續進行，還是放棄比較好……？這種就是「舉棋不定」造成資源浪費或分散的成本。
　　最後一項必須思考的是（四）「機會成本」最小化，也就是排定優先順序。再強調一次，無論是人、組織或大眾媒體，都很容易把注意力擺在「看得見」且「醒目」的事物上。因此，一旦有選項提供出來，大家往往會認為沒有其他選擇，或是忘記機會成本的概念，一股腦地將資源投入優先順序雖低，卻引人注目的案件上。
　　尤其有一點要注意的是，經營者所造成的機會成本會牽涉到整間公司，而不是只有自己而已。這並不像在併購策略中，如果收購A公司就無法收購其他家公司的問題那麼簡單，所有的決定、選擇、行動，都會向員工乃至顧客、投資者、交易對象發出「敝公司採取此方向」或「這個很重要，但那個不重要」等信號。高層一句無心的話，員工聽了有時會納悶「怎麼跟開會時說的不一樣」，擴大「舉棋不定」的幅度，有時則會體察到上層的用心，認為「既然你都這麼說了」而重新振作精神。
　　請思考一下前述的電視例子，假如在其他電視台成天報導八卦新聞時，有一家電視台卻報導了日本高齡化的問題呢？雖然會有無法播放八卦新聞（以結果來說，或許會流失百分之幾的收視率）的機會成本，但同時也會清楚傳達出「本台採取這樣的方針」或「本台與他台不同」的信號。
　　倘若能藉此贏得好評，即使機會成本從廣義來看可能是種損失，但藉由捨棄當前最具話題性的新聞，或許以長遠的眼光來看，可以說是贏得重要的評價。依我個人的意見，這才是堪稱策略性的部分。因為「不入虎穴，焉得虎子」或「有捨才有得」，才是策略的本質，詳細留待後述。
　　總而言之，所謂的思考機會成本，其實就是思考決策標準或價值觀的意思。自己或公司希望以什麼樣的時間軸，達成什麼目的？為此又該如何分配有限的資源？儘管我們總是習於關注那些眼睛看得見的、結果立見的事物，但若能在腦海中的某個角落建立機會成本的概念，勢必能夠採取更具策略性的決策與行動。
　　本書基本上以商務人士為目標讀者群，但若有讀者對自己的猶豫不決感到困擾，或時常感到後悔的話，本書也能提供一些啟發。

文章試閱

排定優先順序的困難（摘自第9章 優先順序與機會成本）

　　雖然前文已經討論過許多問題點，但說來說去，機會成本最根本的問題還是在於「優先順序」的錯置。在因為想做、因為引人注目，或因為會挨罵等原因下，只要著手處理這些「短期性」的課題，就能立刻看見結果，也會獲得一定的成就感。
　　不過這裡面存在著兩大陷阱，一是有限的資源使用在處理「短期性課題」上（既有資源的活用＝exploitation），而無法分配給「中長期性課題」（對創新的探索＝exploration）的機會成本。
　　另一個陷阱是，由於短期性的課題容易得到「結果」，因此更會催加「重視短期」的油門。尤其正如前文所述，當面對不好的結果，「全公司上下」會齊心協力加把勁，不過業績還是沒有提升，只好催促著再加把勁、危機意識不夠，導致問題愈演愈烈。
　　為什麼排定優先順序如此困難？
　　重新檢視前面的討論就會發現，根本的問題在於眼前「看得見的事情」比「看不見的事情」更引人注意、更容易著手處理。
　　與此相關且懸而未決的重要課題，就是「手段的目的化」。這不僅包含策略的制定，也包含資料分析、企業併購或多樣性。進行企業併購、董事會或組織由多樣性的人才構成，都是手段而非目的。不過有很多組織，有時甚至是應該提供那些組織建議的政府或團體，都在高聲疾呼將「手段」變成關鍵績效指標。
　　從某種層面上來說，這也是無可厚非的事。目的很多時候都是中長期性的，很難立即看見結果。此外，由於「中長期性」的說法帶有正面的語感，因此也很常被用來當作短期性虧損或失敗的「藉口」。不過這也是日本企業為何必須體驗「失落的十年、二十年」的理由之一。
　　只是正如前文討論過的，如果因此一味強調容易看見的、容易衡量的手段，不僅會產生許多機會成本，甚至可能持續處於沒有意識到機會成本的狀況下。經歷一再重組以後，好不容易捲土重來，正準備看看公司下一步的成長政策是什麼時，卻發現有可能成為未來基柱的事業或技術，早已全部遭到裁撤……類似的情況很有可能發生。
　　圖表9.1的矩陣十分常見，包括史蒂芬・柯維（Stephen R. Covey）也曾在《與成功有約：高效能人士的七個習慣》(The 7 Habits of Highly Effective People)中提及。左上的緊急且重要的課題，當然必須立即處理，這是最重要的案件，基本上沒有企業會在這裡出錯（出錯的企業幾乎都會被淘汰，因此以結果來說，也有可能只剩下不會出錯的企業）。〔該頁圖表9.1內容，左上：重要且緊急；左下：緊急但不重要；右上：重要但不緊急；右下：不緊急也不重要〕
　　問題是右上與左下，原本應該按照「重要性」去判斷，但很多時候都是「急迫性」勝出，而有所謂的「延後處理」。若以公司為例，假如上司命令：「立刻製作文件！」那麼勢必得放下其他工作來處理才行，但實際上那些文件常常只是「為了保險起見」才製作。
　　在社長即將拜訪重要客戶之際，部長會為了「保險」起見，到處指示員工準備這個、準備那個，但到了實際開會時卻完全沒派上用場，這是為什麼呢？因為大家都忙著準備那些「為了保險起見的文件」，所以造成無法專心投入心力在真正重要的主題上，或是陷入無法共享的惡性循環。我認為日本的年金或財政問題也幾乎是同樣的結構性問題。
　　不過這還是相對較輕的問題，至少懂的人還是能夠理解。真正嚴重的是搞不清楚什麼最重要，或者幾乎以同樣的比重去衡量重要性與急迫性，使得判斷標準本身就有問題等等。甚至在那樣的情況下，幾乎所有人都認為自己是正確的。
　　正如前文多次提及，人如果有偏見，真正的問題不在於偏見本身，而在於「沒發現」自己有偏見。於是每當公司業績沒有提升，就會說「都是因為外部環境不好」，或說「第一線缺乏危機意識」。
　　再次重申，我不是在說那樣的經營團隊很愚蠢或很奇怪，而是「真心」地如此認為。所以，我的心態更加惡劣。
　　在思考這種問題時，我認為首先必須實踐兩件事：○1明確地共享目的〔＝優先順序（重要性）〕的判斷標準，○2擁有宏觀的視野。以下我將進一步討論實踐這兩件事的方法。

【Note】機會成本來自優先順序的錯置，理由之一是「手段的目的化」，不過也有很多時候根本沒有注意到機會成本。