書名：翻轉未來的人：從計程車司機到韓國新首富，徐廷珍如何擠下三星、打敗財閥神話？

作者簡介

郭禎秀 곽정수
韓國知名的「大企業監督者」。
首爾大學經濟學博士，深入研究企業組織。他是《韓民族日報》的第一批成員，是韓國活躍超過三十年的資深記者，曾任職於社會議題部、編輯部和財經部門，而後專責大企業部門，關注財閥大集團相關議題。著作包括《財閥的飯碗》和《創造韓國經濟的新格局》（合著）。

徐廷珍 서정진
韓國新首富．賽特瑞恩創辦人
徐廷珍用5,000萬韓元（約116萬台幣）創立賽特瑞恩，在「生技沙漠」韓國開拓全球第一個生物相似藥企業。賽特瑞恩的總市值在2020年底突破80兆韓元，徐廷珍登上《富比士》的全球富豪榜第108名，在韓國則是第1名。
他是新一代企業神話的主角，卻有著曲折的成功故事。他家境困頓，進入社會第一份工作是開計程車。90年代他因失業而創業，事業受阻讓他一度嘗試自殺。
如此非典型的成功，使得徐廷珍與電視上「大財閥」的形象相差甚遠。庶民出身的他經常煮飯給妻子與下屬吃，喜歡穿平價T恤，常跑社區的理髮廳與澡堂。他還曾經為了自殺的員工舉辦公司葬、自掏腰包賠償小股東，不時在事業中顯露出溫情的一面。
徐廷珍信守承諾在65歲退休，2020底退出集團經營，成為不支薪、沒有辦公室的名譽會長，寫下韓國財閥史上的首例。他2021年再度創業，準備在市場規模估計達1京的U-healthcare寫下新篇章。

譯者簡介

陳慧瑜
政大廣電所畢，自由譯者，目前從事產品、網頁、書籍、字幕、文件等翻譯工作。

商品特色/最佳賣點

本書分為19個主題，詳述韓國當代傳奇企業家徐廷珍非典型的成功歷程、事業思考與人生觀。這些主題囊括了他對「成功」的獨特定義，以及他的歷史、國際形勢與政治經濟觀點，也包括他的企業經營論，更詳細介紹賽特瑞恩集團備受矚目的新動態。

書籍目錄

【引 言】 沒有成功企業，只有還沒失敗的企業╱徐廷珍
【作者序】 事業報國╱郭禎秀

PART 01•「土湯匙」徐廷珍
家裡賣蜂窩媒跟米｜朴正熙遇刺時在場｜第一份工作是計程車司機

PART 02•曾經在三星、大宇會長身邊工作
最尊敬的企業家：三星創辦人李秉?｜大宇解體有一半責任是我的｜第一、二代與第三代創辦人的差異

PART 03•四十多歲，只用5,000萬韓元創業
我都可以創業了，還有誰不行？｜自殺未遂｜救命的兩句話｜除了殺人跟偷竊，其它都做過了｜不寫借據就借15億的朋友｜用獻給上帝的錢開基金會

PART 04•生物相似藥先驅
世界第一支生物相似藥｜徐廷珍是不是騙子？｜相信「舊皮鞋」的淡馬錫｜與賣空勢力的戰爭｜補償1,500萬韓元給小股東｜股價領先業績會很危險

PART 05•躍升為全球生技企業
2030年銷售目標30兆｜一年出差超過兩百天｜建立全世界直銷體系｜股東想要的話，賽特瑞恩三間公司將合併｜自掏腰包償還《自行車王嚴福童》80億損失

PART 06•新冠肺炎，危機即轉機
2021年春天的新冠肺炎淨土｜治療劑不該用來賺錢｜為什麼無償提供治療劑給北韓？｜川普瘋了｜疫情爆發，每天只睡兩小時

PART 07•抓住150兆的中國市場
協議設立中國最大生技合作工廠｜與中國政府的共識｜十五億人口的世界第三大製藥市場

PART 08•美國、中國、日本的故事
預告的日本出口限制失敗｜親美、親中是無解之題｜利用民間的人際網路

PART 09•懂歷史，才能成大事
理解文化跟傳統的捷徑｜吵要親美、反美的都是笨蛋｜東學革命不是動亂｜沒清算親日派是最大錯誤｜造訪靖國神社的駐日員工

PART 10•經濟不是意識形態
經濟是實用主義｜四十大集團的接力投資｜青瓦臺與企業家的對話」｜企業家要做到的四件事｜政府不能教育人民｜經濟復甦是U型或W型，而非V型｜各位國人也站出來響應吧｜不能炒房地產，但可以炒股票？

