書名：數位轉型全攻略：虛實整合的WHAT，WHY與HOW

作者簡介

姓名：黃俊堯
倫敦商學院 (London Business School) 博士，台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授。
研究與教學領域，聚焦於企業數位發展與轉型、數位環境中的顧客經營。歷年累積的顧問諮詢經驗，涵蓋零售、金融、科技、網路等業。針對數位時代的市場趨勢，曾出版《看懂，然後知輕重: 「互聯網+」的10堂必修課》、《明天的遊戲規則: 運用數位槓桿，迎向市場新局》等書。2009至2013年間，受邀參與全球參加人數與國家別最多的數位行銷教學競賽 Google Online Marketing Challenge，是當時華人地區唯一參與策畫與評審的學界人士。

書籍目錄

導言 不斷再合理化的修練

Chapter 1 這次不一樣
1.1 「大師」也說不準
1.2 不只是流行風潮
1.3 數位轉型的本質：不斷再合理化
1.4 數位轉型的核心
1.5 先思考變局中什麼是「對的事」
1.6 各行業的轉型重點

Chapter 2. 數位轉型策略的多元視角
2.1 後之視今，猶今之視昔
2.2 「策略」的多元視角
2.3 策略視角１（Perspective）：你怎麼看?
2.4 策略視角２（Position）：你說你是誰?
2.5 策略視角３（Plan）：你想往哪去?
2.6 策略視角４（Pattern）:你打算改什麼？
2.7 策略視角５（Ploy）：下一步該怎麼走?

Chapter 3 數位轉型的必要修練
3.1 用數據「長眼」
3.2 關於數據的事實和神話
3.3 數據發展的「手藝活」
3.4 實體企業的「長眼」之道
3.5 右腦思考決勝負
3.6 顧客體驗的「導盲」與「除障」
3.7 台灣企業需要的數位補課

Chapter 4 數位轉型的「內功」
4.1 從一家銀行的修練談起
4.2 內功１：營運轉型
4.3 內功２：IT資訊轉型
4.4 內功３：人力轉型
4.5 內功４：組織與轉型
4.6 內功５：領導與轉型

Chapter 5 數位轉型的「外功」
5.1 一道填空題
5.2 外功１：整體客群的動態經營
5.3 外功２：個別顧客的關係經營

Chapter 6. 結語
6.1 耐心與膽識
6.2 回歸「常識」
6.3 兩種數位轉型

推薦序/導讀/自序

只要開始轉型，就有翻身希望

湯明哲╱台大榮譽和EMBA 兼任教授

　　近五十年來，對企業最大的衝擊大概是電子科技，從大型電腦到PC，從PC 到互聯網，從互聯網到手機，不只大幅增加個人福祉，更大幅改變企業的競爭生態（business landcape），迫使企業也要大幅改變企業競爭策略，進行數位轉型。轉不過去的，就會被時代淘汰。要不要轉型？如何轉型？是企業都在問的問題。

　　以IBM 為例。IBM 在1982 推出PC，沒想到PC 軟體和硬體進步的速度，遠遠超過大型主機，由於IBM PC 策略錯誤，做成開放系統設計，大家都可做IBM 相容的PC，結果PC 市場廝殺慘烈，價格大幅滑落，PC 取代了大型電腦，IBM 銷售大跌，到1994 年，IBM 一年虧損50 億美金。CEO 下台，新的CEO只好轉型。新的策略是將IBM 定位成資訊系統的完整方案提供商（IT Total Solution Provider），不再是硬體製造商，轉型成功，股票8 年漲了8 倍。這是上世紀最偉大轉型成功的案例。轉型不成功的例如柯達、摩托羅拉，則灰飛煙滅。

　　本書對於數位轉型的需求有非常詳細的描述。對於轉型的策略提出5P 的檢驗模型，最值得稱道的是，本書收集的案例非常多，黃教授花了極大的心力，收集國內外數位轉型的案例，加以分析、歸類。他山之石可以攻錯。不論是製造業、零售業、服務業都可以在本書內找到類似的案例。

　　要不要轉型？這要看數位的衝擊是破壞式創新還是持續性創新；如果是破壞式創新，企業要提早轉型，但風潮開始時，我們無法判斷是哪一種創新，例如亞馬遜（Amazon）在1996 年創始時，對實體零售業還構不成威脅；二十年後，發現電商是實體商的破壞式創新時，為時已晚。面對電商的競爭，實體商店幾乎無力招架。百年的西爾斯（Sears）在2018 年11 月宣布倒閉，沃爾瑪（Walmart）這家美國最大的實體零售商，先是自己辦電商，不成功，然後併購了一家電商，開始反擊亞馬遜。

