書名：Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道（經典紀念版）

作者簡介

姓名：湯姆•狄馬克Tom DeMarco
湯姆•狄馬克和提摩西•李斯特（Timothy Lister）同為大西洋系統協會（Atlantic Systems Guild, www.systemsguild.com）的主持人，這是一家專攻系統建構複雜程序、特別著重在人性面的顧問公司。他們從1979年開始，便一起從事有關管理、預估、生產力、企業文化方面的授課、寫作和顧問工作，享譽國際。

湯姆•狄馬克的寫作主題，涵蓋了開發方法、組織功能與組織功能失調，至今已是九本書的作者或共同作者，此外，他還出了兩本小說（包括《最後期限》）和一本短篇故事集。他的顧問工作主要專注在擔任專家證人（expert witness），偶爾也接受專案和團隊的諮詢工作。狄馬克現居緬因州坎登，在附近的緬因大學授課，已教了三年他喜歡的道德課。

相關著作：《最後期限：專案管理101個成功法則》《Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道（增訂版）》

姓名：提摩西•李斯特Timothy Lister
他定居在曼哈頓，全副心力都花在顧問、教學和寫作上。除了《Peopleware》，他與湯姆•狄馬克還合著了《與熊共舞：軟體專案的風險管理》，又與另四位大西洋系統協會的主持人合著《Adrenaline Junkies & Template Zombies: Understanding Patterns of Project Behavior》。李斯特是電機電子工程協會（IEEE）、計算機協會（ACM）的會員，也是卡特資訊科技趨勢委員會（Cutter IT Trends Council）的榮譽會員。

相關著作：《Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道（增訂版）》

譯者簡介

姓名：方亞瀾
國立政治大學新聞系畢，美國俄亥俄州立大學新聞碩士，現任職於報社，譯作有《領導團隊》、《大盜入侵》、《小魚吃大魚》等書。

姓名：錢一一
1968年生，中正理工學院電子工程碩士，目前任職於中山科學研究院，從事大型系統的軟體架構設計工作。譯作有《人月神話》、《與熊共舞》、《Peopleware》（以上由經濟新潮社出版）、《設計的設計》（?峰出版）。

書籍目錄

中文版序 / 湯姆•狄馬克
Preface to the Chinese Edition
前言

第一部　管理人力資源
1　當下，有個專案即將失敗
2　做起司漢堡，賣起司漢堡
3　維也納等著你
4　品質──倘若時間允許
5　重審帕金森定律
6　苦杏仁素

第二部　辦公室環境
7　傢俱糾察隊
8　「從上午九點到下午五點根本做不了任何事」
9　在空間上省錢
插曲：生產力評量與幽浮
10　腦力時間與身體時間
11　電話
12　把門找回來
13　雨傘步（辦公空間的永恆之道）

第三部　適任的人
14　霍布洛爾因素
15　談領導
16　雇用雜耍小丑
17　好好相處
18　童年末日
19　很高興能待在這裡
20　人力資本

第四部　培育高生產力的團隊
21　一加一大於二
22　黑色團隊
23　團隊殺手
24　再談團隊殺手
25　競爭
26　義大利麵晚餐
27　敞開心胸
28　團隊形成的化學作用

第五部　肥沃的土壤
29　自我修復的系統
30　與風險共舞
31　會議、個人秀與會談
32　終極的管理罪惡是……
33　電子郵件之惡
34　讓改變發生
35　組織學習
36　打造社區

第六部　在此工作應是樂事一樁
37　混亂與秩序
38　自由電子
39　霍爾格•丹斯克

索引
譯後記

推薦序/導讀/自序

《Peopleware》從很久以前，就是軟體工程方面我最喜愛的兩本書之一，它以大量的真實經驗做為立論基礎，其中多數都做過定量分析。許許多多、各式各樣的專案納入反省、淬煉之後，得到的並不是刻板的結論，而是我們看了真的會感同身受的鮮活案例。本書論點非常正確：軟體專案所面臨的，絕大部分都是社會性的問題，而非技術性的問題。其中，有關凝結團隊、工作環境的見解，使我的思維和教學完全改觀。到了第三版，更是精益求精。
——Frederick P. Brooks, Jr.，《人月神話》作者，北卡羅萊納大學教堂山分校計算機科學Kenan講座教授