PART 11•動搖的政府
大韓民國是什麼野雞共和國嗎？｜過度民主跟獨裁一樣糟糕

PART 12•財經界與三星的故事
熟識的創辦人，以及朴炳燁副會長｜不想聽到「三星生技」的股東｜叫我「前輩」的李在鎔副會長

PART 13•企業的主體是「人」
成功的祕訣在於「韓國人」｜沒有出勤表的公司｜徐廷珍式的「顛倒經營」｜被稱為「工會主席長」的會長｜為自殺員工舉行公司葬｜「人」是最重要的資產｜耍大牌事件的真相｜員工能免費使用的招待所｜公司內部的幼兒園跟餐廳

PART 14•企業論五大階段
沒有企業家精神｜一到五年級企業論

PART 15•會長不是國王
承諾在六十五歲退休｜金宇中會長的教訓｜應該在健康的時候下台｜賽特瑞恩沒有祕書室｜主持的全都是電話會議｜理事會不是yes man

PART 16•所有權跟經營權分離
我不會交棒給兒子｜徐廷珍退休後的賽特瑞恩｜不讓兩個兒子留學的理由｜先不要讓媳婦人選知道我是誰

PART 17•遺產稅重大妥協論
國家跟家人各分一半吧｜嚴懲非法繼承

PART 18•普通人徐廷珍
為妻子跟職員下廚的領導人｜社區理髮院與澡堂常客｜三十年的應酬人生｜成功的人必須自省過去｜衝勁與義氣

PART 19•翻轉未來的新挑戰
U-health Care新創挑戰｜自我檢查系統是核心｜曼哈頓提議投資4兆韓元｜結合第四次工業革命的娛樂事業｜創立第二個全國企業聯合會，以及創業研討會｜企業家不能搞政治