　　首先，由於沃爾瑪在美國有4,700 家店面，美國90％的人口都位在沃爾瑪店面的方圓10 公里內，於是，沃爾瑪將店面變成取貨中心，顧客可以在線上訂貨，在沃爾瑪店面取貨，非常方便，店面事實上已經成為倉庫。第二，沃爾瑪宣稱如果在下午3點以前網路訂貨，第二天就可送達，因為是從沃爾瑪店面直接送出，反觀亞馬遜最快也要第3 天才能送達。第三，沃爾瑪送貨員可以將生鮮食品送到顧客的冰箱內。送貨員透過電子鎖的設定，身上穿戴了攝影機，可以進入顧客家中，將生鮮食品直接擺到冷凍庫或冰箱。這樣做成本不高，卻大大打擊到亞馬遜的痛點：生鮮食品。經過幾年的努力，沃爾瑪己經成為美國第三大電商，但2018 年的市場占有率還是只有亞馬遜的十分之一。所以雖然沃爾瑪的數位轉型之路也是走得顛顛簸簸。但不開始轉型，永遠沒有翻身的希望。

　　本書非常適合時代的需要，對於數位轉型有方向、策略和執行細節。值得讀者好好細讀。



 



數位轉型的執行成效

劉鏡清╱資誠創新諮詢公司（PwC Consulting）董事長

　　這幾年，數位轉型這四個字，是各企業非常重視的議題與難題。但是坊間上卻很難見到相關書籍可以淺顯易懂的讓人清楚數位轉型是什麼？內容是什麼？及執行的案例與成效。這本書可以說是這幾年，我看過最容易懂的數位轉型，我相信詳讀此書，對企業的數位轉型競爭力必定有所幫助。個人從事顧問行業多年，看到不少沒有成果的數位轉型，或者是說無效的數位轉型，這些數位轉型通常有下列的盲點或迷思，這些迷思的答案可以在書中找到：



 1、轉型目標模糊：

多數企業在轉型的時候，對於轉型的目標，常只有方向而沒有明確目標，尤其缺乏數字目標，是造成轉型失敗的原因。我們常常聽到很多老闆說，我要做工業4.0、我要做數位零售轉型，我要做數位金融的轉型，於是他們就交代員工，開始進行轉型，但是轉型的目標模糊又缺乏客戶的同理心，員工常抓不到核心重點，執行效果也因為缺乏數字而無法驗證。



 2、領導力不改變：

在數位轉型過程中，領導團隊缺乏真正瞭解數位化的專家，也因此數位轉型的過程中，缺乏數位領導力與決策力，結果轉型變成員工層級的事情，再加上員工對未來變革的不安，形成數位創新的衝突與抵制，這種變革中組織的拒絕行為，也造成數位轉型難以有好的成果。



 3、缺乏明確的轉型路徑：

轉型目標不明確，又缺乏轉型的路徑，是數位轉型的致命傷。因為轉型路徑不清楚，就不會去評估轉型路徑上所缺乏的能力、資源與組織，在轉型變革中當組織出現能力不足的時候，員工就會變得非常的沮喪，而且覺得壓力很大；此時員工就會找到其他的避風港，這避風港往往就是專注於他原本的工作，或是可以簡易展現的模糊化的口號效益，換句話說，原本的工作做的好，依舊可以得到激勵與報酬，同時可遮掩住轉型工作的失敗，這也是為什麼企業轉型不容易成功的原因之一。



4、總以為員工是萬能的：

多數公司的數位轉型，是透過既有員工兼差的方式進行，也就是他除了原來的工作還需要額外增加數位轉型的新工作，當事情一忙碌起來，員工就會以原來的工作為優先，忽略了新增加的數位轉型工作，最終老闆也會因為如此對結果進行妥協，這個妥協也耽誤了很多企業的轉型。



　　因此，我建議，大家可以好好詳讀這一本書，從中找到靈感，做好書中所提到轉型外功、內功與基礎，尤其是以客戶為核心的規畫，訂出你的「明確」數位轉型目標，有了明確精準的目標，就可以規劃出正確且明確的轉型路徑及時間表，當這兩項都具備之後，就可以檢討在這條路徑上我們所缺乏的能力以及資源，如果能夠及時補強，成功的機會就變得很大。再者，不要什麼事情都自己做，當遇到不是你的核心競爭力的工作時，應盡量借助外力進行，也就是說可以找顧問公司、學校、策略合作夥伴⋯⋯等，一起進行數位變革，增加成功機率。另外，在驅動轉型變革過程中，還有一個很重要的叫做「激勵因子」，如果沒有適當的激勵，轉型會變得很慢，轉型的效果與深度也會不足，做好這幾件事，我相信，您的轉型將會非常成功。