我強烈建議你為自己買一本《Peopleware》，再買一本給你的老闆。假如你就是老闆，就買來送給每個部屬一人一本，再買一本給你的老闆。
——Ed Yourdon，軟體業知名作者及顧問

當一本書所探討的內容像軟體設計一樣多變，還增訂到第三版，你就知道作者取材，一定得深入問題的本質，結合我們讀者的親身經歷去追根究柢，而不是大家所看到的表象。本書引導人們，乃至全人類，合而唯一！很了不起，非常難得，作者以新增的章節，完成了第三版，實在令人敬畏。
——Lee Devin和Rob Austin，《The Soul of Design》和《Artful Making》作者

……作者以900多位程式設計師與分析師參與研究所獲得的實際經驗做為立論基礎……全書富含真知灼見與新穎做法，使讀者與管理者可以從新的、更好的角度來看待重要議題……本書傳達的訊息相當重要，是每一位軟體管理者及軟體管理顧問的書架上都應該要有的一本書。
——T. Capers Jones

作者談的都是保證精彩的議題，包括時程預估、空間需求、安靜的工作場所、電話、團隊的催化劑、工作場所中的樂趣、開放的心態、徵人時的面試，以及其他許多主題。
——Albert L. LeDuc，《CAUSE/EFFECT》

狄馬克和李斯特兩人都很會說故事，而且對於專案管理觀察入微。
——John H. Taylor，杜邦公司

……讀起來很有趣，這是因為作者是從其顧問工作所經歷到的歷險故事來進行分析，並提供解決之道，也由於其中的忠告都有紥實的學識做為後盾，使得這本研究精闢的書極具說服力。
——《PC World》

透過一個個精選範例、突如其來的反諷、審慎的推理，甚至提供數據，李斯特和〔狄馬克〕毫不留情地顛覆了許多傳統智慧……即使你不同意作者們的話，也能享受他們的敘述方式，進而深入思考。好好讀完這本書，然後把書交給你的老闆，或者，只要你敢，就交給你的部屬。
——Alan Campbell，《Computing》，倫敦