【後 記】 韓國財閥史上的重大轉變
【附 錄】 徐廷珍年表

推薦序/導讀/自序

■ 所謂的成功只是還沒失敗
作者╱徐廷珍會長

我記得跟這本書的作者──社論編輯郭禎秀的第一次見面，是在兩年前的訪談上。當時我說要去見郭編輯，結果周遭的人都提醒我，他對大企業不太有好感，要我小心。不過見了郭編輯之後，我感受到的是，他並不是為了批判而批判，而是用相當合理的標準對企業進行評判，是一位富有洞察力的新聞工作者。
不久前我聽郭編輯說，他想把對我和賽特瑞恩的觀察記錄寫成書。我告訴郭編輯，如果是寫有關個人私生活的觀察，那就先不了，但如果是這段時間我和賽特瑞恩走過的路的觀察記錄，就請一五一十地寫下。
不過，本書所提到的「成功的」企業這個詞，我想補充一下我的想法。我認為，這世界並沒有所謂成功或失敗的企業。如果要正確表達一般所說的「成功的」企業，我認為用「還沒失敗的」企業描述應該會比較恰當。所有企業都應該持續努力創新跟改變，才能在國際的競爭中不停面對挑戰，然後勝出。當停止挑戰的瞬間，企業就會失敗而被淘汰。以結論來說，我和我們的集團，其實是「還沒失敗」的企業，並且為了繼續保持國際競爭力，而不斷努力著。
此外，我討厭「土湯匙」這個詞。每個人都本能地有一種想成功的慾望，而成功最核心的要素正是那份迫切之心。很多人隨意就把成功、失敗之類的詞掛在嘴邊，但失敗不是可以這樣隨意說出口的。因為有迫切之心的人，即使倒下也會再站起來，做錯了也會回頭檢視，一直到自己成功之前，都會本能地賭上自己的一切努力。因此在斷定「土湯匙很辛苦、很困難」之前，如果充分考慮到我所擁有的這份迫切之心可以如何改變未來，反而可以讓它昇華為優點。
本書拋出了「徐廷珍的真正模樣是什麼？」這種問題。雖然我也不清楚我真正的模樣，但我想用我這段時間認為最重要的四件事情來回答這個問題。
這些話是我在宣布退休的早晨廣播中，給員工們的最後叮嚀。除了這些叮嚀之外，我還說我很感謝、也很榮幸成為賽特瑞恩這艘大船的船長，而我即將告別這段一起前進了二十年的時光。
第一個叮嚀是，我提醒組長以上的幹部要成為「參與型的幹部」。意思是，不要當一個優柔寡斷的主管，也不可以獨善其身，而必須聆聽組員的意見，並在決策時做出合理果決的判斷。完成決策後，也必須成為以身作則的參與型幹部，凝聚所有組員的力量，互助往同一個方向前進。這是我在經營賽特瑞恩集團時，最重視的部分。
第二個，所有幹部都必須實踐「一分鐘忍耐運動」。企業工作並不是一個人能達成的，這個組織化的活動，必須要讓所有幹部像是在跑兩人三腳那樣，彼此配合呼吸來進行。所謂的一分鐘忍耐運動，意思是：如果有想說的話，要先想一分鐘再說出來。組織裡的成員有各自的性格差異，如果都只堅持自己的想法，組織是無法運作的。因此，有時候看到也要裝作沒看到，聽到也要裝作沒聽到，把想說的話忍下來，這些是我職涯期間很注重的要素。
第三個則是「為了未來而準備」的生活習慣。我們必須確認自己目前身處何處，每天想著未來該往何處前進，並找到最合適的途徑。這不只需要知識，而必須讓身體熟悉，讓它變成一種生活習慣。我日復一日尋求創新和領悟，並且不斷磨練、試圖改變生活習慣──這都是我職涯中為了未來而持續準備的日常核心。
最後，比起外部的評價，企業更重要的是要「提高未來生存可能性」。企業必須培養包含幹部的所有利害關係人，創造出收入與獲利相應的能力，並且持續成長。我們集團為了實現這種企業目標，提高未來生存的可能性，會望向未來前進，但也著眼於現在。我們的願景是讓明天的賽特瑞恩比今天的賽特瑞恩成長更多，而我們的主要價值就是實現這個願景。
如果有人問「賽特瑞恩是怎樣的企業」，我認為可以用這句話來回答：「以健全的常識為基礎，首要目標是持續成長的公司」。所謂「賽特瑞恩的健全常識」的概念，是一間可以與公司主人（股東）配合、共享願景的自信公司，所有幹部都能在自己的工作中獲得成就感，並產出最棒的成果，也對國家和人類有所貢獻。賽特瑞恩就是在這種健全的常識中，往明日前進的年輕企業。如果公司有做錯或需改正的地方，就應該準備好認錯並健康成長。
我想，郭編輯撰寫的這本觀察日記，應該會寫下我跟賽特瑞恩的優缺點，以及試錯過程等等。此外，郭編輯雖然不會寫出我沒談到的內容，但應該也會強調他這段時間跟我對話時我分享的部分。
然而，不管這些對面對挑戰中的企業或年輕人有何種意義，光是能讓讀者閱讀，對我和幹部來說就是很大的榮幸了。
同時，這本書給了我和幹部一個機會，共同回顧一起前進的這段時光，也希望對各位讀者而言，記錄我個人與公司成長史之中好的一面，可以成為學習的標竿和契機。
深深感謝寫下這本觀察記錄的郭禎秀編輯，希望可以透過這段引言，鄭重向這段期間支持、關愛我與集團的所有股東和幹部表達感謝。我確信也希望，日後賽特瑞恩集團能成為比現在更好的企業，持續發展成邁向未來的全球化企業。