文章試閱

1-4 數位轉型的核心
　　企業數位轉型「不斷再合理化」這件事，在技術快速變遷的環境中，有什麼「不動」的根柢嗎？

　　若求的是長期而言能產生實際效益，則企業必然關注的轉型核心，是「顧客經營的不斷合理化」。這道理，可以從市場的供給與需求變化來理解。

　　就市場交易的供給端來說，多年來策略管理看待供給端的「產業價值鏈」圖像，正因為技術的變革與應用上的繁複接枝，而由傳統上線性的、價值一層層附加的「鏈」的概念，從離終端消費者最近的那一端開始，慢慢地交錯為非線性的「網」，從而演化成為「價值網絡」。近年消費市場中，食（例如數位叫餐外送）、衣（例如各種網購可能）、住（例如出遊時住房需求的滿足）、行（例如汽車共享、共乘機制）、育（例如各種線上教學）、樂（例如包含直播的各類影音內容創造與遞送）各環節所出現的新供給形態，在在彰顯出：就滿足特定消費需求而言，市場的供給面已從傳統的「產業價值鏈」，演化而成各式「需求滿足的價值網絡」。
正因為供給面的多元化，所以需求端的各種消費情境，都有了過往無法想像的大量選擇。電子商務的發達，讓消費端可以輕鬆接觸世界各地生產的商品；共享經濟的擴散，使得消費者可以輕鬆取得便利的市區個人運輸、掌握與使用大量的短租房間案源；五花八門的新媒體，提供了海量的訊息與娛樂管道；甚至被高度監理的金融交易，也在新舊經營者的推陳出新下彈指即成。

　　這些近年在市場中普及的可能性，讓消費者滿足各種需求的「轉換成本」大幅降低，「多地棲息」（multihoming）的可能性越來越高。此外，線上搜尋（search）與分享（share）的便利，讓顧客更容易取得資訊、交易經驗更容易自然流通擴散。總之，與過往相較，數位時代更是個「顧客說了算」的時代。

「攸關性」決勝負

　　在這樣的情況下，加以前述由固定「產業價值鏈」移向多元可能「價值網絡」的變化，常常讓供給端過往長期倚賴的「護城河」，出現潰堤的狀況。這時候供給端尋思建構新的「護城河」，就是一個再合理化的過程。而理解這樣的大局後，不斷再合理化的過程，自然就會受到「顧客導向」四個字所導引。

　　數位轉型的過程中，「顧客導向」的實踐與新「護城河」的建構，相比於計較要花費多少資源、導入多少新技術，更該計較的應該是，企業是否能保有乃至擴大它對顧客的「攸關性」（relevance）。市場交易中企業對於顧客的「攸關性」，簡單直白來說，就是「當顧客想完成某件事時，想來想去找這家企業最妥當」這件事。換句話說，從某家企業對於顧客的攸關性，便是對顧客而言選擇與這家企業往來的合理性。

　　好市多（Costco）在台灣可以吸引許多人願意繳千把元年費去消費、Amazon 在美國市場吸引了逾千萬每年願意花美金百餘元的Prime 會員，都因為它們能提供對顧客來說「攸關的」需求滿足。支付寶、微信支付在中國之所以能無遠弗屆地穿透市場交易各環節，也是因為在它們原生的市場裡，大眾找不到比它們更攸關的消費金融服務。Uber、滴滴打車在所經營的市場中，就算有再多爭議，卻很難消失；因為對於它們各自所服務的廣大客群而言，出門叫車使用它們，是最合理的 — 因此也就是最攸關的。

顧客經營的不斷再合理化
　　顧客經營上所強調的保有攸關性，沒有公式可以套，沒有典範可以直接複製，而是企業面對客群，一時一地不斷再合理化的結果。一旦能創造與提供攸關的價值給顧客，由於經營數位環境的邊際成本比以往低，因此來自龐大客群的規模經濟效果，便能成為企業的新型「護城河」。企業數位轉型的「不斷再合理化」，多數時候便是「顧客經營的不斷再合理化」。