文章試閱

第21章 一加一大於二 在職場上，我們往往會濫用團隊一詞，把被指派在一起工作的任何一群人都稱做「團隊」。但這其中有許多根本不像團隊，他們彼此對成功的認知都不一樣，也感受不到任何團隊精神，總覺得缺少了什麼──缺少的是我們所謂的凝結（jell）現象。
凝結團隊的概念
　　一支凝結的團隊，就是已經緊密結合到整體力量大於個別力量總和的一群人。這種團隊的生產力超過同樣一批人處於非凝結狀態下的工作成果，同樣值得一提的是，他們從工作中所得到的快樂也超乎你預料工作本身所能給予的。有時，即使公認為超級無聊的工作，凝結的團隊也照樣能樂在其中。 　　團隊一旦開始凝結，成功的機會便大幅提升，而且在追求成功的道路上勇往直前，管理這樣的團隊儼然是一大樂事，你大部分的時間只是在幫他們清除障礙，把路開好，免得旁人礙手礙腳：「他們來啦，各位，請讓開點，抓好你的帽子。」你不需要用傳統觀念來管理他們，他們顯然也不需要加油打氣，他們本身就充滿幹勁。 　　之所以會有這樣的效果，說來並不複雜：團隊與生俱來就是圍繞著目標形成。（想想運動團隊：沒目標它還能存在嗎？）團隊在凝結之前，其中的成員或許各自擁有不同的目標，但逐漸凝結之後，他們都會接受共同目標。企業目標之所以格外重要，便在於該目標對團體的意義，即使目標本身對團隊成員來說可能是任意的（arbitrary），他們還是會精神抖擻地盡力達成。
過分樂觀的管理
　　有些經理人可能受不了前面的論點，他們對於任何促使員工接受企業目標的計策都非常反感，為什麼要在這上頭煞費苦心呢？畢竟，員工如果夠專業的話就該接受老闆的目標，這也是受雇條件，這才配叫專業呀。 　　相信員工會自動接受組織的目標，正是管理上天真、過分樂觀的象徵。任何人認同組織目標的歷程其實都相當複雜，例如，某個你所認識的資料庫專家卻更喜歡自稱是一位父親、童軍領隊、或當地教育委員會的委員，你不會覺得這有什麼好驚訝的，他在扮演這些角色時，總是會做出設想周延的價值判斷。如果他來上班時不再做價值判斷，那才令人驚訝呢。他會的，他會持續地檢驗一個個對他個人熱情與忠誠的要求。在組織裡工作的人們會持續密切觀察組織的目標，而其中大部分都會被認定為專制、任意的目標。 　　身為老闆，此時陷入了兩難局面：你或許接受了企業目標（以低於75萬美元的預算，在明年四月前完成專案），而且是心悅誠服地接受，然而，你的部屬可沒那麼熱中。你很失望，他們的冷漠對你來說可能有如背叛，不過，等等，你自己對企業目標所抱持的強烈熱情，有沒有可能是源自於專業以外的部分？你的老闆或高層難道就沒有耍些小手段，好讓企業目標變成你的目標？若達成公司的使命，肯定會為你帶來更多權力與責任：「今天是阿魯巴專案，明天就是征服全世界！」組織裡所有更高的職位對每一位管理者都非常管用，都可以誘使個人接受企業目標，唯有最下層，也就是真正執行工作的人，這一招無效。我們除了倚賴「專業精神」之外，沒有什麼可以保證大家會朝共同的方向邁進。老天保佑。 　　 　　系統的建立是一種任意性的目標，但團隊接受了，團隊正是圍繞著這個目標而形成的。從凝結的那一刻起，團隊成員付出心力的真正焦點就是團隊本身，身在團隊，為的就是要一起追求成功，以及達成目標的喜悅，只要在一起，隨便什麼目標都行。要求他們把對專案的注意力轉移到公司利潤上，不會有任何幫助，反而會使成功變得微不足道，並且失去意義。 　　對於達成目標具有強烈動機的經理人可能會注意到，達成目標的並不是團隊，而是團隊裡的人，事實上，所有為達目標所需的工作項目都是由團隊裡的個人來執行，這些項目大部分都是由單獨工作的個人所完成的。 　　我們的工作多半都不太需要真正的團隊合作，但團隊還是很重要，因為團隊的作用在於把大家導入同一個方向。
團隊的目的並不在於達成目標，而在於統一目標。 　　
當團隊朝目標邁進時，團隊成員會因方向更正確而更有效率。
凝結團隊的特徵
　　凝結團隊誕生時，有一些顯著的徵兆，最明顯的就是低離職率，在專案期間，工作已律定明確正在進行，事情沒有做完，團隊成員不會想去任何地方。原本很重要的事物（金錢、地位、升遷），到了凝結後卻變得不再那麼重要，人們當然不會為了多一點點薪水這種老掉牙的理由而離開團隊。
　　凝結團隊通常有強烈的認同感，那些為業界津津樂道的團隊都各自擁有生動活潑的名稱：奇異的「Okie編碼人」（Okie Coders）、杜邦的「四人幫」（Gang of Four）、辛辛那提瓦斯暨電力公司的「混沌小組」（Chaos Group）。團隊成員可能有固定的口頭禪、許多共同的玩笑，可能有明確的團隊活動的地方，可能會一起吃中飯，或下班後一同去酒吧裡鬼混。 　　好團隊也會有優越感，團隊成員自命不凡，自認比世人優秀，他們趾高氣昂、以霹靂小組自居的態度，惹得團隊以外的人很不高興。 　　凝結團隊通常認為產品共同擁有，參與人員喜歡把自己跟大家的名字一起放進產品，或成為產品的一部分，每個人都熱中參與同儕審查，接近完工時，也會用產品圖片來布置團隊空間。 　　凝結團隊的最後一項特徵，就是明顯樂在其中。凝結團隊就是令人感到很健康，互動輕鬆、自在而溫馨。