作者序

■ 不斷挑戰，邁向未來
作者╱郭禎秀

賽特瑞恩的徐廷珍會長是成功的企業家，他創業二十年，已在財經界前四十大企業中佔有一席之地，是名符其實的企業成功神話。就算考慮到賽特瑞恩的市價總額的細微變化，這家企業仍然以48兆韓元（2020年12月11日）擠身上市企業第六名，與三星電子、SK Hynix等韓國代表企業並駕齊驅。賽特瑞恩、賽特瑞恩醫療保健、賽特瑞恩製藥等三劍客的市價總值合計已突破80兆韓元。他持有的上市股票價值超過150億美元（約16兆韓元），在《富比士》即時統計的全世界富豪中，排名第一百零八，最近在韓國則超越已故的三星會長李健熙，成為第一。
新冠肺炎帶來了危機，這卻成為了徐廷珍跟賽特瑞恩的轉機。他們即將成為全世界第三個開發出新冠肺炎治療劑的企業，並迅速躍升為將韓國人從疫情的恐怖中解放的「新冠肺炎英雄」。他表示，讓韓國成為「新冠肺炎淨土」後，賽特瑞恩可以免費提供北韓治療劑，這些話震驚了全韓國。正如1998年，現代集團創辦人鄭周永帶著一千隻牛穿越界線，促成了南北韓的交流，我們似乎可以隱約看到，他可能成為朝鮮半島和平大使的角色。
但另一方面，徐廷珍從創業初期就一直給人「騙子」的印象，他也大方坦承聽過類似傳言。原因可能是他在2013年因股價造假嫌疑被起訴，因而繳納罰金的不堪過往。不過特別的是，他創業二十年，即使已擠進成功企業的行列，卻仍無法完全擺脫騙子的標籤。
徐廷珍的真實面貌為何？如果讀者在判斷真實與否時，這本書能夠適時給予幫助，也算是有意義了。
雖然徐廷珍現在受到許多韓國人關注，但筆者兩年前跟他第一次見面時，他不過就是一個在生技產業中成功的企業人士罷了。當時我突然提議訪談，他出乎意料地馬上接受了。實際上，要跟大企業的領導人安排訪談並不容易。
我想見徐廷珍，因為我很好奇他生長在不寬裕的家庭，而後蛻變成白手起家的成功人物的過程。徐廷珍曾在大宇汽車工作，大宇因為外匯危機倒閉後，他在2000年跟五個後輩一起創業，只用了5,000萬韓元。
雖然他在破產危機時一度想自殺，最後卻創造了主導世界生技市場的企業。「土湯匙」徐廷珍的成功故事，相信能為疲憊不堪的年輕人帶來希望。
若比較韓國、美國、日本三國的前二十大企業，會發現美國、日本當代白手起家的企業超過80%。韓國卻是到五、六年前為止，從祖父或父親手上得到經營權—即所謂的「金湯匙」出身的財閥二、三代，比率仍然是100%。當代創業榮景、未來資產等進入財經界的前二十名，都只是最近的事。即便將範圍擴大到前五十名──白手起家的企業以賽特瑞恩為首，加上Kakao、夏林、SM、Naver、Nexon、湖盤建設、中興建設、Netmarble等，全部也不到整體20%。跟美國、日本的狀態完全不同。如果國家的經濟要活躍，就必須一直有像徐廷珍這樣的新創業家登場。
我也很好奇徐廷珍的成功祕訣跟經營方法。賽特瑞恩在2012年成功開發全球第一個生物相似藥（Biosimilar，專利到期之後模仿生物藥而做出的複製藥）──抗體藥物類希瑪（Remsima），為全球的抗體生物相似藥市場揭開序幕。賽特瑞恩持續開發二號、三號的抗體治療劑──赫珠瑪（Herzuma）及妥利希瑪（Truxima），很快就成為韓國的生技產業龍頭。資料顯示全球有超過三十萬家製藥公司，若營業利潤為基準，賽特瑞恩在2021年排名二十，之後的目標則是在2025年躍升為第十名。
韓國本來是生技的沙漠，因此，賽特瑞恩的成就根本像是奇蹟。