　　至於不直接經營消費者的B2B（企業對企業）場域，傳統意義的「產業供應鏈」概念，則仍保持著相對明確的意義。即便如此，對B2B 經營者而言，數位轉型的核心脈絡，一樣是「顧客經營的不斷再合理化」。

　　譬如製造業近年關注的「工業4.0」圖像，在「工業3.0」的自動化基礎上，強調的便是透過數據，一方面打穿工廠的四面牆，藉由資訊透明化來優化整條供應鏈的運作，另一方面則可望驅動及提供小量多樣的價值。究其實，這就會開啟B2B 企業在價值的創造與遞送上，讓消費端拉動新生產的可能。

　　此外，在價值的溝通上，B2B 的經營者也有了從Linkedin、關鍵字到VR、AR 運用等等大異於以往的各種新溝通模式之可能。

　　因此，雖然B2B 與B2C（企業對消費者）企業在價值創造、遞送乃至溝通等方面有所差異，但是以顧客經營的不斷再合理化作為數位轉型的宗旨，則B2B 與B2C 兩者殊途而同歸。

米其林輪胎的「不斷再合理化」
　　法國米其林輪胎廠，長期以來都順著「不斷再合理化」的脈絡，經營其日益擴大的市場。

　　大家都知道的《米其林指南》，最早是1900 年時，該公司創辦者米其林兄弟透過「大家越有興趣開車旅遊?汽車的需求與開車的里程數越高?輪胎的需求量越大」的思考，把有利於汽車旅行的地圖、餐飲、旅宿、加油等資訊匯集成冊，於巴黎萬國博覽會期間首度發行。發行當初免費提供給顧客的手冊，若以現代行銷溝通的概念來看，不啻是提供攸關價值給顧客的實體端「自有媒體」（owned media）。

推出全套輪胎解決方案
　　一個多世紀之後的今天，米其林的數位轉型動作，持續著「圍繞輪胎運轉，創造攸關價值給顧客」這樣的理路，透過數位可能性的應用而實踐「不斷再合理化」。

　　舉例而言，營業用的車隊（如貨運車隊、巴士客運車隊等）因為載重大、里程長、換胎頻繁，是米其林的重要客群。對車隊的管理者而言，旗下車輛各種輪胎的維修、更新、庫存、調校等等，始終是麻煩而瑣碎的管理項目。認知到這樣的「顧客痛點」，幾年前米其林便向營業車隊顧客，推出Effitires 輪胎管理系統，以PPK（pay per kilometer, 每公里價格）的計價方式，搭配以導入物聯網機制的車載電子裝備、支援服務團隊與諮詢訓練，提供車隊經營主訂閱制的全套輪胎解決方案。這套服務，包括專業運輸車輛路線規畫的MyBestRoute、提供數位化新駕駛訓練的MyTraining、激勵駕駛培養與維持良好駕車習慣的MyRoadChallenge、數位化車輛檢查服務MyInspection 等等，旨在透過數據的導引，讓駕駛發揮更大生產力、讓管理人員更落實執行車隊營運的再合理化。至於落地服務方面，則包括針對車輛規格與使用情境的新胎溝紋客製化、米其林服務人員於車隊駐點確保所有輪胎在最佳狀況下運行等等行之有年的措施。

　　利用數據轉型為節能顧問所謂「不斷再合理化」，長時間而言便是以既有的合理化措施為基礎，鋪展新一層的合理化作為。晚近，米其林在這項受顧客好評的Effitires 系統之上，再針對卡車車隊的節能需求，又衍生出Effifuel 方案契約。該方案讓米其林與顧客共同預設燃料節省目標，融入整套輪胎解決方案中。若在米其林的管理之下，達不到原先設定的節能目標，米其林便會根據合約，支付一定比例的賠償。

　　隨著這些解決方案陸續問世，對專業運輸車隊的客群來說，米其林的定位已經從輪胎銷售商，轉而為問題解決夥伴。對米其林而言，在這個數位轉型的過程中，主要面臨到組織文化與數據能耐兩方面的挑戰。短期內的處理，是設立一個新單位去負責新的商業模式運作，並且透過第三方數據合作夥伴，去補足米其林還沒辦法自力完成的數據端經營。

（書摘　第2篇）
3.2 關於數據的事實和神話
　　多年來，環繞著數據發展的各種可能，常常見到「事實夾雜神話」的現象。如果沒辦法分辨清楚什麼是事實、什麼是神話，企業數位轉型的企圖便勢必事倍功半。