第2章 做起司漢堡，賣起司漢堡 產品開發工作在本質上就跟產品製造不同，但從事開發工作的經理人，其思維還是常常承襲了製造業的管理哲學。 　　假如你是一家速食連鎖店的經理人，採取以下促進生產力的措施相當合理： ● 絕不容許錯誤，盡量讓機器（人力機器）的運作平穩順暢。 ● 嚴禁員工上班時間打混摸魚。 ● 將員工視為可替換的機器零件。 ● 盡可能維持穩定狀態（甚至不准思考如何運作得更快，或怎麼停下來）。 ● 程序標準化，一切都按規矩來。 ● 不必實驗──那是總部的人該做的事。 　　倘若你從事的是速食業（或任何製造業），以上做法相當合理，但你不是。把「做起司漢堡，賣起司漢堡」的心態帶到開發領域，後果恐怕不堪設想，不但打擊部屬士氣，還會使他們不再專注於手邊真正的問題，這種管理風格與開發工作完全格格不入。 　　要有效管理腦力工作者，就必須採取與上述幾乎相反的措施，接下來便是我們提供的相反方案。
允許犯錯
　　對大多數腦力工作者而言，偶爾犯錯是工作中既自然又健康的一部分，但卻經常與聖經裡所講的罪惡劃上等號，這個心態要費很大的功夫才能改變。 　　醞釀不容許出錯的氣氛，只會使人產生防衛心理，不再敢嘗試可能導致不良後果的事。當你嘗試將流程系統化，引進嚴苛的方法論（methodology），使部屬為了避免犯錯而無法做出任何重要決策，便助長了這種防衛心理。你為禁止犯錯所採取的措施，或許能提升一點點技術水平，但團隊社會學將深受其害。 　　相反的做法就是鼓勵犯錯，偶爾不妨問問部屬曾經走過哪些死胡同，並讓他們知道「一個也沒有」並非最佳答案。要是有人對死胡同津津樂道，請恭喜他──這正是公司看中他的原因之一。
管理：膚淺的定義
　　管理很複雜，以致於很難給它下一個簡單的定義，不過，我們在倫敦一場專業協會會議上遇到一位資深經理人，他倒是把這一切看得很單純，並用一句簡單的話總結了他的想法：「管理就是踢屁股。」這相當於說，管理者負責所有思考，底下的人只需照辦。這對製造起司漢堡也許可行，但對靠腦力而非勞力工作的人卻行不通，在這種環境裡的人必須讓腦子運轉順暢，踢他屁股或許能讓他動一動，卻無法促使他發揮創意、發明與思考。 　　就算踢屁股真能提升短期生產力，長遠來看卻可能沒什麼用：對任何員工來說，自己的衝勁已低到得靠上司助其一「腿」之力，再沒有比這種感覺更令人洩氣的了。 　　踢屁股管理最大的悲哀，在於根本多此一舉。你很少需要採取嚴厲手段才能讓部屬工作下去，因為大部分的人都熱愛他們的工作，甚至你有時還得想辦法讓他們少做一些，以便完成更多有意義的事（請參考第3章）。
我們沒有時間思考工作，只有時間做工作
　　當你奉命完成一項工作時，你的時間有多少比例會用在實際去做這項工作呢？絕對不是百分之百。應該會把一些時間用在腦力激盪（brainstorming）、調查新方法、想辦法避免做次要工作、閱讀、技能訓練，甚至打混。 　　我倆都認為，當年我們自己擔任經理人的時候，也都沒有把這件事做對，我們花太多時間去嘗試把事情做好，卻沒有足夠時間提出一個關鍵問題：「這件事真的該做嗎？」穩定狀態的起司漢堡思維，讓我們連嘴上說說關於工作的想法的時間都沒有，只知全心全意做事。若要為沒時間思考找藉口，則此藉口通常是時間壓力──但是難道有不受制於時間壓力而完成的工作嗎？ 　　當風險升高時，多思考的重要性就大幅增加。遇到真正困難的工作，就必須學習以更少時間做事，而以更多時間思考工作本身。工作越艱險，團隊成員學習良好互動與相處融洽就越重要。如果專案訂了一個不可能達到的完成日期，那更不能不經常進行腦力激盪，甚至還得舉辦專案餐會或類似活動，以促進團隊成員更有效率地合作。 　　但這些都是天性，大家都知道，也會這麼做，是嗎？錯。我們一心一意做事，而只有不到5%的時間是花在規畫、調查新方法、訓練、讀書、預估、編預算、訂時程與安排人力（5%是來自於分析系統開發專案的結果，不過應該也適用於更廣泛的情況，甚至所有類型的受薪工作者）。