徐廷珍特有的經營哲學是：他相信成功的基礎在於韓國人的「潛力」，而企業最重要的資產在於「人」（員工）。我問過徐廷珍想不想寫自傳，他搖頭拒絕，但表示對於別人寫他的觀察報告沒有意見，並囑咐說「不要觀察我，看看我們公司（賽特瑞恩）這段時間走過的路吧」。他也透露，「希望這個觀察報告可以成為其他人的榜樣」。我可以感覺到，徐廷珍對於他在賽特瑞恩獨特的經營方法非常有自信。賽特瑞恩擁有很多其他企業沒有的東西，不對，應該說有「很多相反的東西」更貼切。徐廷珍說，「我回想自己過去是月薪族的時候討厭什麼，就做了跟那些完全相反的事」。我希望這種「徐廷珍式的顛倒經營」，可以給其他企業帶來新靈感。
三星會長李秉?、現代會長鄭周永等韓國財經界的第一代創辦人，展現了從無到有的偉大企業家精神。而比他們晚二十至三十年登場的第二代創辦人，如大宇會長金宇中，他是月薪族出身，以「世界經營」為目標，展現了新的企業家精神。而徐廷珍是比金宇中晚三十多年出現的2000年第三代。他很常使用「founder」這個詞，也就是「創辦人」。這個詞顯示出他的獨特自豪感──土湯匙出身卻憑己力建立了大企業，與其他二、三代財閥相差甚遠。不過，他說自己沒有什麼「企業家精神」能說嘴，並且為了尋求進步與發展，還會持續尋找真正的企業家精神。我認為這就是謙虛。如果你問我，徐廷珍的企業家精神是什麼，我第一個會強調「不斷向未來挑戰的精神」。接下來，他則是急於想走上一條「企業之路」，希望超越自我跟家人，並且除了幫助公司跟員工，也有益於股東、公司、國家等。
徐廷珍照著他先前的承諾，在2020年12月31日六十五歲退休，與幹部做了離別致詞。他的妻子──賽特瑞恩控股副會長朴京玉（音譯）也在同一天卸下職務。不過他的退休跟一般退休的概念不太一樣，這其實是他挑戰生技產業結合第四次工業革命的「U-health Care」的新開始。徐廷珍不滿足於現有的成功，而是持續不斷地迎向新挑戰，這種作風恰好展現出他真正的企業家精神。在他退休之前，許多美國曼哈頓的國際投資人就已經有意願投資數兆韓元，並且紛紛表現出巨大期待。
這本書精選了從2019年2月第一次到2020年11月最後一次的訪談，過程歷經二十二個月，是我與徐廷珍見面十多次中他分享的故事。其實一開始與徐廷珍的會面不是為了寫書，我們有時單獨碰面，有時則是跟其他人一起。有時談話會超過五個小時，也有過簡短的電話。跟大企業的會長有這種機會談話很不容易，如果沒有他親切的體諒，這是不可能實現的，我想在此表達謝意。
跟徐廷珍見過面的人，都會陷入他奇妙的魅力之中。他有「土湯匙」出身特有的瀟灑跟誠實，講話滔滔不絕，有時還帶點髒話，卻反而更有人情味。他特有的風趣讓人笑聲不斷，相處時感覺時間飛逝。筆者盡量在沒有爭議的前提下，將他的表達原封不動地呈現在本書中。
為了幫助讀者理解，我將對話整理成十九個主題。我不是按照對話的時間順序去編排，所以部份內容可能會重複，甚至矛盾。而我認為有需要的地方，就會加注對話的時間點。這本書可以從頭開始閱讀，也可以按照主題，選擇自己感興趣的部分來讀。
由於本書基礎是談話內容，所以必須確認發言的真偽。我也盡可能確認了徐廷珍談話中公開的內容，但有一部份由於超過筆者的能力範圍，不得不只單純呈現他的言論。另外也有某些部分，可能與當初他發言的意圖不盡相同，這些筆者都會負上全責。
徐廷珍自嘲說，「我不是那麼好的人，不要美化我」。他強調，做事業的人如果活得像模範生，那是賺不到錢的。所以事業成功的人，必須反省自身的過去，並且將成功的果實用之於社會，而非自己。這些話是真實想法，還是過度包裝，全交給讀者自己判斷。不過在這接近兩年的時光，在這主題類似的幾次對話中，他的話語似乎沒有隨著時空有太大變化。
沒有人可以斷定徐廷珍之後的面貌，但有一點很確定的是，他的新挑戰也會在未來持續下去。