　　舉一個可能最多人知道的例子。從1990 年代開始，有越來越多商業界人士聽過一個「尿片和啤酒」的故事。故事的版本很多，真實來源與案主不詳，而其大意通常是這樣的：有家大型賣場，透過分析顧客的購物數據，發現顧客的購買紀錄中，嬰兒尿片與啤酒一塊兒結帳的機率，遠高於一般商品間的關聯。有了這意想不到的發現之後，研究人員再深入明查暗訪推敲，理解到原來有不少新手父母，因為家中有寶寶需要照顧，夜間沒法再去酒吧流連，只能買了啤酒和尿片待在家中，邊看電視邊喝酒解悶，等著隨時幫寶寶換尿片。賣場經理人得知這樣的洞見後，就把啤酒和尿片擺在同一區賣，業績因此顯著提升。

　　這個故事流傳了二、三十年。無論是早年銷售CRM 系統時，權充說服的工具；近年談論「大數據」時，也用它來支持若干概念；甚至在數據分析相關的課堂中，為了提高學生興趣，也一再出現。這裡不厭其煩地再說一遍，不是為了證明數據分析可以有多神，而是反過來要藉以說明：環繞著大數據（與人工智慧），常常流傳著各種夾雜事實與神話的說法。經營者若勘不破各種故事中屬於「神話」的部分，在數位轉型的修練過程中，便自然會因為對各種流傳的錯誤信仰與不當期待，而多走許多冤枉路，甚至誤了正事。

　　聽來很不錯的故事，流傳既久且廣，到底哪兒是神話了？前面這故事大抵由三部分組成:
（1） 數據分析發現啤酒與尿片間在銷售上有高度相關性，
（2） 理解到前述發現的真正原因，
（3） 運用這樣的發現而將兩類產品放在一起賣，從而提升銷售業績。

　　這三個環環相扣的部分中，第（1）部分可能是事實 — 賣場的數據分析，的確可能會有這樣的發現；而如果第（1）部分是事實，那麼第（2）部分看來似乎也是對這事實合理詮釋的「顧客洞見」。

　　但到這兒停下來，稍微想想，便會察覺故事第（3）部分的沒道理 — 如果真有這樣的需求、邊喝酒邊等著換尿片的新手父母，進了賣場，即便啤酒和尿片各自放在天南與地北，也會推著車把它們揀齊了；商品擺不擺在一起，應該沒有太大的差別。

　　而對於其他的顧客，無論是家裡沒有嬰兒因此沒有尿片需求，或者家裡有嬰兒卻不喝酒，無論如何把啤酒與尿片放在一起賣，應該也不會發生什麼刺激同時消費這兩類商品的效果。所以說，這「啤酒與尿片」的故事，很可能是個事實與神話交織在一塊兒的故事：第（1）和第（2）部分或許是事實，但第（3）部分顯然是禁不起推敲的神話。

　　數據分析替企業「長眼」，「長眼」自然是有價值的；但這價值的實現，不會像前述「啤酒與尿片」的故事中的第（3）部分般直接了當。如果「長了眼」，得到啤酒與尿片有關連這樣的洞見，接下來的「變現」之道，應該是回到顧客經營「正規作戰」的邏輯：藉由相關洞見，發掘出一個過往沒意識到的客群與這客群的生活型態。賣場大可在辨識出這群顧客後，在他們同時有著尿片與啤酒需求的兩三年間，藉由對他們更深入、全面的理解，以及由之觸發的創意，透過有意義的價值創造（例如介紹對這群人而言有用但未必意識到的各種商品和服務）和溝通（例如客製的DM 乃至「新手家長俱樂部」等經營），深耕這個客群。之後，甚至可以從數據上推斷出哪個顧客的寶寶，已經脫離使用尿片的階段了，那麼便可將顧客歸屬到下一個孩童家長階段的客群，接著就家中有兒童的家長需求，進行完全不同的價值遞送和溝通。

　　這些可能性，是透過數據，合理化經營客群的「正途」。這樣的經營，需要數據，但也需要持續的耐心與經營的創意。

　　談到這裡，數據分析到底有沒有「用」？當然有。能不能幫忙賺錢？當然能。但是數據分析的意義與用途，不可能像「把啤酒和尿片放在一起賣就能賺大錢」這類神話般那麼直接，而必須讓數據結合經營的經驗與創意，透過不斷深耕客群而收成正果。經營者如果迷信數據相關的各種神話，花了大資源放煙火，那麼煙硝味退散之後，仍是空無一物的暗夜。